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文档简介
管理学案例分析(三)2022-09-1715:31
序简析:
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术
适应多变的市场.这些都保证了耐克决策的成功.而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策没有变化.
不确定性是决策中的重要影响因素,多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度,即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决
策,对市场的不确定性估计错误造成为了整个经营的失误.
近年来,越来越多的企业透过全球范围内浮现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个"合作第一”
的时代,没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效
途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。
众所周知,企业文化是一个"动态稳定”的概念,是二者辩证的统一。"动态"说明它是不断发展变化的,"稳定”则说明它有较强的
延续性。文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,惟独让每一个
员工都认可,并在他们身上得以体现,才干成为一个有机的统一整体,才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不
到优秀的企业文化.
"小天鹅”的燃起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神."小天鹅”在兼并重
组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双嬴。
“小天鹅"与武汉"荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的
文化内涵。
武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一,近几年来由于经营不善,成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时"荷花”产品的市
场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思量,主动找出路,谋求与有实力的企业合作。"小天鹅"想壮大,"荷花"想发
展,双方异曲同工、不谋而合.但是"小天鹅"与"荷花"毕竟各自有不同的出发点,产品也不仅仅是换牌子就行的,所以双方的合作
首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品.
“小天鹅"进驻"荷花”的工作组在调研中发现:"荷花"厂缺的是质量文化。要让大家都知道:惟独健康的思想才干指导健康的行
动,进而保证企业健康发展。如何控制质量,这要求所有人、所有过程、所有工作都必须环绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障
运行的标准,他们对"荷花"产品进行测试,让"荷花”的产品接受严峻的考验,让"荷花"员工看到他们产品的问题,自然也就找到
了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场,一起听取客户和用户的意见。"荷花"厂领导终于明白:"荷花”的出路就
是在企业内部做好质量基础工作,依法治厂.
"荷花"厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争;听取用户反映,并且在厂内设立了劣质零件嶷光台。产品严格按"小天鹅"
的5000次无故障运行的高质量标准考核,可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础.
"荷花"的员工也在合作中逐步接受"小天鹅”的质量文化:末日理念倘若有一天,"荷花"没有了"小天鹅”对双缸机的定单,"荷
花"厂将面临停产。
由于条件限制,"小天鹅"与"荷花"的产品外观相同,惟独区分市场,避免冲突,才干形成一种协同作战、平等竞争的局面.如果
市场冲突,同室操戈,势必影响双方合作。"小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。"小天鹅”信守诺言,让出部份国内市场,此举赢得
了荷花员工的信任和当地政府的好感,为以后更大的发展打下了坚实的基础.
试回答以下问题
1、"小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思量的?
2、“小天鹅"与武汉"荷花”的合并属于哪一层的战略?制定这一层的战略需要考虑哪些因素?
按经营层次划分,战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面,起着统帅全局作用的战略。事业部战
略,或者分公司战略,指由事业部制定的,普通发生在事业部层次,重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或者细分市场中
的竞争地位.职能战略指由职能部门制定的,它是总体战略按专门职能的落实和具体化,如市场、产品发展、技术、人材开辟等职能
领域的战略.
"小天鹅”通过横向一体化,达到扩大生产能力和市场份额的目的。
属于事业部层战略,通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系,如人员、
品牌、生产能力、企业文化等.
马格纳国际公司是北美10大汽车创造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有。它几乎为所有
在美国设有工厂的大汽车创造商都提供配件。比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并赋予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期,该公司拥有I万多
名员工,年销售额近10亿加元.员工们被组织到120个独立的企业中,每一个企业都以自己的名义开展活动,但只设有一个工厂。马格
纳公司的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完彻底全地落实到工厂经理身上.当某个工厂揽到
了超过其能力所能处理的业务,马格纳公司不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业.
这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内,总销售额增长了13倍.工厂经理们以接近彻底自治的方式,斗胆地扩展他们的业
务。其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样,不用公司出面干涉,一厂
经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与底特律的汽车创造商签订供货合同.
但泡影在1990年破灭了.那时,汽车的销售量大幅度下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务.1990
年,马格纳公司的销售额为16亿美元,而亏损达到了1.91亿美元,公司眼看就要倒闭了。1991年1月份,马格纳公司的股票价格跌到
了每股2美元。
然而,马格纳公司并没有破产,其高层管理当局采取了断然措施,拯救了公司的命运.公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现
金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵便的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的"金牛座”牌(Taurus)
和丰田的“皇冠"牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年,马格纳公司的销售额增加到20亿美元,盈利达到0.81亿美元.公司
的股价已经回升到26美元以上.其高层管理当局声称,公司现在比80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为.
试回答以下问题
1•利用有关结构的概念,描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构.
2.马格纳公司并非惟一的一家对其组织结构进行了变更的公司.还有许多公司,甚至包括国际商用机器公司这样的大公司,也正
在抛却官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么?
简析:
1980年,为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型化、企业经营多样化、市场
竞争激烈化的条件下,浮现的一种分权式的组织形式.事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产品或者地区分别设立若干事业部,
每一个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进
行控制。
1992年,是类似超事业部制的组织结构,直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司浮现的一种
新的组织形式.七十年代以来,由于企业规模已发展到超大型化,总公司领导的事业部过多,管理幅度过大,于是在总公司与各个事业
部之间增加了一层管理机构一一超事业部,以便协调各事业部的活动,增强企业经营的灵便性。增设超事业部的目的在于协调各事业部
之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中;同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作,从而加强企业最高层的领导。
设立结构松散的、独立的企业单位,是为了提高市场反应能力,同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件创造商,由于执行积极合并的政策,发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成
长是健康的,公司之所以能以罕见的速度迅速扩大,其主要原因在于:公司的经营是在高度分权的基础上进行的.由于它是一个合并了
一些公司的康采恩企业,拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在,正在谈判同中央电子公司
的合并问题.这个公司生产广泛系列的电子元件,其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣,是由于动力
工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和
总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危(wei)险:她将失去对她自己企业的控制,并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证,动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的,并描述他们的分权的概念如下:
“我们希翼你,作为一个子公司的总经理,像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的,这就没有理由说,作为动力工业公司的一
部份,就不能成功地继续经营、销售、生产,以及产品开辟等主要职能,只要你认为合适,一切由你经管。总之,我们是按银行家的方
式,由我们供给资金,即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每一个子公司的利润将上交总公司,但仍像你具有自己的公司一样,
因为你每年将得到两种收入:一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利."
在作了这样的保证以后,瓦斯克丝决定同动力工业公司合并.在6个月里,一切都很顺利,瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。
到第7个月月初,总公司的会计员来访问瓦斯克丝,详细地向她说明公司需要有利润计划,并要求她编制好中央电子公司的利润计划、
下年度详尽的收入和营业费用的预测.虽然会计员很温和,但却讲得十分清晰,如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况,总
公司将派一组成本分析专家和工业工程师来直明偏离的原因并将提出必要的变革提议.
和会计员的这场经历刚过去,动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝,并通知她,几个总公司的劳资关系参谋成员将参
加同代表中央电子公司展工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说,她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而,人们对她解释说,
这样做是为了全公司范围雇工的福利计划(如年金和保险),同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司,
所以集中控制谈判是非常必要的,在这次访问时,公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定,并做出
安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划.
下一个月,瓦斯克丝访问了拉弗蒂并问询为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说:"我将从总公司财务部门派人访问你,并向你指出如何填写基建资金申请表.这无^是个例行手续,但是请记住,你
仅仅是15个子公司中的一个,大家都同时需要钱,况且今年能否取得这笔钱,不仅取决于你的需要,还将取决于其他14个公司的需要."
试回答以下问题
1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权?
2.作为瓦斯克丝(中央电子公司的总经理),你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权?为什么?
在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或者绝对的分权都是不可能的.如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,
那么他作为管理者的身份就不复存在,组织也不复存在。因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在
自己手里,这就意味着他没有下属,于是也就不存在组织.因此,某种程度的分权同样是组织所需要的.在组织中,集权和分权只是
个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个:
1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或者频度越大,则分权程度越高。
2、决策的范围.组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高.
3、决策的重要性.组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,则分权程度越高。
4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分权程度越高;如果根本不要求审核,分权的
程度最高;如果做出决策前还必须请示上级,则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的,是从公司的全局出发的.
基本上还是集权,在资金、人事政策上没有独立的权利.
苏珊是美国西部一连锁店企业一冯氏超级市场的南方地区分部经理.苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作,而每一个片区主
管人员分别监管8-12家商店的营业。
有一个春季的早上,苏珊正在直看送来的早晨工作报告,内部通信联络系统传来了她秘书的声音:"苏珊女士,你看过今天晨报的商
务版了吗?"苏珊应答:"没有,什么事啊?""报上说有克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”.苏珊即将站起来去看与她有
关的这篇文章.
苏珊的关心并非没有根据的.查克是她属下的一位片区主管,他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商
业中心将他聘过来的,他那时是个商店经理.苏珊从报纸上得知查克离职的消息,觉得内心受到了伤害,但她知道自己需要尽快恢复过
来.对她更重要的是,直克是位很有成效的监管人员,他管辖的片区向来超过其他4个片区的绩效.苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶
替者?
几天过去了.苏珊同查克谈了一次话,诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利.她也同他谈到了顶替者的问题.最后,苏珊决定将她属下
的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区,同时她也即将着手寻觅合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷,找出片区主管人员职位的职务说明书(没有职务规范).该项职务的职责包括:确保达到公司订立的整洁、服
务和产品质量的标准;监管商店经理的工作并评价其绩效;提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估;为总部或者下属商店经理提
出节约开支建议;协调进货;与供应商商议广告宣传合作方案;以及参预同工会的谈判.
试回答以下问题
1.你建议苏珊采用哪一种招聘渠道?为什么?
2.你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者?为什么?
技能越高以及层次越高的职位,越需要在较大的范围内进行,如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行.发达国家进行的一
些研究表明,职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如,一项调查显示,对管理职位来说,使用得最多的是报纸广告,
其次是私人就业机构;对专业和技术职位的招聘,使用校园招聘的组织最多,其次是使用报纸或者专业杂志广告,再次是私人就业机构;
对销售人员的招聘,组织使用最多的是报纸广告.
招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同.普通来说,组织越大,招聘方面的工作越容易开展。这是因为,组织越大,
其在市场上的声誉就越大,应聘者就越有可能注意到它;同时,组织越大,在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大,可以从中挑
选合适的人员来填补空缺的职位;此外,许多应聘者都认为,在大的组织中,有更多的晋升机会,即使是在同样的职位上,在大的组织,
拥有的权力也会更大.
人员甄选是整个招聘工作的关键性一步,是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等,对应聘者做出全面考核、全面分析和全
面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。"德"是所要考虑的第一要素,既要考虑政治素质又要考虑道德素质。"智"
是指一个人的知识、智慧和能力等,是全面考核的重点.〃体"是指人体的健康水平和对外界的适应能力,是应聘者所应具备的基础性
条件.
应以以往的业绩为主要甄别项目,并注重面试者的潜质.
美国西南航空公司,创建于1971年,当时惟独少量顾客,几只包袋和一小群焦急不安的员工,现在已成为美国第六大航空公司,拥
有1.8万名员工,服务范围已横跨美国22个州的45个大城市.
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯•凯勒,是一位传奇式的创办人,他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友
爱机场,LUV也是他们在纽约上市股票的标志,又是西南航空公司的精神.这种精神从公司总部向来感染到公司的门卫、地勤人员.
当踏进西南航空公司总部大门时,你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内,展示着公司历史上值得记念
的事件。当你穿越欢迎区域,进入把办公室分列两侧的长走廊时,你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置
着有数百幅配有镜架的图案,镶嵌着成千上万张员工的照片,歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、
复活节。早期员工们的一些艺术品,连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖(这张奖状固然是倒挂着的),
并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到"当月顾客奖"。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道,前往自己的工作岗位,到处洋溢着微笑和欢乐,谈论着"好得不能再好的服务"、"男女英雄"和
"爱心”等.公司制定的"三句话训示”挂满了整个建造物,最后一行写着:"总之,员工们在公司内部翔导到同样的关心、恭敬和爱护,
也正是公司指望他们能和外面的每一顾客共同分享."好讲挖苦话的人也许会想:是不是走进了好莱坞摄影棚里?不!不!这是西南航
空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例:在总部办公室内,每月作一次空气过滤,饮用水不断循环流动,纯净得和
瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装,复活节有装饰考究的节日彩蛋,还有女帽竞赛,固然还有万圣节竞赛。每年一度规
模隆重的万圣节到来时,他们把总部大楼全部开放,让员工们的家属及附近小学生们都参加”恶作剧或者给点心"游戏.
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖,其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉,为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁,只要他在办公室,你可以直接进去,不用通报,也没有人会对你说:"不,你不能见他。”
每年举行两次"新员工午餐会",领导们和新员工们直接见面,保持公开联系。领导向新员工们提些问题,例如:"你认为公司应该为
你做的事情都做到了吗?""我们怎样做才干做得更好些?""我们怎样才干把西南航空公司办得更好些?”员工们的每项建议,在30
天内必能得到答复.一些关键的数据,包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道.
“一线座谈会”是一个全日性的会议,专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括
介绍,然后公开讨论.题目有:"你对西南航空公司感到怎样?""我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情?""我能回答你一些什
么问题?"
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时,他从不站在主要地方,总是在群众之中.赫伯要每一个员工知道他无非是众员工之一,
是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作,担任定票员、售票员或者行李搬运工等。"行走一英里计划"安排员工们每年一
天去其他营业区工作,以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣,西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡",其中有一系列财务上的问句。答案
可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册,有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光,正是依靠这种爱心精神,当整个行业在赤字中跋涉时,他们连续22年有利润,创造了
全行业个人生产率的最高记录.1999年有16万人前来申请工作,人员调动率低得令人难以置信,连续三年获得国家运输部的"三皇冠"
奖,表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见至少三方面取得的最佳成绩。
试回答以下问题
1.西南航空公司的企业文化是什么?
2.赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用?
组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色,区
别于其他组织。
西南航空的企业文化注重以人为本,关心员工的需求.
组织文化在组织管理中发挥着重要功能,主要表现在:
组织文化的导向功能
组织文化的约束功能
组织文化的凝结功能
组织文化的激励功能
组织文化的辐射功能
苏•雷诺兹(SueReynolds),今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位.在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄
格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业之
后将加入互助保睑公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开辟,这已成为公司的经营
哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任.
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换
通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保睑费用与标准表格中的任何变化;如果某份保睑单因无更换通知的答复而将被取销,还需
要通知销售部.
苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁-62岁,平均年龄为25岁・其中大部份人是高中学历,以前没有过工作经轮,她
们的薪金水平为每月1420美元-2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做
了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾经在梅贝尔的群体里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员,
她估计除了丽莲•兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年,而且作为
一个"老太太",她在员工群体中很有分量.苏断定,如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持,将会十分艰难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她向来在认真思量T立有效的领导者应具备什么样的素质。
试回答以下问题
1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?
2.你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以,请说明原因。
每一个组织的领导者,都具有一定的权力。领导者的权力包括:职权和权威。权力主要来自两个方面:一是来自于职位的权力,即职
权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的,并由法律、制度明文规定的,属于正式的权力。这
样的权力随职务变动而变动。在职就有权,不在职就无权.职权的基本内容包括:对组织活动的决定权、指挥权,对组织成员的奖惩权.
人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素(学历、能力、资历、人际关系等)无关。二是来自于领导者个人的权
力,即权威.这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的,而是由其自身的某些特殊条件和才干所决定的.例如,领导者具有高尚
的品德,丰富的经验,卓越的工作能力,良好的人际关系;领导者善于体贴关心他人,令人感到可亲、可信、可敬,不仅能完成组织目
标,而且善于创造一个激励的工作环境,以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失,而且这种权威对人的影响是发自内
心的.领导者的权威是由四种因素构成的,即品格、才干、知识和情感.
可以选择领导风格,在工作结构化较高,领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下,关心人的领导比较容易开展工作。
助理工程师黄大佑,一个名牌大学高材生,毕业后工作已8年,于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技
术能力强,很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚"之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而,工资却同仓管人员不相上下,夫
妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此,他心中时常有些不平。
黄厂长,一个有名的识才的老厂长,"人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流"的孙中山先生名言,在各种公开场合不知被他引述了
多少遍,实际上他也是这样做了.4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的"热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作"几个不凡的颜体大
字,是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的,并且交待要把"助理工程师"的"助理"两字去掉.这确实使黄大佑当时工作更卖劲.
两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属于有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志.他想问一下厂长,
谁知,他未去找厂长,厂长却先来找他了:"黄工,你年轻,机会有的是".去年,他想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其
中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?但是几次想开口,都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成
绩,而且,曾经记得,有几次外地人来取经,黄厂长当着客人的面赞扬他:"黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……"哪怕厂长
再忙,路上相见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如"黄工,干得不错","黄工,你很有前途"。这的确让黄大佑兴奋,"黄厂长
确实是一个伯乐”.此言不假,前段时间,他还把一项开辟新产品的重任交给他呢,斗胆起用年轻人,然而……
最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量匕匕较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知这次黄厂长又先找他,还是像以前一样,
笑着拍拍他的肩膀:"黄工,厂里故意培养你入党,我当你的介绍人."他又不好开口了,结果家没有搬成。
深夜,黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早,黄厂长办公台面上放着一张小纸条:
黄厂长:
您是一个懂得使用人材的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了.
黄大佑于深夜
试回答以下问题
1、根据马斯洛的理论,住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
2、根据公平理论,黄工的工资和仓管员的不相上下,是否合理?
按需要层次论,人的行为动力来源取决于主导需求层次,需求层次丛底到高的顺序为:
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。
黄大佑的需求目前为低级需求,即生理和安全的需求.
一个人对其所得的报酬是否满意,不是只看绝对值,而是进行社会比较或者历史比较,看相对值.即每一个人都把个人的报酬与贡献
的比率同他人的比率作比较,如比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅努力工作;否则就会感到不公平不合理而影响
工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较.
联合创造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解.她知道,由于市场价格不断跌落,公司正
在进入一个艰难的竞争时期.同时她也清晰,为了保住她的市场份额,必须降彳氐本公司产品的出售价格。
奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部"的信,她认为这是传递信息的一种好方式。然而,一旦浮现了重要情况,
她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里,在她看来,这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参
与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定,所有预会人员都要在预定时间之前就坐,当奥斯特曼夫人进来时要起立致意,直至得到允
许后再坐下.这次会议,奥斯特曼进来后只简单地点了点头,示意他们坐下.
“我叫你们都来,是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在
迫使我们以非常低的价格出售我们的产品,并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司一自由企业的一个堡垒一
-还打算继续存在下去,我们所有的人就都要全力投入工作,齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见."
在她发表完意见以后,奥斯特曼用严厉的目光向在坐的人扫视了一下,似乎在看是否有人敢讲什么.没有一个人说话,因为他们都知
道,发表彳到可意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不允许见.
"首先,我们这里需要想像学0我们需要积极思想的人,而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化,在考虑降低成本
时,不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划,我在公司外礼聘了一个最高级的生产经理。
我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量.在我们这个企业里,质量就是一切.每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行
定期检验。惟独经过监督员盖章批准后,机器才干开始运转,投人生产。在质量问题上,再小的事情也不能忽视。
在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量.顾客是我们这个企业的生命线,尽管他们有时不对,我
们还是要态度温和地、灵便地对待他们.我们的推销员必须学会做生意,使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正
的,即使如此,我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是,我们必须
保住成本,这是不能改变的.
最后,我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要.要做到这一点,非齐心不可。领导就是配合,配合就是
为同一目标共同努力.你们是管理部门的代表,是领导人,我们的目标你们是知道的.现在让我们一起努力工作,并迅速地把我们的这
项复杂的事情搞好吧!要记住,我们是一个愉快的大家庭."
奥斯特曼结束了她的讲话,参加会议的人都站了起来,静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件,离开会议室朝她的办公室走去.
试回答以下问题
1.在这个案例中,构成沟通障碍的除了语言因素之外,还有什么因素?
2.假若这次会议由你安排,你!了算怎样来保证双向的沟通?
简析:
常见的信息沟通障碍有以下几种:
语言障碍,产生理解差异。
环节过多,引起信息损耗。
信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐怖,妨碍沟通。
地位差异,妨碍交流。
信息表达不清,沟通要求不明,渠道不畅,影响沟通。
地理障碍,沟通艰难。
信息超负荷。
在这次沟通中的障碍主要是地位差别.
双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化,信息在二者之间反复变换传送方向.人们之所以时常聚会,是因为
会议的确可以满足人们的某种需要.通过开会,人们可以沟通信息,交流思想,统一认识.
为了更好的组织此次会议,应事先下发拟讨论的问题提要,并合理安排会务程序,给大家发言和讨论的机会,最后可以由领导作总结。
如果你在好莱坞或者贝弗利山举办一个晚会,肯定会有这样一些名人来参加,如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克。"蛰
克
•皮克?""固然「没有停车服务员你不可能开一个晚会,在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克.查克停车公司中的雇员有
100多人,其中大部份是兼职的,每周他至少为几十个晚会办理停车业务.在一个最忙的周六晚上,可能要同时为6~7个晚会提供停车
服务,每一个晚会可能需要3~15位服务员.
直克停车公司是一家小企业,但每年的营业额差不多有100万美元.其业务包含两项内容:一项是为晚会料理停车;另一项是不断地
在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同.这个乡村俱乐部要求有2~3个服务员,每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人
晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或者名人的家,评价道路和停车设施,并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小
型的晚会可能只要3~4个服务员,花费大约400
美元。然而一个特殊大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务,但它们为有克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行
的.查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出一个总价格.如果顾客愿意"买"他的服务,查克就
会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部,查克根据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入
的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此,在私人晚会服务时,他绝对禁止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯
一的收人来源。
试回答以下问题
1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如查克确实如此,为
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