2017人力资源一级复习资料

第一章人力资源规划战略性人力资源管理衡量标准的确立1.基础工作的健全程度；2.组织系统的完善程度；3.领导观念的更新程度；4.综合管理的创新程度；企业战略管理的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。对战略实施的全过程进行监控。从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；2.远景是企业发展的宏伟蓝图；3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5.策略是实现战略的具体措施和办法。企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性；2.管理体制的创新性；3.管理内容的复杂性；4.管理形式的多样性；5.管理协调的综合性；6.利益主体多元性与多层次性。第二章招聘与配置基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤1.选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组；2.明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致；3.根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订；4.确定人才招来源或渠道；5.制作基于岗位胜任特征的申请表；6.建立甄选标准并对申请表进行审核；7.进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训；8.采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估；9.基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查；10.作出人才招聘的决定。行为面试流程设计的主要步骤1.全面分析岗位信息；2.选定必测胜任特征；3.设计行为面试体系；4.评估设计出的体系；5.行为面试流程的实施。人才录用决策的程序1.补充完善人才录用的标准；2.整合甄选流程获得的数据；3.采用量化分析法进行决策：①综合加权法；②立即排除法；③能位匹配法。第三章培训与开发培训与开发运行模式的类型1.培训与开发的传统模式：①咨询型模式；②持续发展型模式。2.培训与开发的新模式：①系统型模式；②阿什里德模式。3.企业大学的组织模式：①指导型组织模式；②合作型组织模式；③独立型组织模式；④战略联合型组织模式。企业大学的组织架构1.企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。2.教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。3.“培训规划部”负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划；“培训中心”实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将评估结果反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学教学功能的不断进步；“校董事会”对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。4.独立学院。不同的学院以满足不同服务对象的需求。影响培训成果转化的因素分析1.基于受训者层面的分析：①培训能力，主要指受训者的学习意愿。a.学习能力：显示出受训者必须有学习动机和学习能力；b.培训动机：主要是指受训者学习培训项目内容的一种预期；c.自我效能：是指个体对自己的行为能力及行为能否产生预期结果所抱有的信念。②自然遗忘：艾宾浩斯记忆遗忘曲线表明，遗忘遵循先快后慢的原则。③受训者培训转化的四个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。2.基于工作层面的分析：①工作环境对培训成果转化的影响；②组织转化氛围感知的测量；③实践机会测量。3.基于组织层面的分析：①学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司；②知识管理：指通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高业绩的过程。构建培训成果的转化机制1.转化环境和条件创造子机制。2.培训激励子机制①要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关；②要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心；③要做好每次培训转化效果的反馈工作；④建立技能工资体系，提高员工参加培训的积极性，将培训成果转化为工作技能的主动性。3.反馈与考核子机制①制定明确的行动计划；②使用绩效辅助物；③建立培训后员工交流联系网络。促进培训成果转化的策略1.明确关键人员在培训成果转化中的作用。2.通过激励强化受训者的学习动机①运用激励强化理论，促进增嚷成果转化：a.目标设置理论；b.期望理论；c.需求理论。②采取有效措施促进受训者的配合：a.分析确定培训对象时应有所选择；b.要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机；c.根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；d.明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况；e.如果员工不具备基本技能，可以将基本技能指导融进培训计划中；f．资料印发给受训员工。3.积极营造有利于培训成果转化的工作环境①发挥人力资源管理部督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加应用所学技能的机会:a.是否执行过该类任务；b.执行了多少次该类任务；c.难度大且富有挑战性的该类任务的执行情况）。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。4.对培训效果及时跟踪调查。5.开展培训全过程的沟通①培训前的沟通；②培训期间的沟通；③培训后的沟通。员工职业生涯早期的组织管理(一)相互接纳的表示1.新员工接纳组织有信号发出：①决定留在组织中；②发挥出高水平的内激励和承诺；③关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；④接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级；2.组织对新员工的接纳：①正面的实绩评定；②分享组织的“机密”；③流向组织内核；④提升；⑤增加薪资；⑥分配新工作；⑦仪式活动。(二)相互接纳过程中的问题1.对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；2.尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；3.组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；4.将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。第四章绩效管理绩效管理系统设计的具体步骤1.前期准备工作；2.指标体系设计；3.绩效管理运作体系设计；4.绩效考评结果反馈体系；5.制定绩效管理制度。关键绩效指标体系的设计方法：1.战略地图2.任务分工矩阵3.目标分解鱼骨图4.关键绩效指标体系的内容和要求：绩效指标库、SMART原则5.关键绩效指标分解确定关键绩效指标体系的原则在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：1.明确性原则(Specific)；2.可测性原则(Measurable)；3.可达成原则(Attainable)；4.相关性(Relevant)；5.时限性原则(Time-based)。工作态度考评的项目和重点1.积极性：是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法；2.工作热忱：是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度；3.责任感：是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度；4.纪律性：是否遵守有关规定、惯例、标准或公司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。绩效考评的程序绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程。绩效考评的一般程序是：1.确定考评指标、考评者和被考评者；2.确定考评方法；3.确定考评时间；4.组织实施考评；5.核算考评结果；6.绩效反馈面谈与申诉；7.制订绩效改进的计划。不同类型指标的考评方法1.KPI（关键绩效指标）与PRI（岗位职责指标）考评；2.PCI（岗位胜任特征指标）考评；3.NNI（否决指标）考评PCI（岗位胜任特征指标）考评的步骤1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；2.考察员工与其所在岗位的匹配程度。NNI（否决指标）考评企业NNI（否决指标）考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI（否决指标）的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。第五章薪酬管理股票期权的概念期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权(ESO)，特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。股票期权的特点1.股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉；2.这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”；3.股票不能免费得到，必须支付“行权价”；4.期权是经营者一种不确定的预期收入，有利于降低企业激励成本；5.股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。股票期权与期股