某啤酒考核方案

某某啤酒考核方案

第一章总则

为了促进某某啤酒某某有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化,

建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业

绩，特制定某某啤酒某某有限责任公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度”）0

适用范围

考核制度适用于公司总经理，副总经理（包括总会计师，党委副书记），工厂厂长及以

下所有人员，公司总部部门经理及以下所有人员。

考核目的

（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在

于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而

驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能

力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作

精神。

考核原则

（一）与公司战略目标相匹配；

（二）以提高员工绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

（一）薪酬分配；

（二）职务晋升；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

考核结果

（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；

（二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核

结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。

第二章考核组织管理

考核组织

公司考核体系的考核组织包括公司董事会、人力资源部、企管信息部、工厂行政办公

室劳资员、各部门第一负责人。

公司董事会及其职责

公司董事会是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：

（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；

（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；

（三）最终处理一般员工的考核申诉；

（四）最终考核结果的审定；

（五）最终综合权衡调节整体考核结果；

（六）履行其他与考核相关的、应由董事会履行的职责。

人力资源部及其职责

公司人力资源部作为董事会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织与

执行机构，承担以下职责：

（一）拟订公司的绩效考核管理制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善

公司的绩效考核管理制度；

（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指

导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报；

（八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职

务升降、岗位调动等的依据；

（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施;

（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。

企管信息部及其职责

（一）负责制定公司与一级部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及绩效

目标达成共识；

（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；

（五）负责对各部门考核评分；

（六）履行其他与考核相关的、应由企管信息部履行的职责。

工厂行政办公室劳资员及其职责

（一）收集工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力

资源部；

（二）对工厂各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正

、指导，严重问题通报公司人力资源部；

（三）汇总工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；

（四）履行其他与考核相关的、应由工厂行政办公室劳资员履行的职责。

各部门第一负责人及其职责

（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

（四）负责所属员工的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。

回避制度

企管信息部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由企管信息部的分管副总经

理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。

第三章考核方法

考核周期

考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月度结束后五个工作日内完成；年度

考核于次年一月十五日前完成。

考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效(包括任务绩效、管

理绩效和周边绩效)、态度、能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不

同的考核指标。

(一)绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成

的结果。

(1)任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关

键业绩指标(KPI)、工作目标设定(GS)和临时任务(TI),其中KPI和GS指标具体参见

《某某啤酒某某有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。

(2)管理绩效:体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件二

管理绩效考核指标评定表。

(3)周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边

绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行,具体

见附件三：部门周边绩效考核交叉表。

(二)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和

纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。

(三)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质

能力.不同考核对象、考核主体,能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力

考核指标评定表。

关键业绩指标(KPI)

(-)KPI制定的要求

(1)制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

(2)KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战

略目标导向相一致的关系。

(3)在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控

制的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部

门或个人。

(4)KPT的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

(二)各级KPI制订过程

目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过

程如下：

(1)公司级KPI：由公司董事会根据公司的总体发展战略予以制订。

(2)部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在部门的具体体

现和实施,但并非每个部门都有KPI0

(3)岗位KPI：各职位人员根据部门KPT进一步分解，确定岗位的KPI,但并非每个岗

位都有KPIO

(三)KPI评价标准

(l)KPT评价标准是指可对KPT的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态

是否达到预期效果的一种有效尺度。

(2)KPI评价标准主要从时间(效率)、数量、质量和成本四个方面来制定。

工作目标设定(GS)

(一)工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应

完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是

对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性,辅助性，难以量化的关键工作任务完成情

况的考核方法。

(二)工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能

使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。

(三)工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以

及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不

同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

临时任务完成指标(TI)

（一）临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应

完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是

对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作计划和进度，甚至额

外增加工作量的任务完成情况的考核方法。

（二）临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，

它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。

（三）工作目标设定是为了通过加强过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在每月度,

根据当月工作任务重心的变化，作出相应调整。

任务绩效指标的建立

（一）公司KPT指标和GS指标的建立

每年会计年度结束前，董事会按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公

司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理作为下年度各部门工作的目标。

（二）部门KPI指标和GS指标的建立

（1）企管信息部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的

KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各

部门工作的目标。

（2）每月结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部

门下月度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交企管信息部审

查，并报总经理批准。

（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。

（三）岗位KPT指标和GS指标的建立

（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务,

经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。

（2）将工作计划和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情

况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导

审批后实施。

（3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管

领导批准后，更改方可生效。

（四）岗位TI指标的建立

（1）考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作

任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工

作计划。

（2）将工作计划和目标转化为考核指标,根据实际情况,确定考核指标、计分方法、分

数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。

（五）选择KPI的注意事项与原则

（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工

作。

⑵在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考

评人业绩的评价指标作为KPI指标。

（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作

时间的工作内容。

任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

（三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项

指标；

（四）衡量性:指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准

O

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个

绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时,

各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进

行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处

理。

考核评分

（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说

明确定。

（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综

合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖

金等直接挂钩，具体内容详见《某某啤酒某某有限责任公司薪酬管理制度》。

制定员工绩效改进计划

月度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的绩效改

进意见，见附件六：绩效改进计划书。

第四章月度考核

月度考核范围

考核制度适用范围内的人员除总经理、副总经理（党委副书记、总会计师）均参加月

度考核。

部门分类

公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：

（一）职能部门包括：

（1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售管理部、营销服务部、营销财务部、物资生

产部、技术中心、人力资源部、财务部、企管信息部、综合办公室、工会。

（2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、总务。

（二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、动力车间。

公司总部职能部门和生产工厂统称为公司一级部门，生产工厂各部门统称为公司二

级部门。

考核人员分类

适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：

（一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书记、总会计师。

（二）一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人，副职（包括工厂厂长、副厂长）。

（三）二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人，副职。

（四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一般管理人员、行政后勤事

务人员。

（五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试验岗。

（六）班长：生产部门各班班长。

（七）班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技术员），营销服务部的装卸工。

月度考核维度、主体及权重

公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表4-1。

表4-1公司月度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

一级部门任务绩效企管信息部80%

第一负责人

周边绩效相关同级20%

一级部门

任务绩效直接上级100%

副职

任务绩效直接上级70%

职能人员

直接上级70%

专业技术人员

态度30%

其他相关上级30%

任务绩效企管信息部80%

工厂厂长

周边绩效相关同级20%

工厂副厂长任务绩效直接上级100%

二级部门任务绩效直接上级80%

第一负责人

周边绩效相关同级20%

生产工二级部门

任务绩效直接上级100%

r副职

任务绩效直接上级70%

职能人员

直接上级70%

专业技术人员

态度30%

其他相关上级30%

任务绩效70%

班长、班贝直接上级

态度30%

月度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。

月度考核流程

（一）启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作计

划。

（二）确定绩效目标

(I)一级部门：在月度结束前10日内，企管信息部根据公司经营计划和各一级部门

重点工作要求，就下月度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负

责人讨论，并填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后

双方各持一份，作为下月度部门的工作指导和考核依据。

(2)个人:在月度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就

下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《月度

任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下月

度员工个人的工作指导和考核依据。

绩效指标面谈顺序：

公司总部，一级部门第一负责人一一＞一级部门副职一一＞部门员工

生产工厂，厂长一一＞副厂长一一〉二级部门第一负责人一一＞二级部门副职一一＞部

门员工(或班长---＞班员)

(3)计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《月度任务绩效考核

表》。企管信息部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指

出工作中的问题，提出改进建议。

(三)收集资料，考核绩效

每个月度末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企

管信息部或被考核人的直接上级。

(1)一级部门考核:在月度结束后5日内，企管信息部根据各部门的各项指标实际完

成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如需

说明的，在备注栏注明，结果送人力资源部。企管信息部由其直接上级考核。

(2)二级部门考核，在月度结束后5日内，直接上级根据各部门的各项指标实际完成

值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如需说

明的，在备注栏注明，结果送工厂劳资员。

(3)个人考核：在月度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际

完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如

需说明的，在备注栏注明。

(四)周边绩效考核

每月度结束5日内，在公司总部，公司总部各部门第一负责人、工厂厂长对相关部门

进行周边绩效考核，填写《一级部门月度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。

在生产工厂，各二级部门第一负责人对相关部门，进行周边绩效考核，填写《二级部

门月度周边绩效考核表》，送工厂劳资员，工厂劳资员汇总后，将结果上报人力资源部。

(五)月度态度考核

每月度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写《月度态

度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。

(六)统计汇总考核结果

(1)一级部门的考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的

评分结果，填写《一级部门周边绩效考核统计表》和《一级部门月度考核统计表》，汇

总考核结果，计算出各部门的月度综合得分，即一级部门第一负责人的月度综合得分。

(2)一级部门副职的考核结果统计：部门第一直接负责人根据副职的任务绩效的评

分结果，填写《一级部门副职月度考核统计表》，送人力资源审核。

(3)公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直接上级填写《公司总

部职能人员、专业技术人员态度考核统计表》和《公司总部职能人员、专业技术人员月

度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核

后(部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《公司总部职能人员、专业技术

人员态度考核统计表》和《公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表》，汇总

考核结果)，送人力资源部审核。

(4)生产工厂副厂长的考核结果统计：工厂厂长根据副厂长的任务绩效的评分结果,

填写《工厂副厂长月度考核统计表》，送劳资员汇总后，报人力资源审核。

(5)二级部门的考核结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分

结果，填写《二级部门周边绩效考核统计表》和《二级部门月度考核统计表》，汇总考

核结果，计算出各部门的月度综合得分，即各部门第一负责人的月度综合得分，报人力资

源部审核。

(6)二级部门副职的考核结果统计：二级部门的第一直接负责人根据副职的任务绩

效的评分结果，填写《员工月度考核统计表》，送劳资员汇总后，报人力资源审核。

(7)生产工厂职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直接上级填写《生产工

厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专业技术人员

月度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的月度综合得分，报部门第一负责人审

核后(部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《生产工厂职能人员及专业

技术人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表》，

汇总考核结果)，送劳资员汇总后，送人力资源部审核。

(8)生产工厂班长及班员考核结果统计：各直接上级填写《生产工厂班长及班员态

度考核统计表》和《生产工厂班长及班员月度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各

员工的月度综合得分，报部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，送人力资源部审核。

(七)核定考核结果

人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度考核报告，交公司董事会审批，确定最

终考核结果。

(八)考核结果反馈

(1)部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。

(2)个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直

接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记

录。

(九)各考核表单详见附件九。

第五章年度考核

年度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。

年度考核维度、主体和权重

（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表5-1。

表5-1部门及人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

公司总经理年度业绩合同考核结果董事会100%

公司副总年度业绩合同考核结果75%

公司总经理

总会计师

能力25%

月度考核结果汇总人力资源部75%

一级部门

管理绩效15%

第一负责人

直接上级

公

司能力10%

总

部

月度考核结果汇总75%

一级部门

管理绩效直接上级15%

副职

能力10%

月度考核结果汇总直接上级90%

职能人员

直接上级70%

专业技术人员

能力10%

其他相关上级30%

月度考核结果汇总人力资源部75%

工厂厂长管理绩效15%

生直接上级

产

能力10%

工

厂

月度考核结果汇总直接上级75%

工厂副厂长

管理绩效直接上级15%

能力10%

月度考核结果汇总直接上级75%

二级部门

管理绩效15%

第一负责人直接上级

能力10%

月度考核结果汇总75%

二级部门

管理绩效直接上级15%

副职

能力10%

月度考核结果汇总直接上级90%

职能人员、专业技术

直接上级70%

人员

能力10%

其他相关上级30%

月度考核结果汇总90%

班长、班贝直接上级

能力10%

年度业绩合同

（一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为

受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同主要

内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS）,对每一项指标由权重、单位

、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成.业绩合同样本见附件七。

（二）合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同,

总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。

（三）合同的考核：在每年元月1—10日，总经理向董事会述职，副总向总经理述职。

董事会根据述职情况，对总经理进行业绩合同考核。总经理根据述职情况，对副总、总会

计师进行业绩合同考核。

月度考核结果汇总

每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。

年度考核流程

（一）考核启动:人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

(二)管理绩效考核：在每年元月1—10日，相应考核主体对各层级管理人员的管理

绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》，一级部门第一负责人的考核表送人力资

源部汇总，其他层级员工考核表送各考核对象的直接上级汇总。

(三)能力考核：在每年元月1—10日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核,

填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》，一级部门负责人的

考核表送人力资源部汇总，其他层级员工考核表送各考核对象的直接上级汇总。

(四)统计汇总考核结果

(1)一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果,

并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写《一级部门第一负责人年度

考核统计表》，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。

(2)一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，

并结合其管理绩效和能力考核结果，填写《一级部门副职年度考核统计表》，计算出其

他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人(或工厂厂长)审核后，送人力资源部审

核。

(3)公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般

员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写《公司总部职

能人员及专业技术人员年度考核统计表》，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第

一负责人审核后，送人力资源审核。

(4)工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其管理

绩效和能力考核结果，填写《工厂副厂长年度考核统计表》，计算出其年度综合得分，送

劳资员汇总后，报人力资源部审核。

(5)二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖管理人员的月度考核结

果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写《二级部门第一负责人年度考核统计表》，

计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。

(6)二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并

结合其管理绩效和能力考核结果，填写《二级部门副职年度考核统计表》，计算出其他

管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。

(7)生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一

般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写《生产工厂

职能部门人员及专业技术人员年度考核统计表》，计算出一般员工的年度综合得分，经

部门第一负责人审核后，报劳资员汇总后，报人力资源审核。

(8)生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核

结果，并结合其能力考核结果，填写《生产工厂班长及班员年度考核统计表》，计算出一

般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。

（五）核定考核结果

每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公

司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确

指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。

（七）各考核表单详见附件十。

（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

年度考核系数的确定

（一）公司总经理

公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表

5-1.

（二）副总经理、总会计师

公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核

系数,详见表5-1。

（三）公司一级部门的管理人员

中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见

表5-10

（四）公司二级部门的管理人员

生产工厂各部门管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核

系数,详见表5-1。

表5-1年度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（五）职能人员

（1）公司总部职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人

员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第

一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人

员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。

（2）生产工厂职能部门的员工，员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人

员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第

一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，工厂所有职能人

员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。

表5-2年度考核系数对应表之二

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.80.5

分布比例10%20%50%15%5%

（三）专业技术人员

专业技术人员的月度考核综合得分直接按表5-1对应得出其年度考核系数。

（四）班长

工厂车间的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表5-1得出班长

的年度考核系数

（五）班员（技术工人）

班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的“一次

考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的“二次综合

得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表5-2得出班员的年度考

核系数。

年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、聘任职

称、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备

人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。

年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员

工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。

（二）工资等级升降

年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《某某啤酒某某有限责任公司

薪酬管理制度》。

（三）年度总经理嘉奖

在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度董事会

嘉奖，详见《某某啤酒某某薪酬管理制度》。

（四）职称聘任

年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由

人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第七章申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到

妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，

中层员工直接向董事会主席提出）；公司董事会主席是员工考核申诉的最终处理者。一般

申诉由人力资源部负责调查，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向

主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向董事会主席提交申诉书），申诉书

内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。

申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工

的申诉接受人为董事会主席），应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客

观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）申诉调查

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上

级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司董事会主席处理。

（三）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不

能解决的申诉，应及时上报公司董事会主席处理，并将进展情况告知申诉人。董事会主席

应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日

内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。董事会的答复为

最终答复。

（四）申诉流程及表格

申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。

如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将

从严考核其直接上级，考核由董事会主席直接执行。

第八章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

考核制度由人力资源部修订并负责解释。

考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考

核制度为准。

考核制度自颁布之日起实施。

附件一管理绩效考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

与下属沟通顺畅，与下属保持良好能够与下属沟通，难以和下属沟通，

人际关系和谐；下的关系，经常与下但是存在沟通不下属不愿意和上

沟通效果属碰到各种问题属进行有效的沟完全现象级沟通，上级难以

愿意主动和上级通了解下属的想法

沟通

合理分派工作，充根据下属的个性给下属分派工作给下属分派工作

分发挥下属潜能；和能力合理地分基本能让下属满存在较大问题.导

工作分配对下属工作中的配工作，并能给予意，没有明显的忙致严重下属不满

重要问题及时给必要的指导闲不均现象；有时意；基本不能指导

予指导会指导下属工作下属工作

对下属的绝大多对大部分问题能对一部分问题能仅有一小部分问

数问题都能提供够与成员进行有够提供一定指导题能够与成员进

业务指导

比较满意的指导效讨论行有效讨论并指

导

帮助全部下属明关心大部分下属对下属的自身发不能让下属明白

确自己的发展道的个人发展，并能展会提出一些意自己的发展方向，

下属发展路，并且得到下属提出改进的要求见，也能偶尔提出并且基本不能指

认同；随时指出下或建议改进要求出下属的改进点

属的改进点

下属行为成为其能够严格规范下基本能够规范下难以规范下属行

管理力度他部门员工效仿属行为属行为为

的榜样

附件二周边绩效考核指标评定表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

能经常积极主动有时能主动询问、一般不能主动询问几乎不能主动询问、

主动性询问、协助其他部协助其他部门的工、协助其他部门的协助其他部门的工

门的工作需要作需要工作需要作需要

经常能及时响应有时能及时响应其平常很难及时响应经常故意怠慢其它

其它部门/人员提它部门/人员提出其它部门/人员提部门/人员提出的合

响应时间

出的合理工作协的合理工作协助要出的合理工作协助理工作协助要求

助要求求要求

能急人所急，想人一般能急人所急，很少能急人所急，几乎不能急人所急，

解决问题时效所想，尽快协助他想人所想，尽快协想人所想，尽快协想人所想，尽快协助

性人处理事宜、解决助他人处理事宜、助他人处理事宜、他人处理事宜、解决

问题解决问题解决问题问题

经常能及时反馈一般能及时反馈协很少能及时反馈协几乎不能及时反馈

信息反馈及时

协助工作完成情助工作完成情况助工作完成情况