【广东S公司人才流失问题与完善策略6000字（论文）】

PAGE4广东S公司人才流失问题与完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u22988广东S公司人才流失问题与对策 118896引言 132381一、广东S公司人才流失现状 212919（一）广东S公司简介 216373（二）广东S公司人才流失概况 231973二、广东S公司人才流失的成因分析 412487（一）企业文化不完善 417467（二）绩效考核管理机制不完善 528417（三）缺乏完善的晋升机制 510232三、广东S公司防范人才流失的对策 622313（一）以企业文化营造良好的人才环境 627014（二）建立制度化的激励机制 62067（三）建立员工职业生涯体系 719246结论 81667参考文献 9摘要：在中国经济快速发展的现在，世界经济一体化的进程也快速前进，一个企业的成功与否，很大程度上取决与企业的员工如何培养。如果一个企业的员工频繁流失，那么这个企业必然不能好好的经营下去，同时员工的流失也可能会带走客户从而让公司蒙受一定的损失。公司里的员工会因为一个小伙伴的离职而降低工作热情，进而影响工作效率，所以员工流失问题也成了经营者们不可忽视的一个问题。本篇文章会从广东S公司为案例，通过案例研究的方法分析广东S公司人才流失的原因，以及给广东S公司一些建议和对策来帮助它减少人才流失带来的影响。关键词：人才流失；策略；经营引言一个公司如果想长久的告诉平稳的发展，人员流失一定不能太频繁。企业的管理者需要有系统的、充满战略的布局来留住现有人才、吸引外部人才。针对那些人才主要是从基层和中层管理岗位以及企业内部的核心岗位出发，尤其是企业内部流动性较大的岗位：比如像一些基层的销售人员、还有中高层的管理人员。基层销售人员由于长期跟客户直接打交道，情绪劳动负荷大（经常忍气吞声），压力大，内部晋升渠道不通畅等原因，其流失的比率远远高于其他职位的员工，而通常公司培养一名合格的销售人员所要付出的时间成本以及金钱成本都是比较大的，所以如何减少销售人员以及管理人员的流失率成为该公司急需解决的问题。一、广东S公司人才流失现状（一）广东S公司简介广东S公司成立于2019年05月23日，注册地位于广东省东莞市南城街道元美新元路7号108室，经营范围包括计算机软硬件研发、电子产品、网络技术、技术咨询及技术服务等。（二）广东S公司人才流失概况表1历年员工流失状况年度年初员工人数年末员工人数年内新增员工人数流失员工人数20181461381221201913812316232020123116817从上表可看出广东S公司员工流失呈现出如下趋势，第一，员工流失的数量呈现出逐年增加的趋势；然后，基层员工和基层部门主管流失人数占比较大；最后，流失员工入职年限逐年下降；以2019年流失员工为例，流失销售人员9人，客户经理8人，这对于一个公司来说，是一个非常大的损失。此外有一条附加信息：基层销售人员和部门主管的流失人员占比巨大，其余职位的人员流动比较稳定。1.离职员工年龄结构表2离职员工年龄结构表年龄结构流失人数流失占比30岁以下2156.7%30—45岁1232.4%45岁以上410.8%合计37100%从上图中可以看出，广东S公司在2020年员工流失人数中，占比较大的是30岁及以下的人员，占到了总离职人数的56.7%。30—45岁占比32.4%，45岁以上占总人数比10.8%，是离职人员最少的年龄段。上图的离职人员结构说明，年龄越小的员工离职的概率越大，因为他们觉得自己的年龄还小，遇到不符合自己期望的工作，果断辞职。另一个原因就是，自己几乎没有任何压力，只要自己能保证自己的基本生活需求即可。而超过45岁的员工由于家庭和自身原因将会更多的考虑这两方面。而30—45的员工，他们家庭因素和个人因素都需要进行考虑，他们离职最主要的可能，就是找到了更令他们满意的公司。2.离职员工学历结构表3离职员工学历结构表年龄结构流失人数流失占比专科及以下2567.5%本科925.7%硕士及以上38.1%合计37100%我们可以从上图中看出，有67.5%的员工的学历为专科及一下、有25.7%的员工的学历为本科、有8.1%的员工的学历为硕士及以上。这也说明广东S公司员工的离职人员学历参差不齐，一般专科毕业的人员年龄较小，选择的机会较多，可以选择继续进行学历的提升或者换工作。本科也会继续考公务员、考事业编制、学历的提升等，而硕士及以上的人员可能会直接跳槽到其他高薪的公司。3.中层管理岗位的员工流失广东S公司的经营理念是一切以业绩说话，许多中层管理岗位人员将大量的时间放到了提高自己业务能力，从而保证自己业绩不下滑。许多内勤方面的中层管理人员在工作中也都在忙碌中渡过，因为广东S公司有一项规定，每一季度业绩排名倒数前三的员工，将被作为劝退处理。所以许多人为了保证自己不被开除，拼命地去跑业务。这项规定不仅显得公司缺乏人性化，也使得员工对公司没有任何感情，对公司的认知只是个养家糊口的地方没有任何归属感。员工就好像流水线工人一样，许多内勤人员在工作中都比较压抑，并且内部关系网络非常混乱。广东S公司的主要人员还是基层管理人员，无论是基层管理人员还是内勤方面的管理人员都有一定的销售任务。在广东S公司销售管理岗的员工的月薪资构成为基本工资、绩效工资、津贴和加班工资等。采取的发放工资标准是主要是按照你当月的销售提成，除了总经理和副总经理外，其它基层员工的基本工资是一模一样的，部门经理只不过比基层人员多500块的管理费，主要都是看提成。基层员工的月工资只有1800元，其余的只能看当月的提成，如果没有提成就意味着这个月只有仅仅的1800元。这对于一个刚步入社会的大学生有可能还行，对于一个上有老下有小的人来说是无法用来养家糊口的。4.核心员工流失由于我国电梯公司的愈来愈多，各个公司对竞争公司的核心员工也会发动攻势，通过一些诱惑来引诱竞争公司的核心员工跳槽，核心员工的流失也会造成公司整体实力的下降，那么此公司在市场中的竞争力也会慢慢下降，从而广东S公司的未来发展也会被潜移默化的影响。资金和人才是一个企业想要长远发展所不可或缺的两大重要因素。一旦人才源源不断的从该企业流出，那么在整个市场中该企业的竞争力会快速下降，最终会被整个市场、乃至整个行业所淘汰。一个企业要想在该市场获得足够的资本与其他行业竞争，就需要拥有大量的能够支撑公司主要业务的核心人才，并分布在各个公司基层业务的核心岗位上。在这个充满竞争时代，怎样防止基层重要员工流失，防止自身企业在市场竞争力下降是一个值得高层管理人员考虑的重要问题。二、广东S公司人才流失的成因分析（一）企业文化不完善企业文化产生的目的是为了解决企业发展的难题，所有在企业内部的员工，都共同遵守企业文化所附有的基本理念以及认知。而广东S公司家族观念较重，对于广东S公司来说，企业中层和高层的管理人员，乃至部分的基层管理人员，基本上都是具有血缘关系的核心家族成员。尤其是高层管理人员，全部都是由与一把手有血缘关系的亲戚来担任，尤其是该家族企业的核心岗位，基本上都是由一把手的近亲来担任。在我国一个企业的正常发展中，企业招聘和晋升人才的标准基本都是要对方有才有德，有才无德一律不会录用，而广东S公司的传统企业文化观念，不仅打破了用人唯贤的观念，还严重的阻碍了广东S公司企业文化的建设发展与实施。韩国的三星、现代、鲜京等知名世界五百强集团，他们的高层管理岗位基本上都是家族成员，所以，家族企业文化观念较重，进一步使得家族企业在进行基层、中层、高层管理人员的内部选拔和聘用时，会直接偏向对方和一把手是否是近亲，甚至有时会出现不是近亲就不在选拔和聘用范围之内的情况。（二）绩效考核管理机制不完善绩效考核管理机制不完善是企业员工流失最主要的原因，广东S公司存在规模小、资金少、私人化的特点，考核的结果同时影响着公司所有员工的薪酬发放和他们的晋升空间。在广东S公司中，威胁和权力最大的障碍就是企业主本身。在广东S公司内部中，没有考核，就没有管理，考核过程难以保证公平，管理就非常松散，规章制度形同虚设。在广东S企业中考核过程难以保证公平的、影响绩效考核的主要原因就是错综复杂的裙带关系。就好比家族企业，家族企业中的裙带关系，会进一步导致企业内部员工同工但是不同酬的现象。由于裙带关系的影响，在人员选拔和绩效考核上，都会优先考虑与自己有亲戚关系的员工，即使该员工各方面都较为平庸，甚至各方面较差；但还是会优先考虑他；其次，如果家族成员和非家族成员都同时触犯了企业的规章制度，家族成员只是适当的进行口头或者书面批评，而非家族内部的成员会按照企业的规章制度进行处罚。对于家族成员甚至高层领导会睁一只眼，闭一只眼，进行不处罚措施。最后，考核过程难以保证公平。与纯外部员工相比，家族企业成员在企业内部工作中有很大的特权，例如，可以迟到早退、上班期间打游戏或者做一些与工作无关的事情、就算犯错误也不会被处罚等等的特权。长期的裙带关系会导致企业管理制度非常混乱，进一步导致绩效管理制度形同虚设，考核过程难以保证公平。同时使公司的其他成员慢慢的对公司失去信心，从而流失率增加，最终使企业一步步走向衰败。（三）缺乏完善的晋升机制广东S公司在针对员工的晋升机制方面的制度时，使得晋升机制较为模糊，从而间接造成员工晋升机制不通畅。据广东S公司基层员工反映，想要竞聘公司各部门经理职位，必须在该部门的一线岗位工作至少三年及以上，并且在工作期间内，按时完成考核任务量。但是，广东S公司在晋升机制在很大程度上模仿了国有企业用人的特点，直接是由领导直接负责晋升。而在这种情况下，员工们往往会放弃努力通过提高自己能力来实现自己业绩能力提高这条路，而去选择巴结领导，与领导改善关系，从而实现自己晋升的梦想。这样不仅使员工内部关系混乱，无法保持内部团结，并且还会间接导致公司利润的逐年下降，使得公司也无法得到长远良好的发展。如果一些优秀员工因为将大部分时间放在提高自己来实现自己业绩提高时，没有时间去拉关系，走后门，使得他们的晋升之路不通畅.若广东S公司还未感觉到这一点，并仍未委以重任，那么他们离职的概率将会随着时间的推移加大。三、广东S公司防范人才流失的对策（一）以企业文化营造良好的人才环境企业与企业之间关键的不同，很大一部们取决于他们的企业文化的不同，而建设一个公司自己的企业文化也是一个相当大的、费力的工程。如果一个企业没有自己的企业文化和信念支撑，那么它将是一个没有未来和光明的企业；如果一个公司拥有完善的、积极健康的企业文化，那么员工也会在工作中发挥自己最大的积极性来努力工作，同时丰富的企业文化也可以丰富员工的精神世界，加强员工对于公司的依赖感和归属感。综上所述：广东S公司应做到“以人为本”，创建属于自己公司的企业文化，将优秀的销售人员视为主要的管理对象和重要资源，营造出一个良好的人才环境。（二）建立制度化的激励机制在广东S公司销售管理岗的工作人员的月薪资结构通常是由基本工资、绩效工资、加班工资和津贴组成的。采取的发放工资标准是主要是按照你当月的销售提成，除了销售总经理和副总经理外外，其它基层员工的基本工资是一模一样的，部门经理只不过比基层人员多500块的管理费，主要都是看提成。广东S公司的基层管理人员应及时注意到，个人绩效的完成是集体绩效完成的基础，集体绩效的完成是个人绩效完成的重要保障。所以，设立合理的考核指标应从以下几点出发：首先，确定科学的考核指标与分解机制。在每年年初的时候，我们首先应总结去年的工作经验，“取其精华，去其糟泊”，保留优点，摒弃缺点。在总结完去年的工作经验之后，应以公司去年的工作业绩为参照，制定月计划、季计划、年计划等，每个部门所要完成的工作量也是不同的。例如，销售部门安排的销售业务时最多的，维修业务及其它业务也相对被安排的较少。然后，建立正确的协商和沟通机制。广东S公司的销售总经理与副总经理应不定期进行走访各部门经理人员，向其询问任务完成情况，并且询问之后的业务动向和发展业务的难处等。对业务完成不到位的部门，应予以关心，帮助其找出原因，找出不足，并使其加以改正。对分发业务不合理的地方，应召开经理座谈会进行探讨，并从新合理规划业务数量。最后，应该建立一个完善的绩效考核制度。各级管理人员应根据基层员工所处的营销和工作网点的环境不同，对其所开展的任务量也应不同。比如，许多公司网点在欠发达的地区，甚至有一些公司网点在正在发展中的乡镇。当地所处的环境和消费购买能力都非常低，这使得在环境较为恶劣的环境下达到与城市人员同等的业务量是不合理的。所以，应对所处环境恶劣的基层工作员工给予照顾，公司的相关福利制度应以他们为先。另一方面，在城市内部的公司网点的员工，应建立员工绩效与岗位津贴、完成目标的能力挂钩。通过提供合理的考核方式，激励员工的工作积极性，为公司做出更大贡献，并且同时也能够满足自己的精神和物质欲望。（三）建立员工职业生涯体系进行岗位调动进行岗位调动，每个部门负责人上台前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签署一份“责任状”后方可上岗初试—复试（对应聘者进行评估，确定录用人员）员工填写招聘登记（写清应聘岗位、职务并陈述自己的才华，用信封密封起来亲身送交招聘小组）审批通过，发布招聘信息等待审批制定内部招聘计划部门人员需求变动，部门进行人员需求申请图1广东S公司内部招聘流程如上图所示，广东S公司内部管理岗以及其它基层岗位欠缺时，部门人员想要应聘其岗位应向基层管理人员提交申请，可以待基层管理人员进行商讨后，上报上级人力资源部进行审批，成功之后进行为期一星期的公示时间。除了上述方式的内部竞聘外，还有一种内部招聘的方法，那就是员工推荐。以广东S公司基层员工的年工作量和工作成绩为基准，符合各项要求的员工向基层管理者申请，基层管理者从申请的员工中找到成绩最好，工作量最大，对公司尽职尽责的员工。之后，基层一把手对将该员工各方面信息向上级分公司报备，经分公司同意后，分公司纪检成员将不定期对该员工身边的同事与朋友进行走访和调查。最后，经审查无问题，分公司将下达拟用批示。员工内推的方式让公司在吸纳人才的过程中节约了时间成本和人力成本，候选人的可靠性也更大。结论本篇文章根据广东S公司的自身状况，从其自身状况出发，寻找出吸引人才的办法，从而进一步找出分析问题并最终提出解决问题的对策。首先，应通过建立合理完善的绩效管理制度来吸引住人才、奠定扎实的人才基础。吸引人才的办法有很多，提高基层员工福利待遇，构建合理公平的用人机制，提高奖金比例等；其次，完善员工晋升制度，通过培训管理及时的给员工进行充电，对员工进行良好的工作培训，不仅使得员工感受到自己当下的不足，在公司内部还需要很多知识来学习。而且还能提高员工的办公水平、为公司带来价值最大化，最终实现员工和公司共同成长；根据员工性格和能力的不同，合理对其进行岗位的安排，完善公司人才管理制度，加强公司对员工个人员工个人职业生涯管理规划。

参考文献[1]姚秀娟.国有企业人才流失原因及对策研究[J].现代商业,2022(02):102-104.DOI:10.14097/ki.5392/2022.02.030.[2]吴迪.中小型企业人才流失对策研究[J].市场周刊,2021