【项目进度管理优化探究的相关概念界定与文献综述8000字】

项目进度管理优化研究的相关概念界定与文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u20024项目进度管理优化研究的相关概念界定与文献综述 115021.1相关概念 1314041.1.1项目进度管理定义 1307081.1.2项目进度管理过程 182431.1.3流程管理 2280661.1.4工作分解结构（WBS） 2326431.1.5关键线路法（CPM） 3136381.2项目进度管理相关理论 410161.2.1全过程/周期管理 4290231.2.2PDCA循环理论 5246741.2.3流程再造理论 5252471.3国内外研究现状 6202931.3.1国内研究现状 6193761.3.2国外研究现状 831245参考文献 91.1相关概念1.1.1项目进度管理定义工程项目进度管理是指施工单位对施工过程进行有效、合理的安排，在科学配置资源的情况下，制定科学有效的施工进度计划，使各个施工环节有条不紊地进行。进度管理要求在不同条件下运行，节省建设时间成本，对施工质量进行有效的监控和管理，使施工单位实现社会效益和经济效益的有机统一。进度管理一般包括三个阶段：施工前管理、施工过程管理和竣工后管理。施工前管理包括图纸规划、人员配置、技术标准判断。施工期管理包括现场管理、材料设备管理、技术人员管理。竣工后管理包括隐蔽项目管理和细节控制，落实进度管理的各项内容，有效处理好各个环节之间的关系。在提高资源协调效率的同时，可以有效提高施工效率，达到预期的经济效益。1.1.2项目进度管理过程（1）创建工作分解结构：这是是一个详细说明重要项目成果、范围和工作以促进详细管理的过程。负责将项目分解为更小、更易于管理的组件。工作包是WBS的基本流程，其资源和工期是可以控制的。控制的程度与效果息息相关，科学的管理方法也离不开它。定义活动是将工作包连续划分为活动，作为评估项目进度、规划、实施、监控、审查和最终审查的基础。（2）排列活动顺序：项目排序活动是识别和定义项目活动相互关系的过程，确定工程的先后顺序，划分顺序并在工作之间创建逻辑顺序，有助于使项目在约束范围内更有效率，以利于完成和制定可行的项目计划，为了使项目计划更加实际。（3）制定进度计划：制定具体的进度计划，分析约束，创建模型以帮助实地项目，并用图形数据显示它们。在项目运行过程中逐步完善，项目进度管理方法有很多，如关键路径法（CPM）、戴明环（PDCA）等。（4）科学控制进度：项目进度管理控制实际上是实时调整以监控项目进度潜在变化的过程。根据拟定的项目进度管理计划，检查实际项目实施过程，发现原始数据出现错误及时采取措施，发现偏差，调整时间，确保项目顺利推进，实现目标。1.1.3流程管理项目流程管理就是从工程项目的目标出发、从满足客户需求出发,进行流程规划与建设,明确流程中管理责任,分析流程现状,并进行监控与评审,适时进行流程优化改进。如今在工程建设中，分工越细操作越简单，片面追求分工精细，强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多,管理成本越来越高,结果致使整个企业效率低下,以至于走到了分工原则初始动机的反面。企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与工程有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等，优化工序，反向流程传递信息、进行物料流通，来达到控制生产、控制运量、控制时间和微调计划的目的。1.1.4工作分解结构（WBS）WBS即工作分解结构(workbreak-downstructure)，是一组以项目可交付成果为导向的项目任务。它将整个项目任务分解为更小、可管理和可控制的工作单元。工作分解结构的每一级分解表示项目可交付成果的更详细定义和描述。从计算机归并排序和简单排序（效率低）进行比较，可以发现将复杂问题分解为许多简单问题并逐一解决所需的时间比直接解决复杂问题所需的时间要少得多。WBS为了能够体现特定目标或结果而定义的所有工作的分层结果。根据实施项目的内部结构或运作过程，逐步分解，形成项目结构图。它将项目从粗到细分解为单个、相对独立的工作单元，便于资源配置和工作验收。同时，每个工作单元在项目中的位置和组成也可以通过图直观地显示出来。郑国华《客车大规模定制化生产中的项目管理问题研究中》文中定义了工作分解结构的概念，它是项目计划、执行和控制的基础，描述了完成项目所需的工作的层次。工作任务分解以科学、系统地的方法分解项目的目标、任务、工作范围和其他要求。分解为各个单元，既是独立的，同时也是互相影响和联系的。项目计划、实施、控制进行管理的子项目就是其各单元，同时通过项目管理把这些单元有集合成一个整体。从各单元进行计划管理的并最终达到整个项目进度的管控。各单元是根据结构分解进行的，是依据系统的原则进行对项目的分解，从而得到各项目单元的活动，表示方法是采用树形结果和项目结构分析表。项目单元是根据实际情况进行分解，包括各子项目的数量、交期、工序顺序、活动过程、质量、成本等，当然最底层的项目单元就是工作包。各项目单元需要进行接口分析和实施的顺序进行安排，同时更加细化项目单元并指定相应的责任人和责任范围，减少项目实施过程的添补。最后项目单元需要进行编码管理，这样便于整个项目的管理；以及在计算机软件能进行各单元之间的关联。基于这个目标编码规则需要再项目计划时就需要确定，并在过程中要一致。1.1.5关键线路法（CPM）采用关键路径法（CPM）是对进度模型中的最小工期进行估计，确定逻辑网络路径的进度柔性。是项目中最长的活动序列，决定了项目可能的最短持续时间。关键路径法是在给定作业工期、逻辑关系和其他时间约束（如强制开始、结束和不晚于作业开始）的前提下，不考虑任何资源约束，分析和获取项目关键路径的技术。沿网络路径进行推送和逆推送，分别计算最早开始日期（ES）和第一个结束日期（EF）、最晚开始日期（LS）和最晚完成日期（LF）的所有分配，并在计算自由浮动（FF）和总浮动（TF）的基础上，通常有最长工作时间限制的项目进度网络（或最小总浮动）路径是关键路径，这决定了最短的项目工期。关键路径法关注的是作业的浮动时间，它决定了作业调度的灵活性。通过浮动时间管理，可以有效地跟踪和控制项目进度。关键线路法CPM（CriticalPathMethod），在网络计划中，完成每项工作所需时间最长的那条线叫做关键线路，构成关键线路的工作叫做关键工作。而关键线路的绘制主要的目的是在网络图寻找关键路径。通过确定关键路径后，重点优化该路径，通过资源调配、人员调整压缩其时间，达到优化关键路径的目的。必要时需从非关键线路上寻找资源进行分配到关键线路上，压缩其工期，前提是不能影响这项工作的交期。确定关键线路后，要把注意力集中在这个过程上，确保其进度得到有效的控制。采用计算机软件进行绘制网络图、算出网络时间，得出关键线路；这只是一个根据项目计划进行绘制的方案。需要对该方案进行重新的梳理和完善，全面顾及项目的进度、资金、资源等方面得到合理利用；最终确保计划方案的最优性。1.2项目进度管理相关理论1.2.1全过程/周期管理全过程管理与全面质量管理理论相似，是近年来在国内建筑领域被广泛用于项目管理的一个概念。重点关注工程建设过程中从施工前设计到竣工维护各个阶段组成的全过程管控。工程项目全周期管理理论是利用项目运作的各个阶段来控制成本的成本管理理论。从项目前期入手，统筹项目前期、中期、后期等不同条线。全过程/全周期管理要求结合项目管理的各项内容，对各阶段的质量管理实施全面控制。（1）事前预防，项目开工前，需要提前做好各项预防工作，主要包括质量策划，组建质量团队并建立相应的制度和完善的预防能力，并根据具体情况实施策划。项目的情况。（2）事中管理，过程控制是管理中非常关键的要素。施工期间，基层职工将按照施工前制定的质量要求，通过技术能力不断满足要求。主要包括施工过程中的自检，达标后，即可实施下一个环节。对相对隐蔽工程的验收，必须实行三检制度。质量控制组和项目质量管理人员应定期参与对项目现场进行的质量检查，并参与其后召开的评审总结会议。因此，监管作用和施工企业的自律成为工程建设过程中非常关键的因素。在质量监督的前提下，增强经营者的质量管理意识，使两者有效结合，确保工程建设中的工程质量。（3）事后控制，事后控制是为了确保不符合质量要求的产品严禁进入市场。对于不符合要求的产品，必须实施整改，重新测试或通过专业单元测试后，方可进行后续处理。项目竣工后，对所有管理过程进行检查，主要内容是竣工资料的审核和对检查项目的总体评价。1.2.2PDCA循环理论PDCA理论指质量管理遵循的科学程序，这个过程可以概括为四个阶段，P代表计划，D代表实施，C代表检查，A代表处理。PDCA具体步骤包括：（1）首先是目标(Plan)，即必须根据目标制定施工计划，相关的计划要科学，并根据建筑施工的需要，具有经济性与可行性。（2）工程项目实施(Do)。计划一经制定，就必须动用一切人力、物力等进行组织实施。（3）检查(Check)，即在实施过程中不能只注重进度，而且要保证施工的质量，因此要不断地检查和比较结果和检查计划，并根据比较结果对项目的质量作出判断。（4）处理(Action)，通过检查分析质量出现状况的原因，并加以解决，也就是改进。PDCA循环是为了确保预先制定的计划符合项目发展规划，同时根据工程合同中的工程实施质量标准，对工程各方面的进度进行有效的计划实施，对施工的过程进行监督管理，确保该项目已实施，发现问题并进行改进处理。可以说PDCA循环理论认为工程项目属于系统工程，必须根据工程建设各个过程的不同，采取相应的管理方法和措施。1.2.3流程再造理论钱皮和哈默于1990年针对流程再造所给出的定义：对业务流程的重新思考与设计，以支持对新业务流程的再造，通过显著改善企业绩效考核当中的各项关键指标来寻求与顾客需求的相适应。在现代企业经营环境当中，竞争、顾客和变化是主要的内容，且在流程再造当中，这些特征既充当的理论核心，又作为核心的再造内容。根据迈克尔.哈默的定义，流程是一组能够一起为企业创造价值的相互关联的活动进程。这个定义着重强调三点：流程最终是为企业创造价值而存在；流程是一组相互关联的活动的集合；这组活动应该联动发挥协同效应。这意味着“企业在安排任何活动时”：第一，都要以能为企业创造价值作为最终目标。第二，都要考虑到该活动与上游和下游活动之间的关联性。第三，必须考虑整组活动的效用最大化，而非其中的某一个或几个效用最大化。有效的流程设计可以让每一位参与流程的人员清楚该流程的最终目标、活动顺序、活动规则、以及可能会产生的影响，从而降低和杜绝组织活动的盲目性和随意性。我们在企业管理活动中，时常有一句口号，叫做“随意生成本，约束出效率”，指的就是要求某项活动参与人严格执行该项工作流程。（1）直接对象和承诺者就是流程再造，其组织流程活动那个的理念就是价值链，考虑和分析组织整体价值的最大化，识别各类活动的价值，依靠再次调整核心价值，来剔除其中的非增值内容，并重新整合增值活动，从而在一定程度上缩短了流程的活动与周期，促进了整体绩效的进一步提升。突破过往的流程管理思维，运用根本性思维来对业务，活动展开重新思考的方式，统筹考虑现有活动，对流程目标加以梳理，并提出指导思想。（2）再造必须要彻底，要摆脱当前的局限性思维，依靠大胆的设计创新与对流程的彻底变革，来从根本上解决问题，而绝非是对流程的局部改善。（3）针对流程所进行的根本性思考就是通过引导思考，来支持流程行动得到彻底的变革，进而实现企业整体绩效的大幅提升。流程再造理论所持的观点：一是要十分重视价值链当中的核心流程，在全局思想下就支持流程与核心流程进行差别对待；二是选择再造目标，并通过引入价值链分析法来为实现根本性思考提供保障；三是在流程设计上进行大胆的突破，以从以往的局限性中彻底跳出来。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状华罗庚提出的“统筹法”是我国项目进度管理发展最早的方法，1960年代初期，优选法、统筹法等管理方法发展与推广的过程中著名的数学家华罗庚教授起到了重要的作用，并在相关方法得以有效推广和应用的基础上取得了较大的经济文化效益。此类项目的开发和发展，使我国项目计划管理发展取得了较大的进步，1992年发布了《工程网络计划条例》，标志着我国进度管理领域拥有了首个统一的技术标准。自21世纪以来，我国的项目管理工作人员越来越重视进度管理问题的研究。国内许多科研机构，相关领域的研究人员和工程师也对进度管理感兴趣。比如网络计划图法等。与此同时在缩短工期、降低工艺成本等方面有重要意义的运筹学也得到了广泛的应用。系统的整体结构由基于网络图分析的各种子计划组成，为系统对进度计划的定量分析奠定了坚实的基础。郭海红（2017）指出，作为参与项目早期阶段的一种管理方法，进度管理可以在整个项目阶段进行指导、检测和预警。可以简化项目管理，降低项目风险，减轻项目管理的负担，各个工作阶段良性对接，为项目的顺利开展奠定了坚实的基础。结合某火电项目权重体系的实际示例，说明了如何通过项目进度管理中的权重来设置进度测量体系，以监控项目的总体进度实状况。杨党锋，蒋雅丽，郭园，朱记伟（2018）研究了进度管理是工程项目管理的三个控制目标之一。在整个项目的构建过程中，要完成各种各样的管理任务，实现工程项目进度动态、精细化管理非常关键。介绍BIM4D技术的功能，分析BIM4D施工进度管理以及传统施工进度管理的好处，以员工餐厅为例，创建BIM4D模型，分析BIM4D进度计划在设计、施工、竣工等环节的应用情况。分析在三维信息模型深化设计、施工全过程进度模拟、复杂工序施工方案比选、施工进度动态控制等方面的具体应用状况，该研究旨在探讨BIM4D技术应用背景下，工程项目施工进度管理解决方案提供思路，该解决方案为项目管理提供了一种新思路和参考的方法。关明杰，王永耐，王晓强，张闹（2017）以田湾核电站BOP为基础，以建筑和安装工程中的进度管理以及计划管理为研究的主题。通过分析和探索ASE-91核电BOP管理中的施工进度管理方式、方法、特点和存在的问题，结合田湾核电站BOP进度计划管理，提出了相应的管理措施。王明明，陈代果，姚勇，吴澜，陈俊颖（2018）为了解决土石坝建设中的BIM施工问题，实现BIM技术在土石坝施工进度管理过程中利用以及推广，调查目前在水利工程项目中使用的BIM软件，同时分析具体的优点以及缺点，结合文献中的土石坝施工BIM搭建方法，提出了一种合适的土石坝BIM构建流程，在此背景下构建了对应的进度管理体系。刘本奎、孔得水、兰士奎、刘臣、曹金祥（2020）以天津平安泰达金融中心项目为例，全面分析了项目设计，采购，进度和计划方法的重要性。在实际的执行过程中，结合影响项目进度的因素，提出合理的解决方案，分析关键控制点，促进机电行业中相同结构、二次结构、装饰和幕墙之间的衔接，并提高效率。1.3.2国外研究现状国外徐泽对进度管理进行大量的研究，TKhesal，ASaghaei（2018）提出一种综合挣值管理（EVM）方法来控制项目的质量、成本、进度和风险项目。通过引入质量控制指标，提出了一种新的EVM框架。一些控制指标和累积缓冲区被定义为两种方法，这些方法在不同地区的三个不同项目中实施工业。品质指标的整合提供了更准确的资讯，创造了更好的控制情境。因此，项目经理可以全面监控重要因素的状态，以便在保持其决策简单性的同时做出更精确的决策分析，研究提出了新的观点。AKMishra，KKMoktan（2019）指出约束理论是项目管理的新概念。每个项目都有一些限制。该研究以达丁区桑科什-提普林公路项目和比姆洪加-拉米达达公路项目为例，探讨了在时间约束下提高项目绩效的约束条件。采用问卷调查、项目报告分析、关键知情人访谈和案例分析等方法进行数据收集和内容分析，并对数据进行S曲线和期中支付评估。在Bhimdhunga-Lamidanda公路项目的其他几个限制因素中，法律限制因素（即地区协调委员会（DCC）限制从河流和采石场收集砾石和巨石）被认为是该项目的主要限制因素。JFaria，MAraújo，EDemeulemeester，ATereso（2020）研究指出项目管理仍然面临着理论与实践的巨大差距，尤其是在所生成的项目进度计划的稳定性方面，它面临着无所不在的不确定性。提出了一种处理不确定性的新方法，研究探讨了给定项目进度中可能存在的松弛问题。研究建议，可再生资源的工作能力可以增加，使他们可以执行额外的工作，在一个时间单位或可以减少，从而减少已执行的工作。这种可能性加上特定计划中某些活动的松弛，可以用来吸收项目执行过程中可能出现的偏差。当一个关键活动的持续时间即将增加时，通过将其他非关键活动的资源置于减少的工作模式来减慢这些非关键活动的持续时间，可以通过在增加的工作模式中使用资源使该活动在一段时间内仍能执行。NSembiring，APutra（2020）研究中提出的案例研究是由PT公司进行的挡土墙和ABC码头的建设项目。项目存在的问题是项目进度安排不好，造成项目竣工延误。本研究的目的是对项目的进度进行评估，以便在项目实施中获得最佳的进度。研究采用的方法是关键链项目管理（CCPM）。CCPM是一种可以在不需要多任务的情况下优化进度的项目调度方法。CCPM首先使用剪切粘贴方法估计时间，而不保护每个作业上的现有时间。关键路径用于找出关键的或非关键的工作或活动。参考文献[1]乔亚昆,余金凤,黄莹,包文泉.关键链法在大型水利工程项目进度管理中的应用研究[J].红水河,2022,41(03):1-4.[2]张野.铁路建设项目进度管理研究[J].中国集体经济,2022(17):74-76.[3]宋明志.A装配式混凝土建筑项目进度管理优化研究[D].山东建筑大学,2021.DOI:10.27273/ki.gsajc.2021.000001.[4]卢宏绍.H公司B40X项目进度管理研究[D].广西师范大学,2021.DOI:10.27036/ki.ggxsu.2021.001155.[5]赵愈,刘硕,徐雅男.基于关键链技术的古建筑保护修缮项目进度管理研究[J].建筑与预算,2022(05):58-61.DOI:10.13993/ki.jzyys.2021.05.020.[6]张学蓉.装配式建筑工程项目进度管理体系研究[J].住宅产业,2022(05):56-59.[7]曾令东,董鹏,刘刚.某信息化系统工程项目进度管理研究[J].项目管理技术,2022,20(05):66-70.[8]顾俊新.L公司海外自动化设备研发项目进度管理研究[D].吉林大学,2021.[9]王一平.中国阳惠银行信贷服务系统项目进度管理研究[D].吉林大学,2021.[10]刘洋.FEOS公司H车型内饰件开发项目进度管理研究[D].吉林大学,2021.DOI:10.27162/ki.gjlin.2021.002836.[11]黄建文,王亚珂,王宇峰,龚世柒,张迎锋,叶林华.资源柔性视角下项目进度管理关键链缓冲区设置[J].人民长江,2022,53(04):149-154.DOI:10.16232/ki.1001-4179.2021.04.024.[12]李如春,吴刚,丁艺飞.EPC总承包模式下的项目进度偏差分析研究[J].化肥设计,2022,60(02):59-61.[13]王志高,张玉香,田砾,刘敏.基于TaktTime计划法的工程项目进度管理[J].土木工程与管理学报,2022,39(02):157-166.[14]梁涛.关键链在A涂料企业DCS项目进度管理中的应用[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.003748.[15]杨和钊.C公司燃气工程T项目进度管理案例研究[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.000751.[16]陈怡.SGS成都材料实验室建设项目进度管理优化研究[D].电子科技大学,2021.[17]马君.YN公司预算软件研发项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.004224.[18]余一蒙.新机场川航机务维修机电安装工程项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.[19]史一杉.A公司ERP实施Z项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.[20]唐伟耀.基于快速建造技术的F体育中心建设项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.001075.[21]李一.ZM公司证券交易系统开发项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.002841.[22]马治中.天津地铁10号线X站建设项目进度管理研究[D].哈尔滨理工大学,2021.DOI:10.27063/ki.ghlgu.2021.000190.[23]宋兴钰.SG公司2021年拔尖人才培训项目进度管理研究[D].电子科技大学,2021.DOI:10.27005/ki.gdzku.2021.004258.[24]张春梅.市政给排水工程项目进度管理的新模式研究[J].中国住宅设施,2022(01):4-6.[25]郑鹏程.关于装配式建筑项目进度管理的优化实践[J].建设科技,2022(02):27-29.DOI:10.16116/ki.jskj.2021.01.006.[26]林森.BIM技术在项目进度管理中的应用研究[J].居舍,2022(01):130-131.[27]谢佳佩.浅论公建项目进度管理的控制要点[J].建筑与预算,2021(12):80-81.DOI:10.13993/ki.jzyys.2021.11.026.[28]顾来娣,顾来凤.AZTZ公司档案室改造项目进度管理研究[J].企业改革与管理,2021(24):50-51.DOI:10.13768/11-3793/f.2021.2437.[29]刘斌.公路改扩建工程项目进度管理研究[J].新型工业化,2021,11(12):200-201+204.DOI:10.19335/ki.2095-6649.2021.11.076.[30]柯烨珍.基于BIM技术工程项目进度管理研究——以福建林业职业技术学院体育馆为例[J].江西建材,2021(11):320-321+323.[31]陆斌.基于蒙特卡罗模拟的项目进度管理方法对比[J].项目管理技术,2021,19(11):124-128.[32]郑毅.基于协同施工的建筑工程项目进度管理探讨[J].江西建材,2021(10):376-377.[33]杨志锐.市政工程的项目进度管理探讨[J].住宅与房地产,2021(30):65-66.[34]李雅琴,王晓洁,刘甫坤,耿亮亮.CRAFT项目进度管理改进及优化措施[J].项目管理技术,2021,19(10):89-91.[35]刘瀚卿.浅谈国内外炼化工程项目进度管理差异[J].中国石油和化工标准与质量,2021,41(18):49-50.[36]JixueZou,HaoqiangWang,YuLei.ApplicationofProjectProgressManagementBasedonBuildingInformationModeling[C]//.Proceedingsof3rdInternationalConferenceonEducation,EconomicsandManagement