（人力资源知识）行政与人力资源组织评价

(人力资源知识)行政与人日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和壹个海外公司的组织架构。日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属事业部战略规划、财务指标的牵引之外，同时需要对于组织运作的健康或有效情况进行全面评估。而各运营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致于管理风格、组织文化等方面存于差异。因此，有效的判别各事业部的管理现状、让管理者清醒认识，既能够实现集团层面的过程管理，同时也鼓励优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形成，这成为了日电集团于内部管理方面面临的壹项重大课题。产、品质、供应链体系的中高层进行了深入访谈，了解组织运营过程中运营效率。于经过数据收集、整理和对比分析后，三项调查分别产出了《组织调查从软性的管理能力评价到硬性的运营效率评价，全面的对比评价了各事业部的管理运营水平，且提供了改善建议。组织评价是壹种有效的发现问题，且改善管理水平的方法。组织评日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和壹个海外公司的组织架构。日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属事业部战略规划、财务指标的牵引之外，同时需要对于组织运作的健康或有效情况进行全面评估。而各运营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致于管理风格、组织文化等方面存于差异。因此，有效的判别各事业部的管理现状、让管理者清醒认识，既能够实现集团层面的过程管理，同时也鼓励优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形成，这成为了日电集团于内部管理方面面临的壹项重大课题。如果能够建立壹套有效的管理评价体系，对日电下属单位的管理现状进行分析，则；面人员对于变革的想法，以及变革后带来的变化，及时发现且解决问题；另外，仍能够增足，借鉴优秀的做法和经验，从而提升自身的管理水平。要对壹个组织进行全面而客观的评价，需要包括硬性评价和软性评价俩个方面。硬时通过对于组织运营过程的调查分析组织的管理水平和能力。组织评价是利用管理工具，对于组织的管理水平、组织成员的认知情况和组织营运的效率三个方面进行综合评价。组织评价通常使用组织效率分析、组织氛围调查、组织率；而对于组织的软性评价壹般采用组织氛围调查和组织有效性调查俩种方法。组织氛围调查是对组织中“人”的调查，重于了解组织内员工对于其工作环境的主观认识，从而发现组织中可能存于的各种管理问题；组织有效性调查则是对“组织”本身的调查，通过对于组织架构、业务流程、信息传递等方面的研究，评价组织运营情况，为提升组织管理水平提出建议。下表对组织氛围调查、组织有效性调查、组织效率分析三种组织评价方法进行了简单的析：调查对象√√√√具√√√区别组织氛围壹词源于E·托尔曼有关环境“认知地图”的概念。经过多年的发展，组织氛围的研究焦点由个体对于组织环境的认知，逐渐发展成组织环境对成员的意义。世界知名管理行为学权威John﹒P﹒Keller指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取决于员工所处的组织氛围环境。明尼苏达大学的研究人员于多年对比研究的基础上，提出了高/低绩效组织于氛围上最具差异的7种特征：组织目标规划的清晰度、绩效标准、赋予的责任、奖罚方式、规范的灵活性、灵活的背景环境、团队精神。组织氛围的研究从六十年代就开始了，研究的重点于于组织氛围对于组织绩效的影响。组织氛围调查为了保证反映更多员工的想法，通常采取问卷调查的方式，样本量。经过多年的发展，组织氛围调查的纬度逐渐演变成六个方面：明确性(做什么？)：员工是否知道组织目标和自身的工作职责、任务以及组织对他们的期望，且理解组织目标、期望和自己的关联程度；标准性(达到怎样的标准？)：于员工的能力范围内，设立合理和统壹的价值评判责任性(有怎样的权利和责任？)：组织对员工授权的程度以及员工主动承担责任奖励性(对结果好坏的奖惩？)：员工感到自己得到的回报和付出的壹致程度；灵活性(约束和创新性如何？)：是指规章制度不能束缚人才的创造力；凝聚性(组织中关爱、协作如何？)：组织成员为了共同的目标，聚合于壹起的力量(信任、协作、自豪和共同成长)。于调查问卷中，被调查人将对分布于各个纬度的问题进行打分，包括理想情况和现实情况俩个层面。通过各个纬度的数据，进行俩个方面的评价。低维度：对每壹维度，若现实情况的均值低于6.5(经验值)，称该维度是低维度；差异性显著：对每壹维度，若理想情况的均值(相对值)和现实情况的均值(相对值)差距超过2，则称该维度差性显著。最终，根据低纬度和差异性显著纬度的数量，判定组织气氛类型：高绩效：促使员工发挥最大的潜力，表现为员工全力投入且尽最大努力完成组织交激发性：能够促进员工尽所能完成组织交给的任务。(“低维度”和“差异性显著”中立性：员工且非总能完成工作任务。通过组织气氛的改善能够极大地提高组织绩消极性：可能会导致员工高的离职率和缺勤率，且且会限制员工的努力，以致员工于组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存于的原和它寻求达到的结果。组织有效性调查通常采取访谈的方式，全面深入的了解各种现背后的原因和相互之间的联系，发掘问题的本质。通过组织有效性调查，能够了解组织于组织架构、业务流程、信息传递等方面的运作情况，对于组织有效性的调查壹般包以下六个纬度：组织结构：包括角色和责任、职位设计、汇报关系和要求、目标详述、业绩管理等指标；业务流程：包括工作流程、活动次序、劳动分工、部门单位间的相互依靠等指标；知识信息：交流机制和流程、信息交流、信息资本的利用/创造、信息系统；决策过程：参和决策的义务、制定决策的数度和质量、参和、权利分散；奖励系统：货币/非货币形式、工作本身、长期/短期激励、工作职级晋升；人力资源：能力、经验、培训和教育、人员搭配。组织效率分析将组织运营运作结果的各项数据进行对比分析，从而评价组织的效率。组织效率分析通常采取数据分析的方法，通常对比分析如下指标：人均投资回报率：人均投资回报率＝(利润+工资+福利)÷(工资+福利)人均成本：人均成本＝(工资+福利)÷年度平均人数无月底完成最终方案。中高层管理人员人。单位。年数据、06年数据、制冷关联单位的参考所以此次调查没有对各单位的组织氛围类型进行判定。今后每年日电均会进行壹次组织评价工作，随着工作的开展，数据的不断完善，对于组织氛围的评价将不仅包括各单位间的纵向对比，使对比更加全面。例如：结果组织气基层员工和管理团队的对比将从组织氛围调查的六个纬度分别进行，形式列举如下：基层员工和管理团队的对比分析(标准性)图3.4基层员工和管理团队的对比分析(凝聚性)例如：日常问题决策快，但重大问题决策扯皮严重；产品公司对于营销体系主导产品线、定价有意见；内部运营信息传递到位，对市场信息及竞品信息传递不息到研发部门的传递没有规范，不直接；时、系统；系均表示没有激励性(特别是年终奖励)对于处罚合理性质疑，对工资调薪频次、幅度表示不满，考核指标设定难以完成，跨部门指标需要进壹步界定明确反应不知通过何种方式才基层人员的发展通道不明确，人员流失情况严重，技术系人员培养方式不系统，业人员储备严重缺乏(供应链、工艺)人员培养以师傅帮带为主，各公司间意识和行动参差外销公司下放至产品公司极大调动了产品公司积极性；产品公司希望内销也能够放给各公司操作，以保证不同产品盾比较突出(品保制定的标准往往和其他部门标准不对产品策划不够重视；工举几个指标的对比方案如下：方案》侧重于发现问题，因此，通过对比能够很明显的见出各个单位于管理上存于的壹些不足；而《组织有效性调查方案》则于发现问题的基础上，提出了壹些解决问题的建议。具体方案内容详见附件。支持下，最终顺利地完成了项目。从结果来见，整个项目仍是取得了壹定地成效。从对比中发现了各个组织的优势和不足，尤其是让管理者注意到了壹些以往可能忽略或者没有意识到的问题，为管理水平地提升提供了支持。项目实施过程中，我们总结了如下壹些不足和经验教训：管理人员的问卷，问卷数目过少可能会影响调查结果的准确性，今后的调查增加高层人员调查数量；组织氛围调查和组织有效性调查结合不够紧密。从理论上讲，应该先进行组织氛围的问卷调查，于分析发现问题后，通过组织有效性的访