第三章组织中的群体

第三章组织中的群体【学习目标】了解群体发展的阶段和群体的行为特征；了解团队和群体的区别；理解群体决策中的问题；理解冲突的过程和后果；掌握优化群体决策的方法和沟通的过程；掌握冲突的处理办法。17/22/2024引导案例开灵液压泵件厂增建女工休息室开灵液压泵件厂未建家属宿舍，职工散居全市各地。为避免上班迟到，职工们通常很早出门。由于女工休息室少，休息环境拥挤吵杂，女工们并没有得到很好的休息，她们时常因为操作失误而造成废品，被扣奖金。女工李木兰先是一个人向厂部反映希望增建女工休息室，没有引起厂领导的重视。后来，李木兰说服15名车间女工联合起来向厂部提出她们的要求，终于引起了厂部的重视。人们常说，个人力量难以达到的目标往往通过群体行动可以实现。群体行为是组织行为学必须加以研究的重要内容。27/22/2024第一节关于群体的概述一、群体的基本概念和分类（一）群体的定义和特征群体(group)是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖，遵守共同行为规范的个体组成的个体集合体。37/22/2024群体的具有以下特征：（1）群体拥有一定的行为规范，群体成员在行为上相互制约，须遵守共同的行为规范。（2）群体成员直接接触，相互联系，相互影响，相互作用。（3）群体成员具有群体意识和归属感，意识到自己是群体中的一员。（4）群体成员分工协作，具有共同的目标，因而赋予群体一定的组织性。47/22/2024（二）群体的功能1．完成组织所赋予的任务2．满足群体成员的需求3．把个体力量汇合成新的力量57/22/2024个案3-1人们为什么会加入群体“我是我们学校篮球队的队员，上个礼拜四，我们在全区篮球邀请赛上夺得了冠军，你看到我们在《黄埔区新闻》上的照片了吗？”这样的话语显示了人们对加入某个群体所带来的荣誉的满足感。“在加入蒙牛公司之前，我觉得自己一无是处。但在这个家庭般温暖的环境中，我和同事们结下了兄弟般的友情，我觉得自己重要多了。”这句话表明，受到高度好评的群体能增强人们的自我评价。“我先生是某公司的总裁，我们家生活宽裕，不缺钱花，他总是让我辞职回家做全职太太，但我不想放弃我的工作，因为我喜欢和我的同事在一起，一边工作，一边交流，不至于一个人呆在家中太孤独、太郁闷。”工作群体通常都能够满足人们对友谊的渴望和社交的需要。“我是学校智能交通教研室的成员之一。为了完成一项国家自然科学基金的研究课题，我们从管理工程系、计算机工程系、路桥建筑系等部门选出9名代表来共同完成这个攻关项目。”当需要汇集多方面的才干、知识和权力才能完成工作时，管理层就要依靠群体的运作。67/22/2024（三）群体的分类1．按群体构成的原则和方式分类正式群体命令型群体任务型群体非正式群体利益型群体友谊型群体77/22/20242．按群体的开放程度分类开放型群体封闭型群体3．按群体在社会上发挥的作用分类实属群体参照群体4．按群体规模分类大群体小群体87/22/2024想一想：参照群体在社会上发挥着表率作用，其标准和目标成为人们的向往和追求。但是，为什么有时我们会看到，树典型、树标兵活动表面上搞得轰轰烈烈，但实际效果却不大呢？97/22/2024二、群体发展的阶段

前阶段

阶段1形成

阶段2震荡

阶段3规范化

阶段5中止

阶段4执行任务

图群体发展五阶段3-1这五个阶段中，每个阶段都可能产生高绩效。在某些情况下，高水平的冲突可能导致较高的群体绩效。而且这五个阶段并非总是依次进行的，有些阶段可能同时进行，比如，震荡和执行任务就可能同时发生。此外，群体也并非总是从一个阶段向前发展到另一个阶段，而是有可能退回到前一阶段。

107/22/2024三、群体凝聚力群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。群体凝聚力与群体团结性既有相似之处，又有严格的区别：凝聚力主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其他群体的倾向；群体团结则既包括群体内部的团结，也包括与其他群体的相互支持、相互协调。117/22/2024个案3-2惠普公司的凝聚力惠普公司对员工有着极强的凝聚力，这是一种友善、随和而很少压力的公司氛围。该公司在组织目标的引言部分明确指出：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。工程师们不但在工作中可以随意取用各种备品，而且实际上公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些备品所做的事是否与他们手头在研的项目有关，他们摆弄这些玩意儿总能能学到一些东西，这种学习对公司是有益的。这种对员工高度信任的精神理念，使员工感到自己是惠普这个集体的一部分。127/22/2024（一）影响群体凝聚力的因素1．群体成员在一起的时间2．加入群体的难度3．群体的规模4．群体成员的性别构成5．外部威胁6．以前成功的经验7．有效情绪认同8．群体内部的奖励方式9．群体的领导方式137/22/2024（二）凝聚力对群体绩效的影响一般情况下高凝聚力的群体确实比低凝聚力的群体更有效，但群体凝聚力与群体绩效的关系比较复杂，还有其他种种因素，如态度、目标一致性等在起作用。147/22/2024个案3-3向蚂蚁学习群体智慧一窝蚂蚁有时多达几万只，每一个蚁窝由一只蚁后、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细：如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园，大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功。蚁群能对环境做出快速有效的反应，比如寻找通往食物源的最短路径、分派工蚁做不同的工作或保卫领土不受邻居侵袭。这是因为蚁群拥有一种被称做“群体智慧”的东西。现在“蚂蚁搬家及运食”的故事，经常被人们用于诠释齐心协力、团队合作的意义，因为它们这种群策群力和高效率的团队协作方法，是值得人类反思与借鉴的。157/22/2024四、群体和团队的区别（一）团队的基本概念1．团队的定义由一些知识技能互补、彼此承诺、协作完成一项共同目标或一系列绩效目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任167/22/2024为什么工作团队会受欢迎？为何使用团队

?创造团队精神充分利用工作团队的多样化让管理者做更多的策略管理提高绩效增加弹性

177/22/20242．常见的团队类型（1）问题解决型团队（problem-solvingteam）?图3-2解决问题型团队5~12名员工组成。每周几个小时碰头。着重改善质量/效率/环境等问题。改进程序和工作方法。几乎无权采取行动。187/22/2024（2）自我管理型团队（self-managedteam），也称依靠自我或自我指导的团队。图3-3自我管理型团队

真正独立自主。

10~15人组成。责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）。挑选队员。197/22/2024个案3-4SOHO的工作方式SOHO就是指在家或是任何你愿意的地方工作，并利用各种通讯技术进行沟通。李嘉实是一家小型软件公司的老板，他的公司仅有10名员工，但这10个人全部都是程序设计高手。在李嘉实的工作室里，他通过电话、传真或E-mail与系统分析员、程序员们（他们各自有自己的工作地点）联系，了解他们工作的进展情况，布置下一步的工作计划；他也利用这种方式与客户谈生意。员工的工作成果会及时以E-mail的形式提交给公司，并得到相应的报酬。当然，李嘉实定期与员工单独见面，大致一月一次，面对面地交流看法，解决最紧要的问题，例如程序的协调。虽然SOHO既节省开支又节省时间，而且提高给员工们更加自由的工作空间，但也有不少缺点。例如，不见面的交流总让人觉得不真实；SOHO模糊了工作与生活的界限，使那些“工作狂”有机会不分昼夜地工作；而且SOHO并不适合那些传统的行业。207/22/2024（3）多功能型团队（crossfunctionalteam）

图3-4多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。交换信息。激发新的观点。解决新的问题。协调复杂的项目。需要不断的沟通。217/22/2024麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。比如广告牌被风吹倒砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。个案3-5麦当劳的多功能型危机管理团队227/22/2024（4）学习型团队（1earningorganization）

在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。团队对巨变的外部环境具有很强的学习能力、适应能力和进化能力。

237/22/2024个案3-6提倡“团队即学习”的微软公司比尔·盖茨认为越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体。为了使创新成为公司生存发展的内在动力，必须首先解决学习组织的问题。微软创建的学习型组织遵循三大理念：“自我批评”、“信息反馈”和“交流共享”。同时，微软大力提倡在各种非正式场合下的学习，如相同职能部门的经理层人员把每天的午餐会作为学习交流的场所。一本新书、一篇好的文章或是一种灵感创意，都能成为微软员工在电子邮件中频繁交流的内容，这种形式被他们形象地称为“东走西瞧”。学习即财富，学习即成功。正是因为勤于学习、善于学习，所以微软总能敏锐地把握到电脑行业的发展命脉，总能持续不断地推陈出新。247/22/2024（二）团队与群体的区别所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才有可能成为工作团队。团队和群体的主要区别在绩效、管理、目标、联系方式、技能组合等几个方面。257/22/2024图3-5团队与群体的比较集体和绩效积极个体的或共同的灵活相互补充的目标协同配合责任管理公式技能信息共享中性（有时消极）个体化规则随机的或不同的群体团队267/22/2024想一想：龙舟队、旅行团、足球队和候机室的乘客这四个类型中，哪些是群体。哪些是团队？实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的乘客也只能是一个群体。

277/22/2024再举一例：NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这支明星队是团队还是群体，或是其它组织?答：明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。287/22/2024第二节群体决策一、群体决策概述群体决策就是由多人组成的群体共同参与和做出的决策。297/22/2024（一）群体决策和个体决策的比较表3-1群体决策与个体决策的比较衡量指标个体决策群体决策速度性快慢正确性较差较好创造性相对于任务结构不明确或需要创新的工作而言较大相对于任务结构明确、有固定执行程序的工作而言较小冒险性因个体的个性、经历而异若群体成员，特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性307/22/2024个案3-7巴巴拉零售联盟组织的集体决策当由于商业网络密布，致使许多零售企业的盈利下降之时，巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。董事长王生主张在公司内推行协商一致的管理方法，使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。通过群体决策打破了部门壁垒，促进了部门协调，有效地帮助许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。尽管集体制定决策可能是费时的，但决策和计划的实施却很迅速。但也有少数人对群体决策持反对态度，马生就认为这种方法是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳决策。马生同时指出群体决策之所以行得通，只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了，新的董事长则不一定会保持这种管理风格。到那时，管理人员之间的合作也就结束了。317/22/2024（二）群体决策的优缺点1．优点（1）决策质量高（2）决策一贯性强（3）决策可接受性高（4）决策合法性强327/22/20242．缺点（1）责任不清（2）决策成本高（3）从众压力大（4）少数人控制337/22/2024想一想：美国有句谚语说：“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。”你认为应当如何扬长避短，充分发挥群体决策的作用呢？347/22/2024个案3-8关于群体空想症由于参与决策的群体成员自觉不自觉地把保持群体一致和创造和谐气氛作为目的，所以往往不能理智地分析各种备选方案，结果造成决策的失误。这种行为趋向叫群体空想症。现代决策强调依赖集体的智慧和力量，然而，群体的决定有时却比个体的决定还差劲许多。在美国的一个矿山小镇，出现了一些塌方的细微迹象。矿山工程师认为情况很危险，希望市民能尽快撤离。但市民委员会在俱乐部里举行的讨论中，大家谈笑风声，认为没有必要大惊小怪，过去曾有过一些类似迹象，但多少年相安无事，工程师的警告不过是小题大作。没想到后来果然发生了大范围塌方，造成了惨重的人员和财产的伤亡。当群体首脑想使其它成员成为自己的橡皮图章时，群体决策也不能优于个体决策。安徒生的童话《皇帝的新衣》是一个最好的例证。357/22/2024二、群体决策中的问题（一）风险心理受群体动力的影响，群体决策中的风险心理主要表现为“冒险转移”现象。即群体决策往往比个人决策有较大的冒险倾向。其原因是：1．风险分摊2．领袖影响3．文化的放大效应4．社会比较作用367/22/2024想一想：你是否完全赞同以上对群体决策中冒险转移的原因分析，查查资料，提出你的看法。377/22/2024（二）创造心理创造心理指人们综合各方面的信息，形成确定的目标，产生有社会价值的新思想、新理论、新方法和新的物质成果过程的心理活动。在顺利的情况下，一群人在一起劳动，不但能发挥群体效能在力量上的“一加一大于二”的品质，而且使这种品质也能在激发群体创造性上得以发挥。387/22/2024三、优化群体决策的方法（一）头脑风暴法（brainstormingtechnique）头脑风暴法是让成员开动脑筋、敞开思想、畅所欲言的一种群体决策方法，能够克服由于群体成员心理的相互作用与影响，而屈从于权威或大多数人的意见的压力。397/22/20241．头脑风暴法应遵守的原则无批评，不评价，不做结论；鼓励各抒己见，自由发言；追求尽可能多的方案；取长补短，鼓励补充、改进和综合。407/22/20242．头脑风暴小组的成员选取小组以10～15人为宜，会议时间以20～60分钟效果最佳。（1）所有参加者都应具备较高的联想思维和综合设想能力。（2）参加者如果相互认识，应从同一职位（职称或级别）的人员中选取。（3）参加者如果互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。（4）参加者的专业能力应与所论及的决策问题相一致。（5）主持人应熟悉头脑风暴法的处理程序和方法。417/22/2024个案3-9头脑风暴座谈会上诞生的“直升机扇雪”方案某地的冬季格外严寒，风雪交加，线缆上积满冰雪，严重影响输电和通信。为了解决这一问题，有关方面组织不同专业的技术人员召开了一次头脑风暴座谈会。与会人员按照头脑风暴法“自由思考”的原则，七嘴八舌地议论开来：有人提出设计线缆清雪机器人；有人想到焚烧稻草生热化解冰雪；有人建议用振荡技术清除积雪；有人设想乘坐直升飞机去扫雪……尽管有些提法和设想难免让人觉得滑稽可笑，但在会上大家遵守“延迟评判”的原则，并无人提出批评或驳斥。相反，围绕用飞机扫雪的想法，有技术员联想到可以依靠调整旋转的螺旋桨将积雪扇落。于是，关于用飞机扫雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的12名技术人员共提出80多条新设想。会后，有关方面组织专家对设想进行分类论证，并经过现场试验，终于确定了“直升机扇雪”的方案。427/22/2024（二）德尔斐法（Delphitechnique）又称专家意见法，是一种定性预测的、背对背的群体决策咨询方法。德尔斐法的主要目的是通过一系列精心设计的问卷获取专家成员的一致意见。德尔斐法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。437/22/2024（三）名义群体法

（nominal-grouptechnique，简称NGT）在决策制定过程中限制群体成员的讨论，故称为“名义群体”。主要优点在于，使群体成员正式聚集在一起，但又不限制每个人的独立思考。447/22/2024（四）电子会议法（electronicmeetings）电子会议法是将传统会议与尖端信息技术相结合的一种最新的群体决策方法。它利用软件环境和互联网，使身处各地的会议参加者得以在虚拟的空间中共享信息，浏览会议文件，讨论议题。457/22/2024个案3-10合适的营销方案的决策今天，赵厂长请来了某大学管理系教授陆先生，列席该厂产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老黄，财务科长老周，销售科长小杨。会议首先由赵厂长提议请大家讨论产品要不要提价，老黄说应马上提价16%，现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。老周完全同意老黄的观点。小杨表示突然提价无法向一个多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可老黄坚持要提价。陆教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案供讨论。于是气氛活跃起来，大家商定马上把提价一事通知主要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电话通知销售代理们。会后大家分头行动，收到了较好的效果。在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。陆教授以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。467/22/2024第三节群体内的沟通个案3-11思想交流的作用英国大作家肖伯纳曾经说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，个人手中仍然还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交流思想，那么我们每个人便有了两种思想。”肖伯纳的话形象地说明了人们思想沟通和交流的意义。这句话同样说明了在组织管理中，促进组织成员的思想沟通可以提高组织的整体竞争力。477/22/2024一、沟通的过程沟通（communication）是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。信息沟通一般包含以下四个要素：信息的发送者信息的内容传递的媒介信息的接受者487/22/2024信息源编码通道解码接受者反馈噪声噪声噪声噪声图3-6沟通过程模型497/22/2024个案3-12三位幸存者的求救

有一条船在海上遇难了，留下三位幸存者。这三个人分别游到三个相隔很远的孤岛上。第一个人没有无线电，他只有高声呼喊，但在他所处的小岛上，除他之外，根本就没有第二个人。第一个人因不能联络上信息的接受者，他的求救失败了。第二个人有无线电，可惜设备受潮了，救援飞机从他的小岛上空经过时，只收听到既不清楚，也不明显的微弱杂音，飞行员以为是自己的无线电系统受到磁场干扰，所以未加理会就飞离了该岛。这第二个人虽然进行了联络，但发出的信息不清晰，对方无法辨认，信息的传递也告失败。第三个人有一架完好的无线电，他通过无线电向外报告自己遇难的情况和当前所处的方位，救援人员收到他发出的呼救信号后，迅速前往搭救。第三个人终于实现了有效的沟通。507/22/2024沟通的方式收发电子邮件开会电话或传真联系阅读备忘录面对面的交流作报告或演示517/22/2024二、沟通的分类从沟通的组织性质角度分类，可以分为正式沟通和非正式沟通。根据沟通的方向，可以将沟通分为：自上而下沟通（下行沟通）、自下而上沟通（上行沟通）、水平沟通。从沟通媒介角度分类，可以将沟通分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介沟通。从有无反馈角度分类，可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。

527/22/2024想一想：如果一个企业的一把手总觉得别人跟不上他的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么？可以采取什么措施解决？537/22/2024三、正式沟通的网络ABCD链式ABECD轮式ABECD环式全通道式ABCDEY式ACBDE图3-7正式沟通的网络547/22/2024表3-3沟通网络与评价维度网络类型沟通效率精确度组织效果领导者作用士气其他影响链式快准较易产生组织化，组织很稳定显著低任何环节都不能有误或打折扣轮式快准迅速产生组织化，并稳定下来非常显著很低成员之间缺乏了解，工作难以配合、支持Y式快准较易产生组织化，组织稳定显著低是由轮式与链式混合而成的环式慢低不易产生组织化，组织不稳定不存在领导作用高邻近的成员之间联系，有临时性全通道式慢较准不易产生组织化不存在领导作用高成员之间相互了解，适合解决复杂问题557/22/2024个案3-13一对多的轮式沟通在吴总经理的领导下，公司一直实行集权式管理。这天，吴总经理出差两个星期刚回到公司，许多中层干部和办公室人员，马上就围拢过来。大家站在吴总的大办公台前面，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会。有人向吴总汇报近日工作进展情况，有人向吴总请求下一步工作的指示，有人向吴总反映公司内外出现的新动态。领导一回来谁都来报告，可见吴总的管理权力是高度集中的。而各人都只向这一位领导人报告，此种沟通方式属于一对多的轮式沟通。567/22/2024四、沟通的功能从中国古代的明君纳谏到西方现代管理者的透明办公室，都说明了沟通被视为事业成功的关键。这一方面说明了有效沟通在组织中的重要作用，另一方面更说明了实现有效沟通并非轻而易举，需要参与沟通的各方付出许多努为和心血。对组织而言，沟通是实现整体优化的需要，具有控制、指导、激励、决策、反馈和评价、信息交流和情绪表达等功能。对个体而言，主要包括同事之间、上下级之间的沟通。有了良好的沟通，在组织中办起事来才能畅行无阻。577/22/2024古时候，人们的口音言语都是一样。在上帝特别的照顾下，诺亚的子孙免于在大洪水中丧生。大洪水过后，他们往东边迁移到示拿平原，就在那里住下了。他们彼此商量说：“来，我们做砖，用火烧硬。”他们就以砖当石，以沥青代灰泥。他们说：“来，让我们建造一城一塔，塔顶通天，好传扬我们的名，免得我们在地面上分散了。”耶和华上帝降临观看他们所造的城和塔，说：“他们都是一个民族，都说一样的语言。他们如今既然开始做这件事，以后就会为所欲为了。来，我们下去，变乱他们的口音，使他们彼此语言不通。”于是，上帝使他们从那里分散到世界各地。他们就停止造城和塔了。人们称那城为“巴别”（“变乱”意），那塔“巴别塔”。《旧约·创世纪》）【故事】587/22/2024想一想：管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某个人，最好形成文字；如果你想批评某个人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”你同意这种主张吗？597/22/2024五、有效沟通的障碍如果在日常生活中您听到了这些话：“如果您的意思正是这样，那又为何不这么说？”、“我实在没听明白。”……那么，就是沟通障碍出现了。而通常这些话我们可能不会说出口，只是以皱眉或叹息的形式表达出来。沟通过程的各个环节都可能给交流的信息带来歪曲和失真，从而影响组织沟通的效果。607/22/20241．编码阶段编码阶段的影响因素主要有：语言和非语言性沟通手段的选择发送者的表达能力双方社会环境与知识经验的局限发送者对接受者的知觉、价值观和信仰的了解程度等。617/22/2024秀才买柴的故事：话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴人虽然听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：1、为什么卖柴人听不懂秀才的话？

2、听不懂秀才的话是卖柴者一人的问题么？思考：是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到预期的目的。627/22/2024图3-8信息沟通所必需的经验共通区

（a）

（b）637/22/20242．传递阶段传递阶段出现障碍，主要是由于渠道选择不当，或者是信息量不合适。●沟通量●沟通内容的复杂性●与他人联●工作的常络的需要

性协调●时间限制●与别人相●决策的量距的远近与质的要求●沟通量●沟通内容的复杂性欠载适量超载冷漠离心、士气低落积极性强、生产效率高压力大、困惑出错负载性因素组织性因素个人性因素后果负载状态图3-9组织沟通中的负载647/22/2024想一想：是否信息失真尚可接受，而欺骗则不行？“无恶意的小谎言”真的不伤害任何人吗？谈谈你的看法。657/22/2024为了理解而不是评论解码阶段接受者要倾听和理解，若倾听效果不好，或对信息做了不合适的过滤，以及理解方面发生差异的话，也会造成沟通障碍。（1）倾听的有效性3．解码阶段667/22/2024表3-4倾听的类型和功能类型功能例句指导型倾听为讲述者的谈话设置限度并确定方向我要是你，对这事就干脆不予理睬。判断型倾听把个人的观点与价值判断引进谈话中你完全正确，跟老汤这种人根本无法相处好。探索型倾听提出一些问题，试图抓住事情的核心这是啥时候开始的？你想让我为这事做点啥？调解型倾听安慰对方，大事化小你跟老汤今天算倒霉，别担心，明天就会全忘掉了。主动型倾听创造支持性氛围，鼓励对方谈出心里话并解决问题，只对对方所说做中性反馈你跟老汤关系不好，这件事使你挺烦恼咧。677/22/2024（2）选择性知觉

美国通用汽车公司的前副总裁德洛里德曾说过：“从下级接收者报上来的情报经过层层过滤，往往使上面接触不到实际情况。下级提供资料，往往是为了获得他们所希望的回答，或者是报喜不报忧，猜度领导需要什么，然后上报什么。”组织中的各个层次容许的理解差异信息源图3-10层系组织中的信息过滤（3）接受者的理解差异

687/22/20244、反馈阶段

在反馈阶段，影响有效沟通的因素主要是上级对待下级的态度以及下级对待上级的态度。

697/22/2024个案3-14不欢而散的电话联系

城建公司质量管理部经理杨萍在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老杨认为，公司领导并不重视质量管理，只是做些花架子应付上级的检查。公司领导则认为他们是十分重视工程质量的，只是老杨的控制方案成本太高且程序复杂。这几个月来，矛盾呈激化状态。星期一上午，老杨接到公司刘副总的电话，通知他去上海参加一个为期10天的短训班，而老杨则认为自己主持的质量控制改进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导明明知道这个情况，却这样安排工作，似乎明摆着是不支持自己的工作。所以老杨很不耐烦地回绝了领导的安排。而刘副总也很生气，认为老杨这人很难打交道。双方在电话里不欢而散。很显然，在这次通话过程中，老杨的态度影响了他对派他去上海培训这一信息的理解，老杨对于信息的译码出现了问题。707/22/2024六、有效沟通的技能个体的沟通技巧障碍排除正确的表达有效的倾听和询问利用身体语言适宜的环境自信平和717/22/2024管理者的沟通技巧障碍排除积极倾听：管理者要以良好的精神状态和投入的姿态倾听。信息清晰：信息明确；用语正确；信息量适中。

重在坚持：管理着在沟通中必须注意沟通的持续性和经常性。

真诚沟通：管理者必须把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。727/22/2024组织：整体促进和完善障碍排除建立双向沟通机制

建立多种沟通渠道

737/22/2024个案3-15沟通中的跨文化问题

人际沟通在世界各地并不是以相同的方式进行的。在美国等一些重视和强调个人的国家中，沟通风格是个体取向的，并且直言不讳。美国的管理者在协商问题时，习惯于使用备忘录、布告、论文及各种正式的沟通手段表明自己的看法和观点。美国主管为了使自己获得晋升或使下属接受自己的决策，常常保留机密信息。出于自我保护的目的，下级员工也同样如此行动。在日本等一些推崇集体主义的国家中，人际间的相互接触相当频繁，而且更多是面对面的非正式沟通。日本管理者总是先进行大量的口头磋商，然后才以文件的形式总结出决议的内容。在日本，不同等级的工作人员经常挤在一起工作，他们的工作空间是开放式的。这些文化差异使得经营管理者在沟通过程中遇到不少困难。比如在谈判桌前，美国人一开始就切入正题，日本人则以建立关系为开始；美国人希望一开始就涉及数字和细节，日本人则从谈规则入手；美国人倾向于直截了当地表明他们的拒绝，而大多数日本人会认为这种态度是攻击和冒犯。747/22/2024第四节冲突管理一、冲突概述（一）冲突的定义冲突是指行为主体之间目标、认知或情感互不相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。757/22/2024冲突与竞争区别：冲突的双方目标不一致，而竞争的双方则有相同的目标，不需发生势不两立的争夺。联系：激烈的竞争可能导致冲突。767/22/2024想一想：你对“冲突本身并无好坏之分，只有从群体绩效的角度，才能判断其价值”这句话如何理解？777/22/2024（二）冲突的特征1．客观性冲突产生的原因误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败冲突是无处不在的。787/22/2024

2．二重性表3-5冲突对于组织的利与弊消极影响积极影响成员心理影响引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强人际关系影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，凝聚力削弱“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互间的吸引力，群体间的冲突促进群体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力

工作动机影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力

工作协调影响导致人与人之间、群体与群体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展

组织效率影响互相扯皮、攻击，转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，争夺资源，造成积压、浪费反映出认识的不正确、方案的不完善，要求全面地考虑问题，使决策更为周密

组织生存发展影响冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的利益及整体利益，有可能使组织在内乱中濒于解体冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展

797/22/2024表3-6建设性冲突与破坏性冲突的区分建设性冲突破坏性冲突关心目标关心胜负对事不对人针对人（人身攻击）促进沟通阻碍沟通807/22/20243．程度性

图3-11冲突水平与组织绩效情景Ⅰ：很少冲突，一团和气，极少创新，停滞不前，组织绩效较差。情景Ⅱ：适度冲突。思想交锋，不断创新。最佳的冲突状态，组织绩效较佳。情景Ⅲ：冲突剧烈，分崩离析，混乱无序，不合作，组织绩效较差。817/22/2024个案3-16激发冲突的沟通技巧从富兰克林·罗斯福执政时期开始，白宫就常常运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过某种信息渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“不小心泄露出去”。若这名候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将真的就任命他为法院院长。但是，若是发现这名候选人缺乏新闻、媒体和公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表“此人从未在考虑之列”这样的正式讲话。白宫的任职者不论属于哪个党派，都一直使用这种方法作为激发冲突的技术。它易于逃脱的特点使其十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。827/22/2024二、冲突的过程阶段Ⅰ潜伏期阶段Ⅴ结果期

阶段Ⅳ行为期

阶段Ⅲ感觉期

阶段Ⅱ认知期沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意图竞争合作妥协回避迁就公开冲突己方的行为对方的反应提

高组织绩效降

低组织绩效前提条件图3-12冲突过程837/22/2024（一）潜伏期存在可能产生冲突的潜在原因首先，源自沟通障碍。其次，源自群体结构。第三，源自个人因素。847/22/2024个案3-17充分交换意见以减少冲突的发生在精细化工公司的某次经理办公会上，二分厂的张厂长激烈地批评人力资源部经理许全说：“二分厂需要学分析化学和工业仪表专业的本科生或大专生，而你们却只管往公司引进了那么多搞化工设备和系统集成的研究生和MBA，人力资源部到底在做什么？！”许全反驳道：“你清楚公司的发展战略吗？我们这样做是有依据的，是按照经理办公会的要求去做的。”张厂长冷笑着说：“二分厂不发展，你那个发展战略有什么用呵。”李书记总结说：“人力资源部进什么人当然要统筹考虑公司未来发展对人才储备的需要，而二分厂的发展也无疑有其独特的用人要求。张厂长、许经理你们的主张都有道理，但是要充分地交换意见，加强协调。这样吧，你们会后商讨一下，下周开办公会时，拿个可行的方案出来。”857/22/2024（二）认知期感知是冲突的必要条件。在认知期，冲突问题变得明朗化了，冲突的各方已经感知到潜在的冲突，但未必会让冲突继续发展下去，因为在认知期，情绪起着重要作用。867/22/2024（三）感觉期在冲突感觉期，处理冲突可按两个维度来展开，其一是合作程度，其二是肯定程度。据此，可划分出五种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）、妥协（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。877/22/2024想一想：当面对冲突情境时，你通常是希望不惜一切代价获胜、希望发现一种最佳的解决方式、希望逃避、希望施惠于人，还是希望共同分担？887/22/2024（四）行为期行为期中冲突是明显可见的，包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说，一方有行为，另一方也有反应。行为期可以被看作是一个动态的相互作用过程。彻底的冲突公开摧毁对方挑衅性的身体攻击威胁言语攻击质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突图3-13冲突强度图897/22/2024（五）结果期冲突发生之后，其结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。传统的组织习惯于回避和抑制冲突，但在今天这样竞争激烈的鼓励变革的时代，组织应当认识到必要的冲突是激发创新所必需的。所以，在组织中应鼓励发表不同意见，在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者，甚至奖励持异议者而惩罚那些冲突回避者，努力营造有利于变革与创新的文化环境。907/22/2024个案3-18新锐事件上个月底的周末，李丹在整理一些旧文件时发现一份2年前的报告，是设计部周经理给王总的。内容是说当时为新锐工厂生产的一批零件质量有缺陷，但重新生产肯定完不成合同，不如先把货发出去，短期内应该不会有大问题。李丹非常惊讶，一定要我下周和新锐说清楚，她认为这是基本的商业道德，也只有这样才能避免和新锐关系的破裂。我找到王总，王总告诉我：当时我厂正在加速发展，一直加班加点，有段时间质量有些跟不上，而新锐厂又非常信任我们，几乎从不验货，事后他们也并未发觉，与我厂的关系一直都很好。我一向非常敬重王总，决定继续保守这个秘密。但问题还是发生了，第二周新锐不知怎么知道了这件事，他们的采购主管黄伟提出，要终止和我们的合作关系；但若我们以后的供货价格压低20%,他们就可以替我们保密，不将此事宣扬出去。公司召开了紧急讨论，同意接受他们的条件。很快其他公司纷纷猜测，搞得我们非常被动，订单也开始减少。917/22/2024三、冲突的处理得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热反思：我们是如何平息冲突的?927/22/2024三、冲突的处理（一）处理冲突的原则1．西方的原则倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。2．中国的原则贵和——贵和，就是以和为贵，和而不同。持中——就是坚持中道，不走极端。

937/22/2024（二）处理冲突的模式1．托马斯二维模式以冲突双方彼此之间的得失权衡为基础，以试图使他人的关心点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。

947/22/2024不合作

合作

满足对方利益的愿望满足己方利益的愿望低

高竞争

己得彼失我赢你输回避

各无所得容忍中立

合作互补共得获得共赢

妥协

各有得失互惠交易迁就

己失彼得迎合对方

图3-14托马斯二维模式957/22/2024表3-7五种冲突处理策略的运用处理模式适用场合竞争1．至关紧要之时，需迅速、果断行动——紧急状态2．需实施新行动的重大问题——如费用削减、推出新的规则、法律等3．有关公司福利的重大问题，且知道自己是正确的时候4．反对与那些利用非竞争性行为的人们合作合作1．当双方意愿无法达成妥协时，寻找一种整合性的解决方法2．当自己的目标明确之时3．听取不同意见者的高见4．将关心变成意见一致以达到齐心协力5．因感到不合作有损于彼此关系而精诚合作妥协1．目标重要但不值得努力去做或者继续坚持己见会弊大于利2．彼此旗鼓相当，从而导致互相排斥他方的目标3．暂时化解冲突，防止问题复杂化4．因时间紧迫而采取的权宜之计5．合作或竞争未成功时采取的回避1．当问题很平常，或者更重要的问题刻不容缓的时候2．当认识到满足自己的愿望无望之时3．当解决冲突的害大于利时4．为了促使人们冷静和恢复理智5．当收集信息比立即决定更迫切时6．当其他人能更加有效解决冲突时7．当问题不相干或不总是出现时迁就1．发现自己错了，允许更改为更好的立场，从而显示了自己的知情达理2．若问题对别人比对自己更加重要，满足他人从而维持合作3．为今后的问题建立社会信誉4．当自己要被战胜和失败之时使损失最小化5．当和谐与稳定特别重要之时967/22/20242．布莱克与莫顿模式（1，1）方式——回避。管理者需保持中立，但冲突的基本根源问题仍然未解决。（1，9）方式——缓和。缓和紧张气氛或维持表面和谐。冲突的根源问题仍未彻底解决。（9，1）方式——