第七章 劳动力计划主要机械设备使用及进场计划

第七章劳动力计划、主要机械设备使用及进场计划人力资源管理教程项目三人力资源规划任务一了解人力资源规划的基本常识任务二掌握人力资源需求预测的步骤与方法任务三了解人力资源供给预测方法任务四掌握人力资源规划的编制方法任务一了解人力资源规划的基本常识一、人力资源规划的作用与原则二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的程序四、人力资源规划的发展趋势一、人力资源规划的作用与原则（一）制定人力资源规划的作用（1）有利于组织制定战略目标和发展规划。（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。（3）有利于人力资源管理活动的有序化。（4）有利于调动员工的积极性和创造性。（5）有利于控制人力资源成本。（二）人力资源总体规划（1）充分考虑内部、外部环境的变化内部变化主要指销售的变化、开发的变化或企业发展战略的变化，以及公司员工的流动变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。（2）确保企业的人力资源保障（3）使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源规划的内容人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。它具体包括如下几个方面：（1）阐述组织在战略规划期内各种人力资源配置的总体框架，以及对各种人力资源的需求。（2）阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。（3）确定人力资源投资预算。总之，人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和重要的方针、政策和原则。（一）人力资源总体规划人力资源业务计划主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员招聘计划、人员培训开发计划、人员晋升计划、人员职业发展计划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，这些业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。（二）人力资源业务计划三、人力资源规划的程序（一）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息，其中：组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。（二）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测，其典型步骤如下：（1）现实人力资源需求预测。（2）未来人力资源需求预测。（3）未来人力资源流失情况预测。（4）得出人力资源需求预测结果。（三）人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测，其典型步骤如下：（1）内部人力资源供给预测。（2）外部人力资源供给预测。（3）将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。（四）确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。（五）编制人力资源规划（1）规划时间段：确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。（2）规划达到的目标：确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。（3）情景分析：包括目前情景分析与未来情景分析。（4）具体内容：这是人力资源规划的核心部分，主要包括:项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。（5）规划制定者：规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。（6）规划制定时间：指该规划正式确定的日期。（六）实施人力资源规划人力资源规划的实施是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。（2）要确保不折不扣地按规划执行。（3）在实施前要做好准备。（4）实施时要全力以赴。（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。（七）人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，可从如下三个方面对实施效果进行定期与不定期的评估：（1）是否忠实执行了本规划。（2）人力资源规划本身是否合理。（3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。（八）人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时反馈，进而对原规划的内容进行适时修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。四、人力资源规划的发展趋势就目前来说，人力资源规划的发展趋势主要有如下几个：为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述。对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。由于人力资源市场和企业发展的变化周期缩短，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划。企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。任务二掌握人力资源需求预测的步骤与方法一、人力资源需求预测的步骤二、人力资源需求预测方法一、人力资源需求预测的步骤（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以及现有人员是否符合职务资格的要求。（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。（4）根据统计结论得出现实人力资源需求。（5）根据企业确立的发展规划和年度经营和财务指标，生产方式和管理方式是否转变，产品和服务是否转型，确定各部门的工作量。（6）根据工作量增长或缩减情况，确定各部门需要增加或减少的职务及人数，并进行汇总统计。（8）对预测期内退休的人员进行统计。（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（10）将步骤（8）、（9）得出的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源的需求。最后，将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。二、人力资源需求预测方法（一）定性分析法此方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。定性分析法又包括现状预测法、经验预测法和德尔菲法三种。11>．现状预测法这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。2．经验预测法是一种比较简单的预测方法，适用于较稳定的小型企业。它是根据以往的经验来推测未来的人员需求。不同管理者的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作方式发生变化的职务，该办法不合适。3．德尔菲法德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。德尔菲法的具体做法是，首先将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题，然后将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以考虑。这使专家有机会修改自己的预测并说明修改的原因，再将修改结果寄回。经过3～4次反馈，专家的意见趋于集中。最后通过一些数字化处理，可得出结果。由于这种方法是在每个专家均不知其他专家的任何情况下进行的，因而避免了人际关系、群体压力等缺点，也解决了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛应用，德尔菲法适用于长期预测。使用德尔菲法时，应注意以下问题：（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯定程度。（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。尽管德尔菲法具有明显的优点，但是这种方法也需要其他方法作为补充。该方法的难点在于如何提出简单明了的问题，如何将专家的意见归纳总结。为了弥补德尔菲法在这方面的不足，我们可采用名义小组讨论法。这种方法是请各位专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，大家围在一张桌旁，每人根据现有的信息与资料，列出一张问题清单，组织者再将所有专家提出的问题一一列出，请各位专家予以归纳。定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有以下几种。1．总体需求分析预测法总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T式中：Q——未来一段时间内企业需要的人力资源。P——现有的人力资源。C——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务减少，C就是负的。T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。（二）定量分析法2．人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法可用下列公式来表示：式中：Q——指未来一段时间内所需要的人力资源。TB——未来一段时间内人力资源预算总额。S——目前每位员工的平均工资。BN——目前员工的平均奖金。W——目前每位员工的平均福利。O——目前每位员工的平均其他支出。a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比。T——指未来一段时间的年限。这种方法更多地从企业的财务预算出发，确保有多大财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。3．劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。基于劳动定额的人力资源需求预测分析方法可用下列公式表示：Q＝（W/q）（1+R）式中：Q——指未来一段时间内所需要的人力资源。W——企业计划期任务总量。q——企业标准定额。R——计划期劳动生产率变动。R＝R1+R2-R3其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率系数的提高；R2表示企业员工经验积累导致的劳动生产率系数的提高；R3表示由于劳动者及某些因素引起的劳动生产率系数的降低。4．多元回归预测法多元回归预测法是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素变化的趋势，就可推测出将来的数值。此方法有五个步骤：第一步：确定与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。第三步：计算劳动生产率。第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时期中劳动生产率的变化趋势，必须收集该时期的产量和劳动力的数量数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其他方法，如时间序列法、随机过程法等。任务三了解人力资源供给预测方法一、企业内部人力资源供给预测二、企业外部人力资源供给预测三、人力资源的供需平衡一、企业内部人力资源供给预测（一）定性分析法1．管理人员接续计划该预测技术的基本分析模型如图所示。首先，根据职务分析给出的任职资格和要求，在次一级职务或岗位上的现职人员中找出可以被提升的人员，但他们只是人才储备而已，不一定都会得到提升。其次，对该职务可能的人员流入量和流出量进行估计，可能的流入量主要包括可提升的员工和招聘进来的新员工，可能的流出量包括提升、退休、辞职、解聘和降职等。最后，用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。2．继任卡法继任卡法是通过继任卡来预测组织内部的人力资源供给的方法。它的一般形式如表所示。表格说明：A填入现任者晋升的可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小——甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1～3年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在3～5年内可以晋升。B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，它仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。1、2、3分别代表三位继任者。C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者表示方法相同）。最后一行为紧急继任者（如当现任者突然死亡、突然辞职等）的年龄、姓名和职务等情况。继任卡的作用：使企业不会由于某个人的离职而影响到工作。显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级需要1～3年的时间）。使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。（二）定量分析法——马尔可夫模型马尔可夫模型的基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。也就是说，在一定的时间段中，从某一状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态（类）的总人数的百分值来表示。因此，通过将过去某时间段中人员流动的资料构成转移矩阵，作为预测的依据。如果给定各个状态（类）的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，那么各类人员未来时刻的人数就可以预测出来。二、企业外部人力资源供给预测对于组织外部人力资源供给预测要考虑的因素如下：（1）本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。（2）本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。（3）本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达，对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。（4）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源供给的质量。（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。（7）本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般说来，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。（8）本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。（9）本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。（10）另外还有许多本地区外的因素对当地人力资源供给有影响，如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等。2008年1月1日《中华人民共和国劳动合同法》的出台，将会对企业用工和劳动者就业等产生深刻、积极的影响。三、人力资源的供需平衡（一）人力缺乏调整方法1．外部招聘2．内部招聘3．内部晋升4．继任计划5．技能培训（二）人