PMP-房地产项目全过程管理

项目管理知识体系(

PMP)---

在房地产领域中的应用引

言1统计数据：世界500强企业的平均寿命是

岁?我国企业的平均寿命是

岁?我国房地产企业的平均寿命是

岁?原因？企业的竞争优势:项目管理：通俗地讲，项目管理就是在一定

下（如时间、资❹、人力等），做一件事情，并有效地把这件事情达到预期目标的

。这种方法和手段就是对各种资源的一种

，但由于资源在客观上都是各自

的，因此就需要对各种资源施加有效的

，使他们建立

的联系，并各自充分发挥最大的效能。2我国项目管理的第一个成功案例：---云南鲁布革水电站项目管理：是一种真正的

!是一种真正的

!是一种能够创造巨大价值的

！项目管理知识体系及资质简介项目管理知识体系大纲:PMBOK（Proj

ect

Management

Body

of

Knowledge

)美国项目管理协会:PMI（

I

nsti

tute

)全球项目管理专业人员资质：PMP（

Professional

)目前

PMP

正成为继MBA之后全国最热门的 中高级管理人员的培训科目3学习项目管理的目的：掌握一种“科学”的管理思路。成功的管理：复杂的事情

化量化的事情

化简化的事情

化专业的事情

化有序的事情

化项目基本特征

__

__

性

__

性

__

__

性项目的特征

__

__目标4项目管理的约束边界及目标目标时间质量成本项目管理就是在一定约束条件下的“

管理”大项目（Program)住宅小区的开发子项目（Sub-project)一栋住宅任务（Task)土建工程子任务1（Act

ivi

ty1)混凝土防水钢筋子任务2（Act

ivi

ty2)子任务3（Act

ivi

ty3)项目（Proj

ect)一期住宅5PMP项目管理的九大知识体系（工程书P4图1-1）范围管理九大知识体系的四个核心功能时间管理 质量管理成本管理项目综合管理人力资源管理沟通管理 风险管理九大知识体系的四个辅助功能采购管理项目管理框架项目管理目标目录房地产项目的综合管理理论及过程成本管理的内涵成本控制的管理思路及方法结构成本控制的技术关键点成本优化的各种案例分析总结与互动交流6项目综合管理项目管理过程启动收尾实施控制计划7PDCA循环计划

Plan明确目的和目标确定成功指标制定计划和工作细节（内容、顺序、时间、资源、责任等）行动

Action采取措施纠正问题包括调整计划总结经验和教训并在以后应用实施Do执行计划完成工作应用最佳知识追求所确定检查Check收集数据对比实施结果与计划差异

找出差异原因和经验教

的目的和目标训，以代进一步解决问题项目管理过程图开始阶段结束阶段时间启动执行计划控制收尾投入大小项目管理过程的交迭和投入的大小8启动阶段：项目决策三件事项目决策确立及优化目标权衡利弊及优劣协调干系人利益项目干系人：指积极参与项目的组织与个体，以及由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或负面影响的组织和个体。内因消极权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）---方法1：“SWOT”优劣分析积极外因StrengthOpportunityWeaknessThreat行业均值9行业均值０１

２

３６４３

２

１４７８９

８

７９

１０低高低ＡＣ６ＦＤＥ

ＢＧ权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）---方法2：双指标评估模型

高１０项目蓝黄白绿红黑跳跃

思维乐观

思维感性

思维中立

思维谨慎

思维冷静

思维权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）---方法3：六帽分析法10协调干系人利益（项目决策第二件事）列出＿

＿

＿

＿干系人按＿

＿

＿

＿

＿

＿排列各主要干系人对主要干系人＿

＿

＿

＿关注点全面分析对主要干系人进行＿

＿

＿

＿

＿

＿的分析综合平衡，确定＿

＿

＿

＿

＿

＿

确立优化的项目目标（项目决策第三件事）应满足“双向互动”原则应满足“SMART”原则11计划阶段项目的＿

＿

＿

＿

＿决定了项目计划的必要性。项目计划为项目的测量和控制提供＿

＿

＿

＿。促进项目干系人之间的沟通，以达成＿

＿

＿

＿。计划的本质是将＿

＿

＿带到＿

＿

＿，并对＿

＿

＿的事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过＿

＿

＿的行为对＿

＿

＿产生控制。计划的过程也就是＿

＿

＿管理的过程。计划阶段：项目的计划框架项目总计划＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划12＿

＿

＿计划＿

＿

＿计划实施阶段：流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化已经习惯了!流程管理定义：管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务

地分配给流程所有者，通过对流程的每个节点和要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程。流程管理的好处保证目标的持续实现提升组织的运作效

率实现管理一致性实现管理模式的转变构建有竞争力的

管理平台通过流程管理实现流程的

，最终保证组织目标的持续实现。理顺内部运作流程及流程之间的接口，减少

，实现组织内部运营及管理的一致性。通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式，

通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验

。实现顾客的高度

满意建立以

为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意，并提高顾客的信任度和忠诚度。组织内部文化逐

渐转变以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变,建立

的内部文化。13流程管理是实现精益化生产的必然途径创业期成长期成熟期规模/市场影响力发展阶段衰退期精细化规范化粗放式手工作坊精益化设计管理阶段流程图—优化案例设计阶段流程优化案例14控制阶段：项目控制的基本原理时间绩效（成本、工期）控制阶段：是对项目过程的控制--

“过程控制”不等于“控制过程”控制过程就是控制执行的过程，是

控制。过程控制包括

整个过程的控制。事中控制的过程很重要，但

主动控制才是最有效的控制。有了

控制，有了

工序，执行过程才能有备无患，才能游刃有余。15收尾阶段：项目收尾的几件事核实项目的范围、质量，项目正式验收清理项目合同，结清所有款项对项目过程及成果进行

，总结

整理项目记录，建立项目档案进行项目移交，转移项目责任有计划地

项目资源，迎接新的工作项目范围管理16项目范围的形成过程1：空调复合木地板装饰性 窗

帘吊灯墙内网络线抽油烟机

抽水马桶隐式防 隐式储藏壁柜盗门吊扇密封窗质量约束加法思维：在确保底线的基础上

。成本约束时间约束项目范围的形成过程2：减法思维：在追求理想的过程中

。项目范围总时间约束资源总量约束质量标准约束17项目范围管理的内容：明确并理解客户的

，综合确定项目范围的

；对可交付成果及工作内容进行分解和细化，界定项目范围的

；

控制可交付成果的内容及工作范围。业务请求如何确定项目范围的基准明确需求、除外和基准需求分析基准交付物除外提出不同范围目标的

对各备选方案的

进行分析

，确定项目范围基准18如何界定项目范围的边界WBS---Work

Breakdown

Structure(工作分解结构）所谓

WBS

，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必要的可交付成果，并按可交付成果做

，它组合和定义了项目的整个范畴。WBS用

和

的方法明确规定了项目应该包括的工作范围及可交付成果。大楼装修项目的WBS大楼装修项目设计采购施工验收客户需求分析门框装修设计成本核算木材及胶板水电器材磁砖泥砂木制品制作水电安装泥工施工自检修正清场客户终验结算吊顶家具油漆19WBS的作用：建立

的项目可交付成果，防止可交付成果的

，明确项目责任；帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的项目

及工作

；为项目的

投入、

计划、

计划的确定奠定基础；为绩效测量和项目控制定义一个

基准；有助于项目

的初步分析。WBS-----

是最基本的!-----

也是最重要的！20WBS工作分解的原则：

分解到可以明确地进行

操作，使该工作成为一个相对

的劳动。分解到一个工作可以授权

负责，尽管它可能需要许多人共同完成。分解到一个工作可以制定精确的

指标，使

没有扯皮的余地。编写项目范围说明书：项目成果阐述工作范围界定前提约束条件范围免责条款21范围变更，有人欢喜有人愁----

对待变更的两种心态范围变更的控制思路设计变更原因分析房地产项目设计变更的原因分析房地产项目的设计变更率控制在多少？项目范围的变更控制思路国际通用的FI

DIC条款对可变更范围的规定

情况的出现；

环境的变化；由业主或第三方提出的设计改变；承包人提出的

的施工方法和工艺要求的改变；监理工程师

工程进展的协调和变更的指示。项目经理对待变更的两条戒律只有正式提出的

变更请求才能受理；只有经过

的变更请求才能付诸实施。22FIDIC条款对工程变更处理的四大原则容许变更的事宜，一般应在

中写明；变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加改变，否则应重新订立合同；工程量清单的内容变更，幅度在合同总价的

之内不考虑调整间接费用，超过则要考虑；只有监理工程师才有权指令工程变更。项目管理的哲学思想变是绝对的，不变是相对的！不平衡是永恒的，平衡是暂时的！变是绝对的，不变是相对的！不平衡是永恒的，平衡是暂时的！23项目时间管理说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和设计及销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容.：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计 施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算房地产项目的生命周期及阶段划分24计划的编制是一个逐步____

____

____

____的过程。项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：计划要尽早确定并及时滚动细化和更新有计划才能有控制和管理的基础计划是为了实现

。计划根源于

，并应考虑各种可能的

25项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：计划制定：有

的人参与有

的人参与能分解成每

人的工作计划项目计划是为了实现总目标，也是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备，因此：计划的

比计划更重要。项目时间管理的几个概念工序的自由时差：不影响＿

＿

＿工序的自由浮动时间；工序的总时差：不影响＿

＿

＿

＿

＿的自由浮动时间；项目的关键路径：＿

＿

＿时差为零的线路；缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点？26单代号网络图示例施工总进度计划PROJECT进度计划及控制图PROJECT工程进度甘特图示例时间储备的原则：每一项工作计划应尽量

（帕❹森魔鬼法则）总工期中应有

的应急储备好钢用在刀刃上节约时间与节约资❹的奖励应

27时间成本曲线：H最低时间界限G最小成本点工期资源成本曲线策划设计施工的周期基准案例重要且紧迫不重要且不紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫紧迫性个人时间管理：计划放权重要性优化28项目质量管理质量观点的发展历程社会性：公共效益适用性：市场需求（买方市场）符合性：规定标准（卖方市场）满意度：顾客至上经济性：物美价廉29质量管理的发展阶段2000可靠性：从设计着手改造产品的可靠性1924

SQC：以统计分析法控制质量的稳定性符合性：以统一标准检验质量的符合性1920

1940

1960

198019421983

TQM：全面保证客户满意1979

ISO-9000

：保证体系通用性1959

QA：要素保证体系，供应链保障1956

TQC：质量持续改进的循环过程质量管理水平年代质量管理的七项原则客户导向领导挂帅全员参与过程管理事实依据供方互利持续改进30质量管理的过程质量计划过程：立法质量保证过程：执法质量控制过程：司法项目质量计划1：客户满意度分析明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求客户的客户满意度=客户的值值≥

1识别顾客的期望值研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为31100%99%98%97%96%95%0

1

2 3

4 5

6

7

8

9

10

11

12

费用项目质量计划2：成本收益分析模型收益成本收益非线性函数曲线项目质量计划3：质量标准的换位思考我们项目的质量标准是什么？合作伙伴的质量标准是什么？有什么差别？房地产公司与设计院的质量标准对比32标杆高度自我高度质量赶超计划：第一步赶超计划：第二步计划：第三步第五步：第四步公司质量计划：标杆经验对比分析OK！质量保证过程：相当于事前控制、事中控制对设计过程：各专业的统一技术措施、中间阶 段的图纸检查；对施工过程：施工组织设计、施工技术方案、旁站监理、抽样检查、中间的检查验收、作业指导书、实施细则、战前培训制度、样板先行制度；33质量控制：相当于事中控制、事后控制对设计：图纸交底会审、设计变更；对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；建筑设计管理程序设计变更管理程序战略采购管理程序施工承包商选择控制程序现场签证管理程序成本控制程序施工管理程序计划管理程序入伙管理程序客户投诉管理程序。。。。。。设计任务书编制细则工程重点部位质量管理规定细则华南区域防水设计标准施工承包商考察工作细则华南区域防水工程管理作业指导书工程验收工作细则材料成品半成品保护工作细则工程管理策划制度铝合❹门窗防渗漏管理作业指导书外墙涂料施工控制细则。。。。。。质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则34质量控制：质量失控原因分析（鱼刺图的应用）产生楼板裂缝材料因素方法因素人的因素环境因素材料配合比振捣设备搅拌设备情绪低落精神不集中管理不到位经验不足设计配筋振捣方式养护方式管线太密现场杂乱搅拌站太远期限太紧成本太低质量控制：客户满意度调查及投诉案例分析302520151050质量问题分类统计图35质量控制：质量问题解决方案（帕累托定律的应用）原因问题

客户投诉的工程质量问题：80%是由＿＿＿＿＿＿造成的,其中80%的渗漏有都是＿＿＿部位的渗漏。那么我们就集中精力找出这两项问题的原因，并解决之。建筑设计管理程序设计变更管理程序战略采购管理程序施工承包商选择控制程序现场签证管理程序成本控制程序施工管理程序计划管理程序入伙管理程序客户投诉管理程序。。。。。。设计任务书编制细则工程重点部位质量管理规定细则华南区域防水设计标准施工承包商考察工作细则华南区域防水工程管理作业指导书工程验收工作细则材料成品半成品保护工作细则工程管理策划制度铝合❹门窗防渗漏管理作业指导书外墙涂料施工控制细则。。。。。。铝合金门窗防渗漏作业指导书质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则36一个概念：与质量相关的成本基本要求：不一致成本一致成本工程质量案例工程质量案例37保证了质量，就是保证了进度保证了质量，就是控制了成本项目采购管理38房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购工程采购咨询服务采购项目采购管理的全过程供应管理决策制定采购计划实施采购计划合同跟进收尾自制决定外购决定外租决定外包决定品种－价格批量－供期供方－条件标准－流程交易实施管理实施询价谈判签署合同签约分权合同跟踪合同收尾文件归档39项目采购管理的根本决策：自制—外购质量因素成本因素工期因素相对交易风险相对分工优势---自己最适合做什么？---做什么可以使自己的价值最大化？采购的谈判技巧合作诚意主场做东少说多听黑白换脸步步为营影子权威围魏救赵最后通牒40合同质量：措施、规范、图纸、奖罚成本：合同价格、支付、结算工期：工期要求、进度计划、延误赔偿范围：工作内容边界、变更管理合同管理：工程项目管理的核心工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下，通过＿＿＿＿＿＿＿＿＿，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、质量标准的综合体现。项目采购的合同计价方式及利弊风险

＿风险

＿风险

＿风险

＿卖方买方成本补偿浮动价格固定单价固定总价41成本补偿的三种计价方式核定成本+比例利润：总价=核定成本*（1+利润比例）核定成本+固定利润：总价=核定成本+定额利润实际成本+奖励提成：总价=实际成本+固定劳务费+（估算成本-实际成本）*奖励提成率限额设计合同案例限额的意义限额的内容限额的数值限额的弹性双赢的结局限额设计合同的效果案例42合同管理中的几点心得合同编制的内容一定要＿

＿

＿合同的起草、拟定由多个部门共同完成＿

＿

＿运用合同中的奖罚条款管理人员对合同要烂熟于胸，使合同成为指导管理的一种＿

＿

＿合同管理中的几点心得如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“＿＿＿”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“＿

＿

＿”。有效的工程项目管理是通过有效的＿＿管理实现的。43采购的批量与成本、风险的矛盾？解决的最佳办法？批量＿

＿、＿

＿库存＿

＿

、成本＿

＿；灵活度＿

＿、风险＿

＿；节省了项目＿

＿工作，提高了集团＿

＿

＿

＿；质量保证性＿

＿；建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现＿

＿

＿

＿

。---适用于可通用的、标准化的部品项目风险管理44项目管理中最大的问题是什么？风险的认知状态：完全没有风险信息风险信息本身不足风险信息掌握不足完全掌握风险信息不可能预见的风险可准确预测的风险难以准确预测的风险45项目风险的定义：项目风险是指由于项目受所处的环境和条件的＿

＿＿＿

＿＿和＿＿＿＿

＿＿

，以及团队不能准确＿

＿

＿或＿

＿

＿的因素影响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离，并造成损失的可能性。风险管理的目标是什么？项目风险的变化趋势46项目风险管理的三阶段：潜伏阶段发生阶段后果阶段管理内容：＿

＿并＿

＿风险

＿

＿或＿

＿风险开发风险＿

＿

＿

＿

开发危机＿

＿

＿

＿

管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案＿

＿

＿

＿缓解风险＿

＿

＿

＿抵消损失管理内容：选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档＿

＿

＿

＿

风险管理哪个阶段最重要？风险与收益的量化：风险预期值计算EMV（风险预期值）=∑[P（风险概率）X

（风险影响值)]

P：风险概率，事件发生的可能性、频率。

：风险影响值，风险发生后的收益或损失。EMV：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。酒店开发EMV=

？成功率P=80%,收益I=+3

亿失败率P=20%,损失I=-5

亿47居住地产EMV=？高级公寓EMV=？成功率P=80%,收益I

=6.0普通住宅EMV=？融资合作开发EMV=？贷款独立开发EMV=？贷款独立开发EMV=？融资合作开发EMV=？失败率P=20%,损失I=-2.0成功率50%,收益

10成功率90%,收益

4.0成功率60%,收益

6.0失败10%,损失

-1.5失败50%,损失

-4.0失败40%,损失

-2.5项目的概率树决策法：---风险预期值的应用风险的应对策略规避转移减轻接受48风险分担和管理的原则1.各方所承担风险程度与所得＿

＿

＿

＿要相适应；2.由＿

＿＿

＿＿

＿

＿

＿＿＿的那方承担该风险；3.由管理和控制某风险＿＿

＿

＿

＿

＿的那方承担该风险。各方所承担风险程度与所得＿

＿

＿

＿要相适应；由＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿的那方承担该风险；由管理和控制某风险＿＿＿＿＿＿的那方承担该风险。沟通管理49沟通技能VS技术技能沟通的意义一个人沟通的品质决定了他＿

＿

＿

＿的品质一个人沟通的能力是他一生中＿

＿

＿

＿

的能力一个优秀的项目经理在沟通上所花的时间应该占＿

＿

＿

＿50项目经理的角色：沟通的焦点项目经理政府部门客户老板弱势职能经理供应商团队成员强势职能经理合作单位项目经理最重要的的能力就是＿

＿

＿

＿

＿的能力WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右沟通计划沟通计划首先要明确项目的沟通干系人，及各自的＿

＿

；完成沟通计划表。框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划.51沟通的几个注意事项积极的“情绪”影响结果的统计:表情、目光、手势、姿态等非语言占＿

＿

%；音量、语速、语调、停顿等副语言占＿

＿

%；语言内容占＿

＿

%。两个词：多说“我们”，少说“你”、“你们”多说“我认为”，少说“我以为”沟通的几个注意事项沟通的过程聆听发问区分反馈沟通过程应是＿

＿

＿

＿的，具有＿

＿

＿

＿性52沟通的几个注意事项沟通的五要素＿

＿

＿

＿比过程重要＿

＿

＿

＿比内容重要＿

＿

＿

＿比表达重要＿

＿

＿

＿比对错重要＿

＿

＿

＿比结论重要•进度安排的冲突•项目工作顺序的冲突•人力资源的冲突•技术观点的冲突•项目程序的冲突•成本、费用的冲突•个性的冲突进度安排的冲突项目工作顺序的冲突人力资源的冲突技术观点的冲突项目程序的冲突成本、费用的冲突个性的冲突策划设计施工成本营销沟通中的冲突处理冲突来源53

强迫(强制)

撤退(回避)

接受(安抚、容纳)

妥协（讨价还价)

面对（解决问题):寻找共同＿

＿

，解决＿

＿

,达到＿

＿

强迫(强制)撤退(回避)接受(安抚、容纳)妥协（讨价还价)面对（解决问题):寻找共同＿

＿

，解决＿

＿

,达到＿

＿

沟通中的冲突处理解决冲突的五种方法项目人力资源管理54组织结构：职能型组织项目型组织矩阵型组织美国研究表明，成功项目的首要因素是要具有合理的组织结构。总经理职能部门A职能部门CC5C6......职能型组织：项目联络员、经理助手、无决策权职能部门B551.专业化程度较＿

＿，给各成员提供职业和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作环境；2.技术专家可同时被＿

＿

＿的项目所使用；3.职能部门可作为保持项目技术＿

＿

＿性的基础；4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“＿

＿”的感觉；5.职能部门可为本部门专业人员提供正常＿

＿

＿途径。职能型组织结构的优点专业化程度较＿

＿，给各成员提供职业和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作环境；技术专家可同时被＿

＿

＿的项目所使用；职能部门可作为保持项目技术＿

＿

＿性的基础；在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“＿

＿”的感觉；职能部门可为本部门专业人员提供正常＿

＿

＿途径。1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到＿

＿

＿考虑，＿

＿

＿并不是活动和关心的＿

＿

＿。2.职能部门工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活动，而项目工作方式必须面向＿

＿

＿。3.经常会出现没有＿

＿

＿

＿承担项目＿

＿

＿

＿

＿

的现象。4.对客户要求的响应比较＿

＿

＿

＿

＿

＿，因为在项目和客户之间存在多个＿

＿

＿

＿

＿

。5.项目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。6.调配给项目的人员，其积极性往往＿

＿

＿

＿

＿

。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流沟通较困难。职能型组织结构的缺点职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到＿

＿

＿考虑，＿

＿

＿并不是活动和关心的＿

＿

＿。职能部门工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活动，而项目工作方式必须面向＿

＿

＿。经常会出现没有＿

＿

＿

＿承担项目＿

＿

＿

＿

＿

的现象。对客户要求的响应比较＿

＿

＿

＿

＿

＿，因为在项目和客户之间存在多个＿

＿

＿

＿

＿

。项目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。调配给项目的人员，其积极性往往＿

＿

＿

＿

＿

。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流沟通较困难。56总经理总经理研究与开发研究与开发生产营销财务人事生营财人产销务事A项目经理A项目经理C项目经理C项目经理B项目经理B项目经理研究与开发研究与开发生产营销财务人事生营财人产销务事………………………………项目型组织：1.项目经理对项目＿

＿

＿

＿

＿，仅需向公司高层管理者报告；2.项目组所有成员＿

＿

＿

对＿

＿

＿

＿

＿负责；3.项目从职能部门分离，＿

＿

＿

＿

＿变得简洁；4.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，团队精神能充分发挥；5.权力集中使决策＿＿＿＿＿，能对客户需求和高层管理意图作出＿

＿

＿

＿

＿；6.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。项目型组织结构的优点项目经理对项目＿＿＿＿＿，仅需向公司高层管理者报告；项目组所有成员＿

＿

＿

对＿

＿

＿

＿

＿负责；项目从职能部门分离，＿

＿

＿

＿

＿变得简洁；项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，团队精神能充分发挥；权力集中使决策＿＿＿＿＿，能对客户需求和高层管理意图作出＿

＿

＿

＿

＿；命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。571.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的＿

＿

＿

＿

＿。2.项目经理往往会将关键资源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。4.不利于项目与外界的＿

＿

＿

＿

＿。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，没有“＿

＿

”的感觉。项目型组织结构的缺点当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的＿

＿

＿

＿

＿。项目经理往往会将关键资源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪费。易造成在公司规章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。不利于项目与外界的＿

＿

＿

＿

＿。对项目成员来说，缺乏一种事业的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，没有“＿

＿

”的感觉。总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理矩阵型组织：581.＿＿

＿是工作的＿＿＿

；2.项目＿

＿

＿＿

＿各部门的技术人才储备；3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“＿

＿

”的感觉；4.对＿

＿

＿

和＿

＿

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＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司＿

＿

＿

＿

；6.可以＿

＿

＿＿

＿，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。矩阵型组织结构的优点＿

＿

＿是工作的＿

＿

＿

；项目＿

＿

＿

＿

＿各部门的技术人才储备；项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“＿

＿

”的感觉；对＿

＿

＿

和＿

＿

＿

＿

＿

＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司＿

＿

＿

＿

；可以＿

＿

＿

＿

＿，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。1.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

；2.资源在不同项目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起项目经理之间的＿

＿

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，＿

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目标而非＿

＿

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＿

＿目标成为项目经理考虑的核心；3.对＿

＿

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＿

＿

＿提出非常高的要求。命令源的＿

＿

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＿

＿，管理＿

＿

＿

；资源在不同项目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起项目经理之间的＿

＿

＿

，＿

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目标而非＿

＿

＿

＿

＿目标成为项目经理考虑的核心；对＿

＿

＿

＿

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＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿提出非常高的要求。矩阵型组织结构的缺点59组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构特点比较职能型矩阵型项目型弱强项目组工作人员职能部门工作人员XX集团组织结构投资决策中心经营中心项目型组织结构项目型组织结构董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部投资决策委员会项目决策委员会人力资源部企业发展部财务管理部技术管理部经营管理部地产项目监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁深圳市XX物业管理有限公司北京XX房地产开发有限公司深圳市XX置业顾问有限公司上海XX房地产开发有限公司深圳XX房地产开发有限公司武汉XX房地产开发有限公司60XX区域公司组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构任务分工表——区域公司各职能部门与项目部职责划分WBS说明区域公司职能部门项目部项目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表项目策划阶段概念设计研究▲△△△△△组织《概念设计方案》综合评审△△▲△△△△△编制《项目经营策划报告》△△△▲△△△△组织集团评审会△▲△编制《项目控制性总体计划》△△△△△▲△△△编制《项目发展成本目标》△△▲△△△△△设计管理阶段规划设计阶段编制《规划设计任务书》▲△规划设计招标/委托▲△△△△确定规划设计单位及中标方案△▲△△△△△组织区域公司规划设计评审会△▲△△△△△组织集团规划设计评审会▲△△△组织政府相关部门评审▲△△△规划设计方案调整并确认▲△△△方案设计阶段编制《方案设计任务书》▲△△△△△确定方案设计单位▲△△△△△组织总图、单体方案评审△▲△△△△△组织结构、设备初步方案评审△▲△△△△△61WBS说明区域公司职能部门项目部项目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表设计管理阶段施工图设计阶段主要材料设备选型▲△△△编制《施工图设计任务书》▲△△△建筑、结构、设备条件图审查△▲△△△△△组织外部专家审查▲△征询政府部门意见▲△审图公司审查▲△施工图报建△△▲编制《设备材料清单》▲△工程管理阶段施工准备编制《工程管理指导书》▲工程物资采购▲组织总包单位招投标△△△▲组织监理单位招投标△△△▲施工条件确认▲场地三通一平▲确定土方、支护或桩基施工队伍△△▲办理《施工许可证》▲施工图图纸会审及交底▲《施工组织设计》审核▲《监理规划》审核▲62授权原则与职责范围的比例关系：例外的事情：报最高领导决策边缘性非常规事情：由项目总经理、职能总监授权处理超出流程或控制程序范围的常规事情由现场主管、经理按制度授权处理大量日常的规范化的重复性工作：按照公司流程或控制程序由基层员工处理6370%20%10%30%40%30%10%20%70%工作态度工作能力工作业绩考评指标的权重分配：图：客观与主观标准在各部门的比重＿

＿

部门＿

＿

部门＿

＿

部门二十一世纪啥最贵？64知识+技能+贡献=人才？知识+技能+贡献=?人才=人才的五要素

： 对公司忠诚，对自己负责；

： 积极的心态，有持续的目标和行动；

： 成就源于团队，主人翁意识；

： 人与人的核心竞争力就是：持续的自我学习、吸收和完善的能力；

： 能完成1+1〉2的任务；65如何变成人才？员工有

的愿望、计划；在实践中打磨，增强自己的

能力；自我进行

分析，寻找恰当的定位；帮助员工找到

的感觉。激励理论：马斯洛需求理论自我价值荣誉自尊社会认可安全保障生理满足临时工 正式工 骨干层 管理层 决策层把人放在一个

上，并关注其需求和期望。66激励理论：篮板效应理论任务指标比能力

奖励比心理预期

处罚比忍受程度

期望值理论：人们相信他们积极的努力，会获得成功的结果和期望的回报，并因此获得激励。激励理论综合应用：马斯洛层次需求理论：员工的期望值。篮板效应理论：设定合理目标，员工的期望值。期望值理论：

员工通过努力

领导期望的成果，并给予他所期望的

并获得

。授人以“

”

→

授人以“

”

→

授人以“

”67项目成本管理房地产企业的赢利如何产生？收入（销售收入、出租收入等）开发成本：土地成本+建造成本+资本化利息销售税金销售费用管理费用财务费用所得税费用营业外收支68各项成本及费用所占比例土地成本：建造成本：销售税金：销售费用：管理费用：财务费用：企业所得税：各项收支的重要性及关联性分析最敏感是房屋的

，和售价关联最紧密的是

，尤其是

，变化幅度远大于房价变化幅度。次敏感的是

，

变化关联性比较强。

对利润的影响较小，敏感度低，且对

没有影响。由于普通住宅增值在

以下不交

，所以在

附近的

策划是非常重要的。69各项收支的重要性及关联性分析通过提高产品品质来提升售价，如何知道是否合算？

是内部基本可控的，但

受外部环境影响较大。几个财务成本的概念现值PV（Present

Vaule）PV

=

FV

/(1+r）²FV=期值；r=利率；n=期间（年）净现值

NPV（Net

Present

Vaule）所有投资成本和所获利润的现值（PV）的总和NPV

=

PV1+

PV2

+

PV3

+

…….

+

PVn70几个财务成本的概念内部收益率IRR（Internal