【工程施工项目成本管理探究8400字（论文）】

工程施工项目成本管理研究摘要由于工程项目具有投资大、周期长等特点，随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量和文明施工要求持续提高，材料价格和人工成本持续上涨，建筑企业成本压力加大。施工企业要想在竞争激烈的市场中求得发展，需要加强工程项目的成本管理，试图在保障项目质量的前提下压缩成本，从而提高企业的经济效益。但纵观目前的工程项目，施工成本浪费的情况较为普遍，影响了企业的经济效益。对此，本文将分析工程施工项目成本管理的原则和影响因素，找出现有的问题，最后提出几点针对性的施工成本管理的对策，包括设立项目施工成本管理机构、加强施工人员施工成本管理意识、提升管理人员的素质、实行全过程的施工成本管理、采用科学的施工成本管理方法以及加强施工成本管理计划的制定等，希望可以为工程项目更好地进行施工成本管理提供指导作用。关键词：工程项目；施工成本；成本管理目录TOC\o"1-3"\h\u5112一、引言 一、引言近年来，随着我国经济的快速发展，基础设施投资增加，规划项目数量增加。作为我国国民经济的三大支柱产业之一，建筑业也迎来了繁荣发展的时期。然而，建立一个设计项目是一个复杂的系统工程，从初步规划到实施和最终使用，涉及许多环节、许多参与者、广泛的快速环境变化和高风险。没有周密的组织科学的管理是很难取得成功的。但是在整个项目的控制下，项目成本的管理至关重要，这是项目在日益激烈的建筑市场中求得发展的重要手段，特别是在一系列宏观调控政策出台和人工、建筑材料费用飞涨的情况下，各建筑企业为了赢得行业竞争优势，开始从成本方面入手，节约成本，扩大利润。通过有效控制与管理成本，不仅可以大大降低企业的投资，也能提升施工效益，帮助企业获得预期利润。如何采取科学有效的成本管控措施来有序管理建筑工程项目，是当前建筑类企业思考的问题。二、工程施工项目成本管理相关概述（一）工程施工项目成本管理的含义工程项目是指参与者为新建、扩建、改建等而进行的一组相互联系、有效管理的施工活动。完成土木工程（如土木工程、土木工程、安装工程等），并满足相关法规的要求。成本管理是指企业在生产活动过程中的一系列科学管理方法，如成本控制、成本决策、成本分析、成本计算等。工程的主要成本包括人工、物料及机器成本，包括约占工程总成本15%至20%的人工成本，以及约占工程总成本30%至50%的物料成本。这台机器的成本约占项目总成本的20-40%。项目成本管理的价值是指施工企业在项目建设中的一些科学管理行为，如对人工成本、材料成本、机械成本等几个主要项目成本的成本分析、成本控制、成本决策和成本核算。只有合理控制主要成本，才能促进项目成本管理目标的实现，促进项目经济利益最大化目标的实现。（二）工程施工项目成本管理的原则1.节约性原则在工程项目的施工中，尽可能避免资源的不必要浪费，最大化节约。节约不是偷工减料或消极的限制与监督，相反，我们应该严格坚持节约原则，将节约原则渗透到项目部每个成员的意识中，让他们加强项目设计各个环节的成本控制，注重事前成本评估和过程管理，经常检查实施过程中的偏差，通过提高项目的科学管理水平，不断优化项目计划，开发施工技术，从提高项目的科学管理水平入手来实现目标。2.全面性原则全面管理原则包括两个方面：对全体员工的管理和对整个过程的管理。一般管理费用是指在施工过程中发生的费用，不仅由项目经理、专业施工成本经理和少数人承担，而且由项目组织的所有部门、团体和人员承担。项目成本管理与每个参与者密切相关，需要每个人的参与来建立施工成本管理意识，并通过限制自己的行为来创造更好的局面。管理整个过程意味着项目成本涵盖整个项目周期。从项目准备开始到设计过程，再到竣工交付后的保修期结束，任何业务的创建都必须考虑在内。在工程造价管理轨道上，使工程造价始终得到高效管理。3.动态管理原则动态管理是将工作、材料和机械投入设计过程并收集实际值，将其与目标值进行比较并检查偏差。由于建设项目的一次性特点，成本管理的重点必须放在过程管理上，考虑到许多变化的因素，如设计变化、人员变化和资金的可用性。促进更好更快的建设项目。4.责、权、利相结合原则建设项目工程造价管理是项目管理的重要组成部分之一，直接影响建设项目的社会效益和经济效益。因此，为了加强工程造价管理，提高效率，必须引入责、权、利相结合的原则。在执行其管理施工成本的任务时，每个成本责任中心还必须拥有一定的权力，其责任、权力和利益必须协调一致，以免出现部门间互相扯皮的现象。将责任、能力与绩效相结合，实施奖惩措施，将有助于激发每个成本责任中心的积极性和主动性，实现管理施工成本的最终目标。5.目标管理原则工程造价管理作为财务管理，必须有一定的目标，明确工程造价管理在不同部门和群体中的任务，并提供考核其业绩的指标。目标成本管理作为一种基本的技术和管理方法，需要设定项目成本管理目标，然后对其进行分析，并确定成本目标和责任。共享共同目标，落实到部门、集体甚至个人层面，及时检查目标，发现问题，及时解决，以确保总体目标通过其完成而实现。（三）工程施工项目成本的影响因素1.直接因素（1）工程材料因素材料是建筑项目的物质基础，在正常情况下，材料成本占建筑成本的60.70%。因此，控制材料的成本至关重要。在达到建筑要求和材料标准时，采购人员应以尽可能低的成本获得当地材料信息的价格为指导。合理确定采购数量和批次，合理规划运输和仓储费用，确保技术材料成本的管理和控制。（2）施工设备因素建筑工程与建筑机械密不可分.在选择施工机制时，应优先考虑先进高效的设备和经验丰富的设备操作人员，确保施工任务有效完成，节省人工成本，工作一半，有效降低施工成本。（3）直接施工人员因素劳动力成本占建筑总成本的20-30%，是建筑成本的重要组成部分，建筑工人的素质不仅影响建筑成本，而且影响建筑质量。因此，在挑选施工队时，应特别注意分包商的资格是否合格、人员结构是否符合要求、以往施工是否符合要求、是否有良好的信誉，这将为今后的联合制胜奠定良好的基础。总承包商还必须确保每天都在现场并保持记录，并为计算分包合同的费用奠定基础。这也是减少复工规模、提高工程质素及减低合理人工成本的有效方法。2.间接因素（1）工程进度施工过程中会存在各种材料、设备、人工等成本，这些成本是施工项目造价的决定因素。由于施工进度缓慢，施工时间长且不可预测，施工过程中产生的施工成本、材料和劳动力也会相应增加，造成不必要的支出。（2）工程质量工程质量是建设项目管理的重要指标。工程质量成本是保证工程质量过程中经常发生的成本，主要包括质量控制、质量预防、保修和磨损费用.建筑质量与成本之间存在辩证关系.过分追求利润，漠视工程质素，会因质素欠佳而增加有关的质素成本，不但令整体成本上升，对公司亦会造成严重的负面影响。（3）管理人员因素建筑项目成本管理在很大程度上依赖于成本管理者的素质，但在目前的情况下，我国大多数建筑企业成本管理者的综合素质不同，对成本管理也缺乏认识。管理理念和方法相对陈旧，难以实施项目成本控制。为了加强建设项目成本的管理和控制，必须充分重视成本管理者的问题。三、工程施工项目成本管理中存在问题的分析（一）成本管理意识薄弱在工程建设中，施工人员普遍只关心自己负责的部分，认为施工价格管理与自己无关，施工价格管理意识相对较低。例如，项目经理往往认为他的工作应该是为了确保项目的质量，在一定的时间内完成项目，项目融资，项目成本控制被认为是项目成本管理或财务部门技术人员的责任。他们的任务是解决设计项目中的技术问题，确保技术的有效利用和工作质量没有问题；项目实际施工人员只关心项目施工现场的条件.表面上，整个工程项目的设计服务很清晰，各司其职，但实际上，在工程进行过程中，并没有把建筑成本管理的目标交给有关人员，而不是由建筑成本管理负责，这是违反了项目成本管理的诚信原则的。由于成本目标不受限制，在项目建设过程中普遍存在盲目性，对积极建设成本要核算缺乏认识，导致项目成本管理不一致、不一致，导致项目成本管理效率低下。（二）成本管理人员素质偏低在施工成本管理方面，管理人员尤其是项目经理缺乏必要的管理技能。项目部负责人主要负责整个项目，但他没有公众意识。项目书记、生产经理、责任工程师、责任经济学家负责本项目的党、政府、工作组、后勤保障工作，负责工地情况的管理和控制、全面控制和系统工程工作以及日常管理，但他们缺乏必要的岗位能力。这些管理员缺乏分析内部和外部环境的基本能力。在工程费管理中，他们不了解全面参与的重要性，认为工程费管理是财务部门的责任，与自身无关，因此具体实施没有真正的成本。项目成本管理的全过程尚未实施，项目成本管理的范围太窄，影响了项目成本管理的准确性。（三）成本管理缺乏战略性受计划经济的影响，湖南省第六工程有限施工，企业只注重项目建设结果，它过于注重项目成本评估和及时评估，忽视项目实施过程中的施工成本管理，导致项目实施后成本不准确。项目成本管理必须是一个自我完善的过程。成本计划需要与实际成本进行实时比较，为了找到合适的纠正措施并有效监控过程，需要分析产生偏差的原因。但由于施工企业项目部在施工成本管理上缺乏动态性，没有将其与施工成本管理的目标相结合，导致每一过程的施工成本管理出现误差，进而影响最后的施工成本管理结果。财务部门审定发出的最终成本目标是成本计划制定、管理责任落实、招标管理实施、工程量审核、款项支付等各种费用支出的重要数据支撑，以T项目为例。见表3.1成本计划汇总表－T项目。表3.1成本计划汇总表－T项目单位（万元）序号成本科目单方成本目标成本1土地成本费用105071932前期开发费用16511293基础设施费28019184建安工程费2358161525公共配套费15910936不可预见费1077367管理费用1278718财务费用28519549销售费用11276610建设期税费693474611其他费用64439合计558036997但是此项目成本目的标形成脱离了实际。其原因在于公司没有参考当时建筑市场的行情，从公司经营的实际情况出发，通过公司项目的预期收益来讨论和制定项目成本管理目标，在后期执行当中也没有朝这个方向努力。在制定目标成本的时候，一是要参考项目可研报告，二是要对项目执行过程当中的风险进行考虑。如果在拓展前对当地的市场情况缺乏了解或对市场变动趋势没有分析，就会出现较大的偏差，导致成本超支。根据统计分析，在单方成本控制的指标上T项目数据是偏高的。我们用房地产行业的标杆企业RC某项目来作为例子，T和RC项目的业态都是洋房产品，两个项目较为类似，通过采用对比分析的方法，观察表3.1“指标分析表－T项目”数据，可以得到T项目砼含量的均值为0.49m3/m2，钢筋含量均值为45.86kg/m2。对比标杆企业RC某项目砼含量的均值为0.37m3/m2，钢筋含量均值为43kg/m2，通过数据分析两个项目的偏差值达到了32.4%和6.67%，进而得出设计人员在设计阶段重质量轻成本，对此项目进行了保守的设计。表3.2指标分析表－T项目楼号10#11#12#13#15#16#均值建筑面积3938.763931.683931.683761.0637613500.531钢筋含量41.5742.9743.9847.549.4749.6945.862俭含量0.460.470.50.480.570.460.493砌体0.140.140.140.160.170.160.154外墙面0.730.730.730.760.830.90.785外保温0.730.730.730.850.991.040.846门窗0.210.220.220.20.20.190.21T项目在电梯井道设计时并未联系相关电梯专业厂家，更没有对客流量进行分析和总结。根据自己的经验将电梯载重设为一吨，井道的尺寸为宽2300mm、深2200mm。标杆企业RC项目电梯品牌采用的巨人通力（芬兰），巨人通力作为RC的战略合作伙伴在设计阶段就介入了电梯井道的设计，同样一吨的载重的电梯，巨人通力对井道尺寸的要求为宽2080mm、深2000mm。对比之下我们可以发现每层楼RC可以节省约1平方米的建筑面积。本可以在设计阶段减小建筑面积，节约建筑成本，同时将节省的面积划到可销售面积中，创造更大的经济效益。现实恰恰是相反，不仅没能控制成本，反而由于设计得不合理导致浪费。（四）成本管理制度不完善俗话说，“没有规矩，不成方圆。”通过对该项目的项目部进行审查，据了解，该项目部缺乏完善的设计成本管理体系，未建立项目成本和成本管理相关制度。一些制度建立后，也损害了一定的局限性和实际应用，或者只在财务部门或审计部门实施，缺乏完整性和全球性，导致工程费管理混乱。根据调查，项目成本管理体系的不完善主要体现在以下几个方面：一是工程造价管理的责任不存在，权责不一，使项目各方各负其责，工程造价管理目标没有落实到具体部门和人员身上。一旦出现问题，管理层将逃避责任；二是一些员工对工程造价管理缺乏责任感，但他们没有足够的执行力，即权力过大，权责不均意味着工程造价管理无法真正实施。三是没有有效的激励机制，对项目成本管理的影响没有明确的奖惩机制，不能激发项目施工人员的积极性和主动性。施工成本管理的实施只能停留在形式上，不能实际执行到底。通过对项目的项目部进行调查发现，项目部缺乏完善的施工成本管理体系，没有建立项目成本和费用管理的相关制度，即使建立了部分制度，也存在一定的局限性，实际应用受到影响，或者只在财务部门或审计部门实施缺乏整体性和全球性，导致施工成本管理混乱和无序。查了一下项目施工成本管理制度的不完善主要表现在以下方面：一是施工成本管理责任不到位，权责不对等，项目各参与方都要执掌其职，施工成本管理目标不落实到具体单位和人员，相关施工人员缺乏主动施工成本管理责任意识，一旦出现问题，可以回避责任。二是部分人员缺乏施工成本管理责任意识，但没有足够的执行权，即权力过大、权利和责任错等，意味着工程费管理不能真正实施。三是没有有效的激励机制，对工程费管理的效果没有明确的奖惩机制，不能调动项目施工人员的积极性和主动性，施工成本管理的实施只能停留在形式上，不能真正落实。四、工程施工项目成本管理优化对策（一）加强施工人员成本管理意识建筑公司必须对其成员进行建筑成本管理培训，要求具备设计项目建筑成本管理的基本知识，并提高参与者的积极性，特别是一线建筑工人的意识。要对全体员工进行培训，首先要根除成本的概念和意识，以及最大化企业的经济价值，让他们明白建筑成本的管理与他们自己有关，从身边的事情做起，节约每一块砖瓦。减少浪费，规划施工成本管理的各个方面。加强组织体系建设，形成责、权、利相结合的工程造价管理体系。（二）加强培训，提升管理人员的素质目前，在项目的施工中，管理者的素质有待提高，管理者的管理水平不高，导致工程造价管理的准确性降低。对此，建筑企业要加强管理人员的培训，逐步提高其专业素质，特别是项目经理的素质，组织设计项目承包商团队进行内部沟通和学习，积极向同行专家学习，借鉴先进的项目建设费管理经验，对承包商工程建设过程中的工程建设费管理、特别是不断完善工程建设费管理。同时，要加强基地项目经理的素质建设，积极选拔经理参加企业培训，提高其领导力、执行力、精细化管理、制度建设、安全管理和现场管理水平。为了保证工程成本管理的顺利进行，必须立足建筑行业新技术，培养复合型专业技术人才，加强专业技术人员的学习，提高自主创新能力，培养核心技术骨干，为工程造价管理提供人才保障。此外，我们还需要大力对财务人员进行专业再培训，不断提高财务人员的专业素质，使他们能够顺利完成全部人员、全过程和全面的成本管理。严格财务纪律，规范财务人员行为，使成本始终受到制度和纪律的约束，以满足进一步完善和加强工程造价管理的要求。（三）加强成本管理计划的制定通过以上的分析发现，该项目的施工成本管理缺乏战略，目标成本的确定存在不足。为了保证工程造价管理的有效性，有必要制定完善的工程造价管理方案。在这个过程中，项目部在中标后，必须进行整体的成本估算，这将成为以后成本管理中的重要参考。在这一过程中，应考虑建筑成本并把工程分成小的建筑成本管理单位劳动力、机械、临时设备等。项目经理需要将影响工程施工项目中的各种因素考虑在内，从而减少目标成本确定的误差。由于内外部因素和合同的限制，按时完成工作和降低项目成本是一项非常困难的任务。因此，项目部需要处理好施工时间和成本之间的关系，避免两者之间的冲突，导致项目总成本的增加。同时，设计部门也必须避免施工成本的急剧增加，从而给施工企业带来损失。此外，承包商还必须确定适当的质量成本。盲目从项目角度看，项目质量越高越好。如果不考虑施工能力和施工人员，工程质量可能大大超过质量标准，造成不必要的损失。因此，施工单位在实际施工过程中，应结合实际施工标准，在努力提高施工质量的基础上，进行科学计算，采取相应的管理技术措施，最大限度地降低成本。项目质量满足甲方和国家标准两个要求，为公司带来效益。盲目从项目角度看，项目质量越高越好。如果不考虑施工能力和施工人员，工程质量可能大大超过质量标准，造成不必要的损失。因此，施工单位在实际施工过程中，应结合实际施工标准，在努力提高施工质量的基础上，进行科学计算，采取相应的管理技术措施，最大限度地降低成本。项目质量满足甲方和国家标准两个要求，为公司带来效益.（四）完善成本管理制度施工企业要建立一种责、权、利相结合的工程施工项目成本管理体系。以项目经理为工程造价管理的领导核心，以全体施工人员为主体，形成了完整的工程造价管理体系。整个项目的工程造价管理系统中的每个部门和个人都必须被赋予相应的责任和权利，但同时他们必须承担自己的责任，并以合理的责任执行自己的任务。在此过程中，需要有完善的监督机制，在整个施工过程中进行成本核算，并根据成本计划分析原因，并对发现的问题进行及时控制，在管理人员的监督下进行成本控制，从而提升施工成本管理的水平。在此过程中，需要完善相应的绩效考核机制，将成本关于与人员的绩效考核挂钩，提高工程造价管理人员的积极性。此外，薪酬和惩罚制度需要改进，对施工成本管理表现较好的人员实施一定的奖励措施，对于成本浪费的人员进行一定的惩罚，从而将施工成本管理的责任落实到每一个人员身上，确保施工成本管理水平的提升，形成完善的项目施工成本管理体系。五、结论项目的建设成本涵盖了项目的整个建设周期，从施工过程准备到竣工交割后储存期结束。成本项目多，成本管理难度大，很多企业在成本管理方面存在管理水平低的问题。分析了工程项目成本管理的原则和因素，工程项目成本管理中存在的一些问题，如成本管理组织结构不合理，成本管理范围过窄，成本管理方法不科学，目标成本确定存在缺陷指出成本管理体系不健全等，最后提出实施全过程成本管理等有针对性的整改控制措施，采用科学的成本管理方法，加强成本管理计划的制定，建立项目成本管理组织，增强施工人员的成本管理意识，提高管理人员的素质希望能为更好地进行工程项目成本管理提供指导作用，促进施工企业经济效益的增加和可持续发展。参考文献1.李勇，“HD公司机场高速公路项目的施工成本管理研究”，《吉林大学》，2021年第5期.2.刘远敏，“论工程项目施工成本管理与控制举措”，《纳税》，2021年第8期.3.史智强，“工程项目施工成本的管理与控制研究”，《纳税》，2020年第6期4.廉洁，“农业水利工程项目施工成本管理存在问题及应对措施探讨”，《地下水》，2020年第3期.5.李会聪，“G公路工程项目施工成本管理研究”，《北京化工大学》，2020年第3期.6.刘颖，“建筑工程项目施工成本管理探究”，《经济师学》，2020第10期.7.孟光宇，“浅议建筑工程项目施工成本控制与管理措施”，《财经界》，2020年第26期.8.黄华棣，“建筑施工企业工程项目施工成本管理策略研