汽车制造厂绩效管理制度样本

北京汽车制造厂绩效管理制度目录第一章 总则 1第二章 组织和职责 2第三章 考评标准 4第四章 高管考绩效考评管理 5第五章 高管以下职员月度计划考评管理 6第六章 高管以下职员季度综合考评管理 7第七章 单项考评 9第八章 考评申诉 10第九章 绩效沟通 10第十章 考评文档归档、保管和查阅 11第十一章 附则 12总则为全方面客观考评评价北京汽车制造厂（以下简称“企业”）职员，帮助职员提升素质能力和工作绩效，全方面落实落实企业发展战略和各项管理制度和工作计划，特制订本制度。职员绩效考评是指在一定时期内，企业经过制订有效、客观考评标准，对职员进行全方面、科学、动态地衡量和评定，并对考评结果进行合理利用以激发职员工作主动性和发明性，提升职员素质能力和工作绩效管理过程。职员考评是各级管理者关键工作内容。管理者经过职员考评能够客观了解下属工作情况，在分析考评结果基础上有针对性地提出改善方法，进而实现管理目标，提升工作效率。职员考评是企业各级管理人员及人力资源管理部门关键工作内容。经过实施职员考评，能够正确评价职员工作绩效，为制订职员薪酬、人事、任免等决议提供依据，还能够为企业人力资源计划和组织培训工作提供基础信息。本制度适适用于除总裁外企业全部正式职员，企业高管包含实施总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非尤其注明，企业职员通常指除企业高管外企业正式职员；各事业部下属职员在不违反企业绩效管理基础标准基础上能够参考该制度自行组织考评。

组织和职责实施总裁对绩效管理含有提议权和审核权；总裁含有考评结果最终决定权绩效管理部是绩效考评组织部门，负责：编制和修订绩效考评管理制度。绩效管理部依据企业实际管理环境，组织编制和修订考评管理制度，以确保制度科学性和可行性。对考评者进行培训。绩效管理部要对考评者进行培训，培训内容包含：考评步骤、考评指标评价方法、搜集考评信息方法等。经过对考评者培训来帮助考评者正确实施职员考评制度，确保考评结果客观性和公正性。审核、汇总考评结果。绩效管理部对考评结果进行审核，确保各部门考评程序合理化；对考评结果进行汇总。经营决议会议是绩效管理最高决议机构，负责：审批企业绩效管理制度；审批绩效管理调整提案；依据绩效管理部汇总提供相关信息组织进行高管考评；对相关绩效管理各项重大事项进行裁决。管理委员会会议负责依据绩效管理部月度责任中心绩效考评结果召开绩效评审会议以确定各责任中心月度绩效。人力资源部是季度职员综合测评和考评申诉管理实施机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包含：组织实施季度职员综合测评和负责考评申诉处理；统计分析职员考评结果，作为调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训需求等人力资源管理决议依据；提出对综合考评考评方案改善提议；职员考评结果归档和保管。职员考评结果是关键人事档案，综合管理部要进行立即归档，并妥善保管。直接上级主管是考评实施者，负责：提出业绩考评目标。直接上级主管依据部门工作计划，在和下属沟通基础上提出职员业绩考评目标。实施职员考评。直接上级主管在充足了解掌握下属考评信息基础上，对被考评者进行综合评价，得出各个指标考评得分。分析考评结果。直接上级主管针对下属考评结果，分析业绩考评目标没有实现原因，和被考评者一起寻求对应改善方法。组织考评沟通。直接上级主管在实施职员考评过程中，要常常性和下属进行全方位沟通，经过考评前沟通确保下属了解和认同业绩考评目标，经过考评期间沟通来确保被考评者工作尽可能不偏离业绩考评目标，经过考评后沟通确保被考评者接收考评结果，并寻求对应改善方法。对于在考评期内换岗职员，由换岗后职位考评者进行考评，换岗后职位考评者在考评时需要和换岗前职位考评者进行相关沟通，以尽可能客观进行考评。

考评标准公开标准：考评过程公开化、制度化；客观性标准：用事实标准说话，切忌带入个人主观原因或武断猜想；反馈标准：在考评结束后，考评结果必需反馈给被考评人，同时听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题作出合了解释或立即修正；时限性标准：考评工作应按时完成，绩效考评反应考评期内被考评人综合情况，不溯及本考评期之前行为，不能以考评期内被考评人部分表现替换其整体业绩，了解职员工作态度、能力和对组织业绩贡献；可操作标准：考评体系清楚，考评方法简明，考评内容完善，便于操作；结果利用标准：考评结果必需作为职员薪酬调整，职员职业发展和企业人事管理基础，不能流于形式。

高管绩效考评管理高管考评由总裁负责组织开展，每六个月组织一次，经过经营决议会议形式来认定，实施总裁对责任中心高管考评含有提议权和审核权，总裁含有考评结果最终决定权。高管绩效考评步骤包含以下步骤：高管依据企业年度经营计划和各责任中心年度工作计划、专题计划和工作职责制订责任中心业绩评价指标；经营决议会议以历史数据、企业年度经营计划、专题计划、部门工作计划等为依据讨论各责任中心提炼六个月业绩评价目标，并形成《责任中心业绩评价表》（参见附表1）；总裁审批《责任中心业绩评价表》；每六个月总裁组织经营决议会议对企业高管组织考评，绩效管理部总结汇总相关参考数据提交经营决议会议，依据《责任中心业绩评价表》中评价指标和量化打分方法进行客观评价。企业高管绩效每个月和企业和责任中心关联责任挂钩，每六个月和责任中心绩效挂钩，部门绩效采取中心平衡计分卡形式来开展，高管考评得分＝责任中心KPI业绩评价得分。企业高管绩效年薪核实方法：每个月绩效年薪＝（核定绩效年薪/12）*20%－每个月扣发金额六个月绩效年薪＝核定绩效年薪*30%*（责任中心上六个月KPI评分/100）年底绩效年薪＝核定绩效年薪*50%*（责任中心整年KPI评分/100）总裁对企业高管绩效年薪每个月、六个月、年底发放百分比拥有最终决定权。每个月扣发金额标准参考《月度考评指标标准》。高管以下职员月度计划考评管理绩效管理部是各责任中心月度计划考评组织部门，管理委员会是各责任中心月度计划考评审定者，人力资源部是高管以下职员季度综合考评组织部门。高管以下职员月度计划考评步骤：每个月最终一周第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制订月度中心工作计划和相关责任部门，形成《责任中心月度工作计划考评表》（参见附表2）提交；管理委员会汇总各责任中心工作计划考评表，依据企业工作计划等级分类相关要求，对工作计划进行分类；部门主管依据《责任中心工作计划考评表》将工作任务进行分配，并组织部门职员填写《职员月度工作计划考评表》（参见附表3）；每个月最终一个工作日部门主管和职员进行绩效沟通，依据职员月度工作计划完成情况进行打分；管理委员会依据绩效管理部提交相关信息对责任中心进行考评，并依据分类工作计划考评标准扣发相关部门绩效工资总额；在扣发绩效工资总额中，依据《月度考评指标标准》，责任中心高管扣发一定百分比，部门主管负担一定百分比；其它依据职员月度工作计划考评得分情况，在部门内部会议上讨论决定。每个月部门绩效工资扣发百分比累计最高为100％；具体扣发百分比由管理委员会讨论决定。跨部门追加计划考评单（参见《考评通知单》）和考评标准必需由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。高管以下职员月度绩效工资核实方法：每个月绩效工资＝核定绩效工资－扣发绩效工资高管以下职员季度综合考评管理季度职员综合考评由人力资源部负责组织开展，关键对象仍是实施月度计划考评企业职员，综合考评结果和职员薪酬调整、职位晋升和奖金挂钩。季度职员综合考评由以下三部分指标组成：业绩考评指标，指衡量各岗位职员经过努力所取得工作成绩数据；能力考评指标，指衡量各岗位职员完成本职员作含有各项能力数据；态度考评指标，指衡量各岗位职员对待工作态度、思想意识和工作作风数据。职员业绩指标考评采取简化方法计算，业绩指标考评占季度职员综合考评50％权重，职员业绩指标评分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数×50%。职员态度指标考评采取表格评定方法，由考评人依据职员实际进行评定，态度指标考评占季度职员综合考评25％权重；职员能力指标考评也采取表格评定方法，由考评人依据职员实际进行评定，能力指标考评占季度职员综合考评25％权重，中层管理人员和通常职员能力考评指标各不相同。季度职员综合考评得分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%＋能力指标得分＋态度指标得分。季度职员综合考评结果实施强制分布，划分为卓越、优异、称职、需改善和不称职五个考评等级，具体分布百分比以下所表示：项目考评等级分布百分比（％）卓越优异称职需改善不称职中层管理人员1020402010通常职员1020402010职员综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入职员绩效考评数据库：通常职员：20人以上部门在本部门内部进行强制分布，不足20人部门和相类部门合并进行强制分布；中层管理人员：事业部中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心中层管理人员集中在一起进行强制分布；季度职员综合考评实施步骤包含以下步骤：人力资源部发放季度职员综合考评所用表格（参见附表4、附表5）到企业各部门；企业认定考评人依据综合考评指标评分表对所属考评对象进行态度、能力指标评分；考评人计算综合考评得分并按要求进行强制分布；人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；人力资源部将综合考评结果送达被考评人；被考评人依据考评结果决定是否提起考评申诉并反馈给人力资源部；人力资源部形成正式季度职员综合考评结果并存档以备使用；季度职员综合考评结果作为职员工资调整和奖金发放依据，具体要求以下表所表示：业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁尤其奖1次卓越，1次优异晋升1级工资连续2次需改善1次不称职＋1次需改善降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给留用查看处分，其中综合考评分数最低20％解除劳动协议单项考评单项考评是例行职员考评标准指标所不能涵盖到考评内容进行单独考评，并对考评结果单独利用，包含两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指因为被考评者工作渎职给企业带来重大经济损失或社会负面影响，包含重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作结果。突出工作结果是指因为被考评者工作努力尽责而给企业带来重大经济利益或主动社会影响，包含重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。单项考评实施不定时考评，由考评者依据被考评者实际表现，填写《单项考评表》（参见附表6）。绩效管理部组织调查单项考评内容，在此基础上提出对应考评结果。总裁负责审核、审批提议。重大工作失误处罚方法包含：经济罚款、岗位工资降级、免职、开除、追究法律责任等。突出结果工作奖励方法包含：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。单项考评实施连带责任制度，依据被考评者例外事项考评结果，对其直接上级进行适度处罚或奖励。绩效管理部负责落实例外事项考评结果处理提案。

考评申诉为了确保绩效管理政策实施，确保绩效评定公平，企业实施二次申诉终审制。这种机制能够使评定人员在评定时愈加认真负责，也使职员有机会表示自己意见，也促进愈加正确评定，降低评定中专断和偏见。企业高管以外职员在考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果有异议，有权在考评结束后（考评结果通知到被考评者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。考评申诉处理步骤包含以下步骤：申诉人假如对考评结果存在严重不满能够向隔级主管提交申诉材料；假如逾期三日隔级主管没有回复或对隔级主管回复不满意，申诉人能够向人力资源部提交《职员考评申诉表》（参见附表7）；人力资源部受理考评申诉并立案；人力资源部组织考评人、考评人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考评申诉；判定申诉材料属实后人力资源部、考评人和考评人直接上级三方共同协商给出处理提议，实施总裁对考评处理结果含有最终裁定权；考评人重新进行考评并给出不公平现象处理改善方法；考评人直接上级审核新考评结果和不公平现象处理改善方法；人力资源部形成最终考评结果进行存档并将最终考评结果送达申诉人。绩效沟通绩效沟通目标：（1） 使考评者和被考评者明确绩效管理目标和要求；（2） 使职员清楚工作目标和任务，经过沟通使整个团体向同一目标努力；（3） 对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4） 分析存在问题及改善方法并做出客观评价。绩效沟通要求：（1）考评者和被考评者进行沟通时，要和全部下属全部单独沟通，被考评者也能够提出和考评者进行沟通；（2）沟通之前双方应有充足准备；（3） 沟通应该在坦率、相互信任气氛下进行，其间要谈及优缺点、改善方法、个人目标和发展计划等；（4）假如条件不许可直接沟通，能够采取电话沟通方法。提议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评定、改善方法，沟通双方可依据实际情况进行删减，具体内容组成以下：（1） 确定工作目标和任务；（2） 考评人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3） 考评人叙述本部门中短期目标及实现目标思绪；（4） 职员叙述自己工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5） 职员向考评人提出工作提议或意见；（6） 对职员做出评定；（7） 讨论对职员要求或期望；（8） 讨论能够从上级那里