员工绩效考核方案样本

员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工考察与评价，特制定本制度。

二、考核目

1、在同方造就一支业务精干高素质、高境界、具备高度凝结力和团队精神人材队伍.并形成以考核为

核心导向人材管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间工作绩效进行评估，必然成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效

改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工职业发展筹画制定和员工薪酬待遇（含员工持股权重调节）以及有关

教诲培训提供人事信息与决策根据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一种员工与公司双向沟通平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工经营业绩指标及有关管理指标，和员工实际工作中客观事实为基本根据；

2、以员工考核制度规定内容、程序和办法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、合用对象

本制度重要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司

副总级如下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范畴内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、持续出勤不满半年或者考核前休假停职半年以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定期间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间重要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效体现，绩效改进筹画，新绩效目

的共同进行讨论时间

2、人事复核时间重要由人事决策委员会对有争议考核成果及员工申诉事件进行调查理解和仲裁

3、考核终定期间是人力资源部将考核成果进行汇总，新绩效目的进行备案归档时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作体现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提

高”及“急需提高”二类人员考核。

六、考核体制

考核算行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度征询、执行监督、申

诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、有关副总裁、人力资源部总经理及有关部

门主管构成）是同方公司员工考核政策最后仲裁机构。详细权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、有关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、有关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理如下人员考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、有关职能总经理

部门职工直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级如下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员

工两级）最后核定承认。

七、考核原则

人事考核不能用统一原则来评价不同岗位任职人，特殊是对同方这样高科技公司。同方在设计考核原则

核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司根据员工经营责任大小，将员工分为

三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核原则与量表；另一方面，针对同方高科

技公司特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核原则与量表。

公司考核原则重要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类员工，其考核原则权重也不

同样，详细如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细提成主

管和非主管，由人力资源部与各有关部门研究和设计统一表格。人力资源部对考核指标制定有一定通用

性评分参照表，各部门可依照本部门实际状况对考核因素和要点进行调节，但未经与人力资源部商议通

过前，不能擅自调节考核构造和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其她人员

一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核成果级别评估：

所有类型考核成果按员工考核总分，划分为“特优”、“先进”、“中档”、“有待提高”、“急需提

高”五级别，并作如下界定：

级别特先进先进中档有待提高急需提高

考核总分95分以上85-95分70-84分50-69分50分如下

2、考核级别比例控制：

为减少考核主观性及心理误差（晕轮效应，对照效应，平均化等），考核成果通过除权解决实行部门（分

公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核成果时，一律按下面比例：

特先进人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

先进人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

中档人数：占本部门（分公司）员工总数65%

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

注：考核列入极先进或者急需提高者，必要同步提供详细事实根据

十、考核程序

考核普通操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取恰当考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工体现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核成果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工间接主管阐明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数浮现档级上差别，建议主管应当与该员工进行面谈，并完毕“绩效

面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或者“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完毕“绩效面谈表”

2、如有必要，可此外附详细事实阐明，作为考核成果补充材料。

H^一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和成果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协

调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专人进行调查协调。

3、考核申诉同步必要提供详细事实根据。

十二、考核与奖惩

I、公司将考核成果与岗位津贴相挂钩，按员工年度考核成绩对员工职位工资进行调节，调节原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②先进员工：岗位津贴不作调节，在机会恰当时，可作职务晋升解决

③中档员工：岗位津贴不作调节.

④有待提高员工：岗位津贴不作调节，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工解决

①岗位津贴暂不调节，在年中考核前不作晋升解决

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若级别在“有待提高”之上，则岗位津贴

不调节，也可按正常程序作晋升解决。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除

劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工解决

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同步，如在年中考核前，公司与该员工聘任合约到期，则该员工与公司聘任期满后，公司再也不聘任。

在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘任合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”

或者“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中档”或者以上等，则公司继续聘任,

但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调节。

十三、附则

1、本制度解释权归人力资源部。

2、本制度最后决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：f002—a

考核项目考核要素及各级别分自评分复评分1复评分2

业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）

2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

3销售回款（9、7、5、3、2）

4净资本收益（6、5、4、3、2）

5人员培训（7、5、4、3、2）

6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、3、2）

8产品品质（6、5、3、2）

9（销售）费用利润比（6、5、3、2）

10人工成本（6、5、3、2）

综和调节（18分）1核心经营指标达到

2完毕难度

3行业环境与否有利

态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）

2团队协作（4、3、2）

3工作责任心（7、5,3）

能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）

2创新学习（4、3、2）

3授权指引（3、2、1）

4工作效率（2、1、0）

5协调沟通（2、1、0）

总共计分数

主管领导可对总经理明确下一年度工作目的及原则:

下年度目的绩效原则

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字：有关复评人：总裁：

注：综和调节分由“总经理评分原则及调节表”中小计栏中获得

同方分公司总经理考核评分原则及调节表

姓名：部门：职务：表格编号：f002-b

项目考核指标目的达到难度行业环境形势努力性各项指标小计

偏难适中偏易恶劣适中有利敬业普通偏低自调分复评调节1复评调节2

核心业绩指标调节（18分）1经营利润额（减亏额）+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

2销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

3销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

4净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

5人员培养与稳定性+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

6内部综和建设管理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

7资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

8产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

9（销售）费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

10人工成本控制+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

练和调节分数小计

考核要素考核指标（中间）原则描述适中有利敬业普通偏低

态度考核（15分）1品德言行（4）品格诚实言行规律平易近人（3分）0-0.5+0.50-0.5

2团队协作（4）服从公司大局能积极增援其他部门（3分）0-0.5+0.50-0.5

3工作责任心（7）较敬业能按进度完毕工作任务（6分）0-0.5+0.50-0.5

+0.50-0.5+0.50-0.5

考核要素考核指标（中间）原则描述0-0.5+0.50-0.5

能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0-

0.5+0.50-0.5

2创新学习（4）工作中有创新体现，能创造并支持员工培训与学习（3）0-0.5+0.50-0.5

3授权指引（3）能恰当分权，指引下属，培训下属（2）0-0.5+0.50-0.5

4工作效率（2）工作按筹画，不误期，体现符合规定（1）0-0.5+0.50-0.5

5协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合伙，达到工作目的（1.5）0-0.5+0.50-0.5

注：

1、业绩考核业绩指标调节分是考虑到同方分公司跨行业比较大，为了能在不同行业经理之间有一种可

比性，同步也时为了体现各个指标考核公平性与客观性，特殊对于每项指标从“业绩达到难度”“个人

努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理

也许在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业竞争优势

不强，故可以对本指标加1分，“目的难度”方面，由于本行业特点，完毕利润有一定客观艰难，故可

以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自以为个人努力去完毕本指标（这时指自

评），则本指标也可以加1分。于是，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”

=«分

2、此外，总经理所有“业绩指标”都可以从“目的难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出

一种微调分。

3、态度考核与能力考核均是较主观考核指标，因此本参照表给出了普通意义上指标内容解释，详细考

核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部前提下对本表进行修正。

4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总

裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：f003—a

考核项目考核要素及各级别分自评分总经理分职能主管分

业绩考核（60分）1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）

2团队协作（3、2、1）

3工作责任心（4、3、1）

能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）

2创新学习（4、3、2）

3授权指引（5、3、2）

4工作效率（6、4、2）

5协调沟通（8、6、4、2）

共计分数

下年度目的绩效原则

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字：直接考核人：最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分原则表

姓名：部门：职务：表格编号：f003—b

评分阐明：

1、关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理普通是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生

产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能获得有较强针对性，因此在业绩考核某些只提供“考

核权重”及“可选取考核指标”。不同类型副总经理，由考核人在考核指标中选取8—12个指标进行考

核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人详细工作事实作为考核分数补充解释。

各项可选指标如下：

（1）市场经营类指标

①年度营业纯利润额（减少亏损额）：

②销售费用类（同期增、减率）：

③销售收入同期增长率：

④销售回款率:

（2）财务类指标

①总资本收益率

②销售费用利润比率

③资金、资产周转（或者其他资本运作效率方面指标）

④人工费用、管理费用同期增长率

⑤销售费用同期增长状况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者与否成同比例变化

（3）行政人事类指标

①中坚员工队伍培训与人员稳定性

②组织规划、职位分析与设计等基本性工作

③公司各项经营管理制度设计与推动

④员工满意度

⑤人工成本率

©公司行政管理（基本设施建设、总务后勤解决、保卫与车队管理等）

（4）生产管理类指标

①生产筹画按质按量完毕

②职业安全与职业卫生建设

③产品品质管理（IS09000质量体系建设与维护）

④客诉事件少（内部）客户满意度

⑤生产基地建设

⑥工程项目建设与运作

⑦产品原物料采购、储运筹画与运作

⑧产销协调性（库存天数）

（5）综和管理指标

①部门内人员管理、团队精神建设

②部门内人员培训与管理

③部门内上下沟通（制度方面、与否有例会、周会、周筹画与报告等形式）

④部门内制度建设

⑤部门内费用预算与控制

⑥对外，与本行业主管部门关系与否融洽

⑦对外，关于本行业竞争对手情报采集、分析、整顿。

I、以上几类指标可以选取后综和使用，其中第五类指标是参照指标。

2、在进行“业绩指标”考核同步，还可参照总经理考核评分中“综和调节”，从“难度”“环境”“个

人努力”几方面进行调节。

3、关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分原则也可教材参照总经理评分原则。

同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）

姓名：部门：日期：表格编号：y004-a

考核项目考核要素及各级别分自评分直接主管分间接主管分

业绩考核40分1工作执行状况（10、8、6、4）

2判断精确度（6、4、3、2）

3工作筹画与统筹（6、4、3、2）

4指引与培训（6、4、3、2）

5项目管理能力（6、4、3、2）

6组织协调方面（6、4、3、2）

态度考核30分7遵守公司规章（6、4、3、2）

8工作责任心（6、4、3、2）

9团队协作性（6、4、3、2）

10工作积极性（6、4、3、2）

11技术保密意识（6、4、3、2）

能力考核30分12专业职务技能（12、10、9、7、5）

13创新能力（10、8、6、5）

15表达沟通与执行（8、6、4、2）

14业务规划与指引（8、6、4、2）

共计分数

下年度目的绩效原则

直接主管综和评语

员工签字：考核人：最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参照表（y004-b）

指标指标定义级别分因素级别定义

1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行质量与数量第1等第2等第3等第4等第5

等本指标满分为10分，考核人对如下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为2分）①

能按进程完毕承担工作课题、工程项目②工作完毕无需催促、工作完毕效率高③课题、项目质量获得

好评（公司内部评价、有关机构、关于客户）④完毕课题与项目能为公司带来可观利润

2、判断精确度本指标是考察员工对各类信息、事务判断精确性，从而为有序工作、准备材料、选取工

作办法并最后完毕工作任务提供协助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考

核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①对承担任务精确理解、抓住重

点，并拟订相应工作筹画、执行方案②为完毕任务，对办法、作业流程迅速精确选取③为完毕任务，

对有关法规、公司规章精确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、工作筹画与统筹本指标是考察员工在承担详细项目、课题时，在筹画统筹、调查研究、资料分析与

运用等方面体现；同步，员工对项目执行中风险意识、对意外状况随机应变能力也在考察之列第1等

第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点练和考察后按6等打分：

（6等为6分，1等为1分）①对任务课题、工程项目推动与否有完整筹画与执行方案②与否按任务、

项目需要进行调查研究③并科学地整顿分析资料、并精确地运用④在项目履行中有较好地风险意识，

并从流程上、书面筹画上有好地防止办法⑤项目、任务进行中，能对意外状况较好地解决

4、指引与培训员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指引性、对下属地培

养等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察

后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作任务分派到下属员工②能对下属

工作进行及时地督导以保证任务③能对下属工作提供及时地协助与指引④能为下属创造良好地条件

以协助她们完毕工作⑤有筹画地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目执行能力本指标是考察员工在进行项目时体现第1等第2等第3等第4等第5等第6等

本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①在考

察年度内，多次完毕招标任务，并顺利完毕，为公司创造利润②能总结出执行项目一整套工作流程并

在本部门内履行③能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④能在项

目执行中，与公司其他部门建立良好地火伴关系。

续表1：研发技术人员考核参照表

指标指标定义级别分因素级别定义

6、组织协调方面本指标重要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察第1等

第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点练和考察后按6等打分：（6

等为6分，1等为1分）①对部门年度课题任务可以统筹筹画②可以较好地指挥、督导员工工作、并

可以跨部门地创造良好条件以协助工作。③营造部门良好地人际关系，可以较好协调下属员工冲突④

与外部门、公司外机构发生冲突可以较好地协调，并不影响到继续合伙地基本

7、遵守公司规章与纪律性本指标重要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益纪律

性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区别开来。第1等第2等第3等第4等第5等第6等

本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①工作中

始终按关于法规、公司关于规章办事②工作中可以以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公

司利益事。③不因个人行为而作出有损公司客群关系、与有关机构关系事④不因个人而导致本部门工

作效率低下不因个人而破坏与公司其他部门合伙火伴关系与再次合伙基本。

8、工作责任心本指标重要是考察员工为完毕承担任务、课题而尽心竭力、排除艰难等方面体现第1

等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打

分：（6等为6分，1等为2分）①考核期内工作态度②员工对待工作艰难态度与体现③员工面对行

业环境对工作开展难易

9、团队协作本指标是考察员工在工作中协作精神、团队配合概念。第1等第2等第3等第4等

第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1

分）①承担任务时，能否与其他部门较好地合伙②承办项目时，能否以公司整体利益为重③与否在

本部门履行团队作业流程并为全体员工所接受④考核期内，在项目招标、履行，课题开辟等方面有无

团队合伙详细事实

10、技术保密依照技术职务特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中保密意识与保密行为第

1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分:

（6等为6分，1等为1分）①对本部门技术保密有有关规章制度与纪律②部门员工保密意识较好③

员工在执行工作时，无端意与无意泄密行为④考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司导致利益、

信用、社会形象伤害。

续表2:研发技术人员考核参照表

指标指标定义级别分因素级别定义

11工作积极性本项指标重要考核员工在考核期内总体工作态度第1等第2等第3等第4等第5等第6

等本指标满分为6分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①工

作考勤、加班时态度②积极、自觉工作意识③积极协作、援助她人体现（不影响本职前提）

12专业职务技术本项重要考察员工承担职务所需具备专业才干与发展潜力第1等第2等第3等第4

等第5等第6等本指标满分为12分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1等

为1-2分）①与否具备承担本职所必备学历，并能不断进修②与否具备某项突出技术（或者技术成

果）③技术方面，与否有有关知识且能有助工作3④社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力本指标重要考察员工技术创新能力第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分

为10分，考核人对如下要点练和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）①研发与项目推

动中，与否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）②与否能有突破常规技

术体现③其他能得到业内认同技术创新意识与体现

14业务规划与指引统筹（主管用）本指标综和考察指标。重要从总体上考察员工对业务规划能力与对

下属指引统筹、内部管理能力及其他未提及能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分

为8分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等如下

均以1分递减）①对本职价值与意义有充分理解，并能在对关于状况分析和外部调查研究基本上，提

出预见性方案与设想能力②寻常中，对承担业务与否能统筹筹画能力③部门内部，能较好地安排下属

工作，并能予以恰当鼓励、指引、授权、管控能力④沟通协调上，能与公司其他部门、公司外部客户、

部门内部员工沟通协调、调和冲突能力。

15理解判断与创新执行（非主管用）本指标为综和考察指标。重要从总体上考察员工对业务精确理解、

判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其他未提及能力第1等第2等第3等第4等第5等第6

等本指标满分为8分，考核人对如下要点综和考察后按6等打分：（6等为8分，5等为6分，4等为

4分，4等如下均以1分递减）①表达沟通上，能与主管、团队成员较好沟通交流，报告中能对的地表

达自己观点，并能就不批准见与其他成员较好地协调②理解判断上，对主管安排任务能较好地理解与

执行，并能对的地运用各种资料、编排筹画③创新意识：能在工作中谋求创新，并有实际体现与效果。

同方销售人员综和考核量表（主管）

姓名：部门：日期：表格编号：x005-a

考核项目考核要素及各级别分自评分直接主管分间接主管分

业绩考核（50分）1总体业绩达到（8、6、4）

2总体回款达到（8、6、4）

3业务解决流畅（5、4、2、1）

4市场管控（6、4、2、1）

5客户管控（5、4、2、1）

4统筹与筹画（5、4、2、1）

5授权与指引（7、6、4、2）

3员工管理（6、4、2、1）

9

10

II

12

态度考核（20分）1团队协作与增援（7、5、3、1）

2工作积极性（6、4、2）

3指引与服务精神（7、5、4、2）

能力考核（30分）