【企业成本管理存在的问题及完善策略：以沃尔沃汽车公司为例10000字（论文）】

企业成本管理存在的问题及完善对策研究—以沃尔沃汽车公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u13915一、前言 232195二、成本管理概述 211507（一）成本管理的定义 24757（二）成本管理的过程 315818（三）成本管理的目的和方法 418122（四）汽车制造企业成本管理的特点 428446三、沃尔沃汽车公司简介及成本管理现状 417049（一）沃尔沃汽车公司简介 424433（二）企业成本管理的现状 53325四、沃尔沃汽车公司成本管理存在的问题 723119（一）成本管理部门之间缺乏交流与合作 72530（二）成本管理缺乏动态性和制度贯彻不到位 710302（三）采购模式不健全 710973（四）生产成本控制过度约束 86936（五）成本管理实施范围仍需充实 828302五、沃尔沃汽车公司成本管理的对策及建议 98809（一）加强各部门之间的合作 927671（二）加强成本管理的战略规划 920354（三）改进企业采购成本的建议 1021329（四）加强生产阶段成本控制 1112129（五）构建全面成本管理体系 1120392结论 1320641参考文献 13【摘要】：就当下来看，我国的经济和综合国力正处于高速发展阶段，给我国汽车业带来了巨大的发展机遇。我国的汽车销量大幅增加，证明了汽车工业正在蓬勃发展。这几年，我们对汽车产业的重视程度越来越高，如何使其在市场上科学、健康、稳定的发展，已经成为了一个重要的课题。在汽车业，进行成本管理是非常有意义的。成本的大小直接影响到整个汽车工业的竞争力，而成本的控制和管理将直接影响到公司的盈利水平。基于此，文章以沃尔沃汽车公司作为研究对象，从生产成本、采购成本及营销成本等几个方面分析其现状，进而找出存在的问题，最后提出行之有效的改进建议。【关键词】：成本管理；汽车公司；成本控制一、前言近几年，我国的汽车工业出现了一些问题，生产和销售增长放缓，比预期的要慢。2021年，全年累计生产2780.9万辆，同比减少4.2%；去年全年，汽车销售总额为2808.1万辆，同比下滑2.8%。2021上半年，2月份的销售较去年同期有所下降，其他月份的销售都高于去年；但是，在2021下半年，经济持续低迷，导致全年经济增长率下滑到2.8%。到了2022年，汽车产销仍不见改善的趋势，汽车产销比上年同期分别下滑9.2%和9.6%，其它主要经济指标增速放缓，增幅有所放缓。究其原因，一方面是，完全取消购置税优惠对我国汽车业产生的冲击；另一方面，宏观经济增长放缓对消费者信心的冲击，中美两国的贸易战争对消费市场的冲击较大；最后，传统的“外国的月亮更圆”的观念依然存在。因此，汽车行业在相当一段时期内将会承受更大的压力。尽管，从整体上看，国内的汽车行业和消费市场都进入了注重品牌、注重质量的发展阶段，理论上还有上升的空间，但从各种迹象来看，整体的汽车行业压力依然很大，产业链中的各个企业处境艰难。为了适应优胜劣汰的市场和越来越多样化的顾客需求，众多企业为了提高经济利益而不得不降低生产成本。为吸引消费者采用降低价格的手段并不可怕，可怕的是一些企业在降低价格的同时选择降低质量，以达到低成本高利润的目的。他们毫不在乎这种短期的盈利会缩短企业的寿命，只盲目追求一时的利益。在此背景下，研究上市汽车公司的企业成本管理模式，通过研究分析而制定一种新的适合自身的成本管理方法，能够有效地控制企业成本，也能提高企业管理者的管理水平。二、成本管理概述（一）成本管理的定义成本管理是一种对成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等一系列科学的管理活动。成本管理包括狭义和广义两种意义。狭义上的成本管理，是指在企业的生产和运营期间，对所产生的各种生产成本进行管理。狭义上的成本管理的目标是指生产过程中产生的各种成本和费用的总和，一般仅限于生产阶段，着重于对生产过程中所发生的一切相关成本进行细致的核算，其中包括能够被直接记入生产成本的生产成本，以及由集中分配间接地记入生产成本的各种生产成本。广义的成本管理是指对各种生产活动在持续经营中所产生的各种生产活动所需的总成本进行管理，是一种全面的成本管理。从广义上讲，成本管理的目标主要有三个方面：一是各种生产成本和生产成本，这些成本可以计入产品的成本；二是在企业的日常生活中，应当记入当期损益的期间费用，包括：管理费用、销售费用、财务费用。从广义上说，成本管理是指在产品的各个阶段进行成本控制，包括研发、销售、售后等阶段的成本；管理自身和外部的费用；回赠性费用与管理事中的先导惰性费用。（二）成本管理的过程（1）成本规划成本计划就是制定成本管理战略，制定成本管理计划。成本计划从整体上掌握了企业的成本管理工作，为企业的成本管理工作提出了全面的需求和策略建议。企业的竞争策略与所处的经济环境是影响成本计划的重要因素。成本计划包括目标确定、目标分解、责任明确、方案制定等四大要素。成本计划的主要内容有：确定成本管理的优先次序、策略方法、成本计算精确性、绩效评估指标及目标。（2）成本核算成本会计是根据某一特定的成本目标，对生产、经营过程中产生的各种费用进行收集、汇总，并建立相关的分派和分摊，从而决定各个目标的总成本和单位成本。对各目标成本、成本进行精确的计算，有助于全面掌握各种成本组成，评估成本计划的完成，及时了解生产和运营的结果，便于企业进行会计核算，降低成本，节约支出，提高经济效益。（3）成本控制成本管理是为了确保成本和费用在预算的估算之内而进行的各种工作。按照成本预算，检查生产成本、生产成本、期间费用等，记录实际成本费用与成本费用预算的差异，并提出相应的对策，以保证成本与目标一致。（4）业绩评价绩效评估是通过数理统计等数学手段，建立绩效评估指标体系，选取评估标准，通过量化和定性的分析，对公司经营过程中的资产质量、盈利能力、经营增长、负债风险进行综合评定。（三）成本管理的目的和方法成本管理的目的是组织公司的所有员工，以确保产品的质量，在公司的生产和业务之间，以科学的合理地管理成本，以确保成本尽可能低。目前企业常采用的成本管理方法主要有目标成本法、经验成本法、作业成本法、历史数据成本法、价值分析成本法等（四）汽车制造企业成本管理的特点就当下来看，我国汽车产业还处在发展阶段，技术水平与世界先进水平还有很大差距。由于原材料价格的不断攀升，导致汽车配件的价格不断攀升，而在汽车行业的竞争中，汽车厂商又不敢轻易地提价，所以各种因素都给汽车厂商带来了一定的成本空间。这就需要我们在国内不断借鉴国外先进的成本管理理论和方法。汽车制造企业的成本管理具有其独特的特征：从成本组成上看，其成本占到了80%~90%，而其生产成本仅为15%；汽车制造环节多、复杂、高精度、高度集成化，使得成本核算工作难以细化，尤其是零部件成本核算，难以有效控制汽车成本。三、沃尔沃汽车公司简介及成本管理现状（一）沃尔沃汽车公司简介沃尔沃汽车作为瑞典企业创立于1924年，作为北欧地区车企领头羊，沃尔沃以其主打安全性能誉满北欧。1999年初，福特汽车公司以64.5亿美元收购了沃尔沃轿车。从1998年到了2009年这十多年间，该公司的燃油车销量持续下滑，并且其在全球豪华车的份额从12.6%一路降至低于8.2%，2009年亏损额高达6.53亿美元。在2009年沃尔沃乘用车业务被吉利控股集团收购，吉利以适应中西方文化差异的恰当方法进行整合沃尔沃汽车，做到了高度的文化包容，此后的发展也因此而得益。从收购之前的营业额连年下降、市场份额逐年减少以及负债累累，经过了十多年的稳步发展，2021年营收2820亿瑞典克朗，较上年同比增长7%。营业利润203亿瑞典克朗，与上年相比增幅达到了夸张的138%，营业利润率为7.2%；净利润也是从上一年的78亿瑞典克朗增至142亿瑞典克朗，较上年增幅82%。（二）企业成本管理的现状1.产品生产和采购阶段成本控制现状（1）生产阶段沃尔沃汽车提出“平台通用”的概念。它尽可能使用相同的服务平台来生产各种型号的汽车。例如，Yiweier和Vios使用的平台就是相同的。这样不仅可以节省新型车辆的前期投入成本，而且可以防止车型变更带来的经济损失。同时为了节省能源，沃尔沃汽车采用了“全球车身成产线”的统一系统，而“全球车身生产线”就是平台通用计划中的一部分。沃尔沃汽车在原型加工厂拥有8种不同类型的汽车共同生产制造，像混合动力的普锐斯就可以和7条传统车辆（非混动）在一条生产线上共享汽车零件，世界各地的车身生产线（GBL）已被广泛使用。它不仅实现了生产流程和质量控制的统一，而且可以根据不同国家不同地区的市场需求的变化适当地分配生产、库存并节省成本。这条生产线最令人赞叹的优势是它可以提高利润的同时将成本最小化、最优化。同一条生产线上有八种不同的车型同时生产，安装的成本相较原来减少了近一半，改装车型的成本相较原来甚至降低了一半还要多。这无形中为了沃尔沃汽车减少了很多的成本。沃尔沃汽车早期由于成本管理意识的主要关注点就是生产和加工此环节的成本管理，因此该环节中的成本管理效果较好。但仍有些许瑕疵，例如，可以更好更合理的利用原材料，避免浪费，和员工素质有待提高等方面。如今，公司通常将商品的制造成本分为三部分：材料，人工和费用。相对于加工制造工业的生产成本来讲，原材料的消耗占据了很大的比例，原材料的损耗或节省将直接影响企业的资产成本，以及企业的盈利。但是，公司在生产过程中经常会遇到原材料消耗的情况，这主要是由于缺乏对所用原材料数量的控制所导致的。如果企业经常以不科学的方式使用原材料，所以会导致无意义的消耗。例如，将剩余的废料立即丢弃，而没有考虑其他的作用。如果没有合理利用，它们将继续在生产过程中继续浪费，形成一个循环。生产过程中还会产生各种费用，这种费用的高低也会导致成本的高低不同，但是这种费用也是不可避免的。因此，企业在这部分的关键是成本管理是如何降低成本，如何避免原材料消耗，提高工作效率以及如何避免铺张浪费。（2）采购阶段为了更好地跟上扩张速度，沃尔沃汽车公司继续减少产品开发时间，并引进了一个非常受分歧的零件通用生产模式，即使用相同的零件来生产不同类型的汽车系列以节省制造成本费用。根据与分销商的密切合作，他们已成功降低了制造门把手部件的成本，并且成本大幅度降低。采购的成本是指由于购买而在整个购买过程中以及购买完成后产生的所有相关成本，主要是由于购买导致的标准成本降低。可以概括为产品成本控制方面的不足，例如购买成本，购买管理过程成本和存储成本。公司的采购成本观念相对落后。公司将控制生产成本与降低采购价格混为一谈，从而忽略了所采购原材料的质量，库存成本，运输成本等。这种成本控制概念早已过时，无法融入当前的经济环境。公司应该改变这种过时的成本控制观念。此外，公司仍将采购人员视为“行政后勤”，其工作绩效评估可能基于诸如“工作质量”，“专业能力”和“劳动量”之类的来进行考证。采购相关人员的技术和专业作用以及效率尚未得到应有的重视和公正的评价。这将继续减少对采购人员的限制，降低采购的效率，提高采购的风险。2.营销服务成本控制现状营销渠道能够增强企业与市场对接，架起顾客与销售产品进行沟通的桥梁。产品只有通过营销渠道才能算是真正地走进市场。当前中国大多汽车制造企业进行汽车产品的营销主要是通过各地4S店进行销售。沃尔沃汽车为提高销售质量，增宽销售渠道，首次推出区域独家特许经营连锁店的渠道模式后，又相继推出实行独立运作模式的销售渠道方案。沃尔沃汽车在借鉴日本丰田汽车的“整体车销售，售后维修服务，零部件零售，问题信息反馈”四个布局于一体的汽车销售服务，并且同时对销售成员进行扁平化管理。扁平化管理，其实就是在现有渠道成员责任的基础上，进行重新分组也便以最少的成本完成限定的销售任务。以减低汽车销售运营成本。随着近年来电子商务的突飞猛起，沃尔沃汽车公司管理实行“信息化管理”的模式，也就是通过进行网络信息化管理来加强营销渠道的结构进而加强销售，然后通过结合产品采购和生产阶段所使用的适时生产制，进行消减企业资金积压的情况，通过降低产品的生产成本，以达到降低产品售价的目的，使消费者的利益最大化。3.物流成本管理现状沃尔沃汽车的物流成本是贯穿研发、采购、生产、销售等环节的全部物流费用。目前沃尔沃汽车物流成本管理水平低下，沃尔沃汽车物流成本管理情况如下：一是物流成本核算不当。沃尔沃汽车目前的财务会计制度中未设置单独的科目来进行物流成本核算，不利于物流成本的管理。二是物流路径缺乏规划。沃尔沃汽车的生产布局不当，频繁出现来回运输和搬倒等行为。沃尔沃汽车的物流运程较长，没有规划物流路径，使得物流成本较高。四、沃尔沃汽车公司成本管理存在的问题（一）成本管理部门之间缺乏交流与合作总的来说，成本管理是沃尔沃汽车成本管理的核心内容，它的成本控制是企业成本竞争优势、提高价值竞争能力的重要手段。采购、生产、销售活动将上游供应商、企业自身、下游用户等环节连接在一起，每一环节所产生的成本都会对企业的整体发展产生重大影响，如果只顾自己而忽略上下游的关系，很可能会失去谈判的能力，难以在生产过程中形成规模和价格上的优势。（二）成本管理缺乏动态性和制度贯彻不到位沃尔沃在制定成本管理方案的过程中，由于缺乏对成本管理中的冲突认识不足，因此在规划过程中没有根据短、中、长三个发展阶段的规划。有关人员完全不遵守公司的规章制度。这就使得有关的财务信息管理系统成为了一堆废纸，并没有真正的落实。导致公司会计信息监管完全没有起到应有的效果，会计信息会计的真实性和精确度不能得到保障。这些信息也不能为公司的高层在制定战略计划、制定公司发展方向等问题上提供有价值的参考。与此同时，沃尔沃在成本管理方面也缺乏长远的发展计划，在很大程度上处于消极的状态。（三）采购模式不健全目前沃尔沃的采购过程更容易实施，而且负责的部门也更少。在接到顾客的定单后，由销售部负责制订销售方案。生产部门接到销售计划后，负责物料的需求。采购部按照钢厂的物料要求，结合钢厂的生产周期和交货期，对采购计划进行“OA”审核，形成采购订单传钢厂，采购付款审批流程支付预付款，采购员跟踪、督促钢厂及时排产交付，材料到达所在城市5天前经付款审批流程后支付材料尾款，卸船运至公司，质检部门检验入库以后财务人员进行记录核算。根据这种程序，沃尔沃汽车工厂当前的采购费用管理有下列缺陷：首先，供应商的选取标准不清晰；沃尔沃汽车公司的生产部、采购部、财务部门都在第一时间联系了客户，但是他们并不关心订单的具体数量，根据他们之前的经验，他们会根据自己的经验，在他们的产品质量是否能够达标的情况下进行选择。同时，由于缺少与原料供应商相关人员的磋商，导致了相似的信息壁垒，不但会影响到企业的生产效率，还会滋生出一种需要改进的不良协作关系。此外，企业对供货商的评估也只是走个过场。其次，研究开发部门没有介入。从目前沃尔沃的采购过程来看，采购的主体是采购部和生产部，而技术研发中心则是完全不参与的，这是一个很大的问题，因为他们的产品设计方案的差异，不但会影响到原材料的投入和消耗，还会导致生产过程中出现的各种问题。因此，本文认为，研究机构应当积极介入到企业的采购工作中来，至少在审批阶段，管理层应当充分听取和接受设计单位的意见和建议。（四）生产成本控制过度约束沃尔沃的零部件产品具有高度的规格、型号和质量标准。沃尔沃汽车因缺乏对原料特性的理解和制造工艺上的偏差，导致其一次出厂合格率不高，严重影响了公司的生产效率。沃尔沃目前的质量管理问题有三大类。一方面，评价的依据多为主观评判，缺少客观的评价；另一方面，由于对产品的质量控制环节不够完善，不能从根本上解决问题，造成产品质量问题的频繁发生，加大了成本管理的难度；不仅如此，没有质量成本的过程，缺少对质量成本进行事后统计和分析，这对企业的质量成本进行可持续的管理是不利的。（五）成本管理实施范围仍需充实由于沃尔沃汽车内部结算系统存在不足，项目成本管理的运作过程中可能会出现一些问题，如成本收集延迟和项目成本等。这就需要多个方面的共同努力，如不同职能的部门，包括采购相关部门、销售相关部门等以及投资者持股者的齐心协力。机制不健全的话，在生产过程中，虽然通过价格控制措施可以节省成本，但突然增加分支机构的成本控制压力仍会产生巨大风险。如果出现问题，整个企业都要为其承担后果与损失，进而影响公司整体的效益。五、沃尔沃汽车公司成本管理的对策及建议（一）加强各部门之间的合作1.企业层面的参与如果一个企业有机会建立成本控制组织，那么首先应该让投资者相信公司的未来将会发展并且他们可以获利并且企业可以继续运营。公司需要管理标准化。公司的最终目标是实现利润最大化，因此他们必须积极参与企业层面。2.部门层面的参与（1）控制采购部门的成本采购成本是交易成本的一种，其中就包括了商品采购成本和运输成本。采购成本中最重要的组成部分是采购商品的成本，相对运输成本占的比例比较小，所以，如何有效降低采购成本是很重要的一步。（2）销售部门的成本控制销售成本可以细分为租赁费用，分销成本，还有运费。租赁费用的控制是企业为了降低租赁设备等东西的成本。分销成本就是通过固定渠道将货品销售给顾客的成本，如果销售部门合理管理从而有效降低租赁分销等成本，那么企业就可以从中提高获利。（3）员工参与提倡员工参与成本管理，对员工们提出的成本问题要加以重视，必要情况还可以对提出问题的员工颁发奖励，这样不仅可以促进企业的发展与团结，而且可以将公司的成本管理推向新的高度。高层与员工齐心协力，企业才会向更好的方向发展。唯有企业上下一心，员工热爱企业，高层关心员工，不同阶层拧成一股绳才得以使企业不断发展。（二）加强成本管理的战略规划1.确立大成本管理理念企业是一个复杂的组织体，其工作的有序推进和开展依赖于企业的制度和体系。沃尔沃汽车在实际发展当中，部门之间的纵向关系比较显著，横向关系当中缺少管控以及交流。该公司一定要将成本管理的主体责任明确下来，并将各部分责任落实到具体人员身上，只有这样才能激发人员的使命感和责任感，使得他们在工作中能够充分发挥自己的工作能力和潜力。2.开展工作流程整合沃尔沃汽车要想在当前市场经济发展环境中有良好健康的发展，必须要对企业的工作流程进行改革和整合，以使得各部门的分工更加规范合理。结合当前行业内最新的技术和工艺，在满足产品质量和性能的前提下将不必要的流程和工序省去。3.合理配置和使用资源为了能够让企业的资源得到充分的利用，并尽量减少生产过程中不必要的浪费。沃尔沃汽车在项目合同签订的初始阶段，就需要根据自己的经验制定出周密的可行性强的材料使用计划并建立其系统的管理机制。（三）改进企业采购成本的建议1.加强企业采购工作的计划与管理为了完善企业采购成本管理，有必要在标题中明确采购计划，加强采购计划的编制和修订工作。首先，销售部门要与生产部进行及时的沟通，以掌握公司目前的市场状况，使得生产、营销和研发单位应根据市场的变化及时制定具体的生产计划，生产计划应与采购计划相对应，确保其可行性和合理性。采购计划的详细分解主要包括确定采购物资的数量、实施采购物资的质量标准、规范和分类采购资源、降低采购成本和实施计划采购。2.增加采购渠道，规避采购风险为保证采购计划的顺利进行，保证供应商能够及时地向客户提供优质的汽车配件，企业在采购过程中要通过多种途径进行采购。在采购过程中，也可以采用质量比较法、信用比较法、价格比较法来创建优质的采购体系。同时，零部件供应商需要在汽车制造商附近设立仓库，强化零件供应商二次审计，提高公司在采购过程中的风险管理能力。3.加强构建零部件供应商伙伴关系企业为了维护与零部件供应商关系，需要加强与零部件供应商的交流与合作，不定期派遣专业技术人才，加强产品开发，生产制造，质量管理，成本管理等各环节的沟通与沟通。同时，要建立一个由供应商准入标准、供应商评价、供应商退出标准等组成的考核体系，以保证供应商的供货时间和供货质量。4.提升采购队伍专业水平在企业的采购中，专业的采购质量直接关系到企业的采购效益。因此，另一方面，企业必须积极聘用高素质的技术人才；另一方面，加强采购人员的胜任力和能力培训，持续改进整个采购队伍。同时，要使采购者更积极地参与到采购工作中来，必须逐步建立起一个合理、行之有效的业绩评价制度，结合公司实际情况，并通过相应的评价来鼓励采购人员的成长和发展。（四）加强生产阶段成本控制制造过程中产生的成本主要是原材料和人力。这个阶段，是成本管理的关键方面，在目标成本管理下，公司在产品开发和设计阶段严格制定和控制成本，因此，基本确定了生产和制造过程中商品的原材料成本。所以，生产和制造过程中的成本管理必须有效地使用原材料以减少消耗，提高利用率，达到节约成本目的。生产过程中控制材料成本，体现在对数量的控制上。企业应建立配额采购制度，通过配额凭证控制物料消耗。在实现配额申请系统时，可以使用配额申请清单和配额申请卡来反映物料申请配额的数量和实际消耗数量。首先，材料消耗的控制必须建立在商品原料配额制度的基础上，根据计划产量计算的配额分配制度，必须严格遵守配额制度的分配机制，以节省原材料的报酬和成本。以节省物料奖励和浪费物料的处罚，使原物料员可以节省生产过程中的成本。其次，合理使用剩余的原材料。某些商品的生产中会不可避免地会出现产能过剩的情况。生产部门可以使用这种原材料生产辅助产品，并依靠这些不必要材料的使用来控制降低成本。在制造环境中进行成本管理时，公司应注意生产率。有效提高生产率，就可以合理降低生产成本。随着生产率的提高，单位产品的人力消耗减少，从而可以降低单位产品的成本。为了更好地提高劳动效率，需要企业选择新技术和新机械设备，并向操作员开展必要的相关学习与专业培训，以不断改善员工的行为规范，提高员工素质，只有这样，才能在生产产品时用更少的工时完成更多的产品，并增加公司的利润。（五）构建全面成本管理体系企业降低成本，总体利润率有望提高，不过考虑到定价成本降到一定程度时，利润的绝对额和目标成本正相关，利润的绝对额或不再增加，全面考虑成本目标将是企业成本管理的重要变化之一。（1）在设计、试验、定型阶段，应根据汽车产品新定价原则，参照外贸产品目标成本管理，从设计阶段就设立成本管控目标，不是将产品设计和生产分立开单独考量，而是作为统一的责任主体来考察，从产品设计开始，方案中就应包括成本设计，同时将成本目标进行分解，层层落实。对价格进行策划，分阶段呈阶梯形管理。应对成本策划采用动态管理目标，帮助企业在生产过程中进行成本控制，在生产过程中采取有针对性的成本管理战略，积极降低成本以应对汽车产品的定价政策。按照成本目标，编制成本预算并进行指标分解。在新品研制阶段，因前期设计、工艺、工序变动较多，更需要对新品进行全产品周期成本进行判断预估，考虑研制过程、生产过程、后期服务等一系列成本的构成及影响。建立由公司各部门共同协作的预算编制机制，以满足军方定价需求为目标，通过全员参与，全过程把握产品设计、加工的信息，持续监测产品全周期成本预算情况，及时采取措施纠偏，确保产品目标价格的实现。（2）在批产阶段，强调成本核算，成本控制和预算执行。运用改进后的作业成本方法，对产品的全寿命周期费用进行了会计与管理。从成本指标入手，对产品生命周期中的每个环节进行划分，并把目标分解到各个具体的作业中。沃尔沃汽车产品种类虽然多，但前期的在制品过程都一致，可视为同质成本库；同时将设计成本引入，根据新品、老品不同建立作业成本库；后期组装过程中的不同成本构成单独计量，考虑企业基础信息化尚在建设中，建议当前选择几项对成本形成重要性的作业进行计量考核，其他成本按照属性进行分摊即可，如新品产生重要影响的有设计成本、试验成本、原材料等；老品产生重要影响的有原材料、加工工时、废品率等，分别选出作业成本库进行核算。不断完善成本管理各项制度，为成本控制及考核做好基础工作。以预算指标控制各项成本费用，规范成本归集，评价预算执行的有效性。（3）售后阶段要进行