电子制造业供应链管理协同定位趋势样本

供给链管理趋势：“协同”引发供求各方职责再定位

2年前，全球电子制造业急转而下。从业务快速增加、工厂开足马力繁荣景象一下掉进冰窟窿，至今仍未有显著复苏。众多电子企业全部在忙于采取成本节省方法，并想方设法寻求新增加点。然而，业务下滑也并不完全是一件坏事。电子厂商开始重新审阅曾经走过黄金时代。经过一番检讨，大多数企业找到了挖掘下一轮需求周期潜力方法，那就是要在供给链运行方面进行重大变革。

变革不仅针对OEM(原始设备制造商)，而且还引发了对EMS(协议制造商)、元器件分销商和半导体供给商职责改变。高效供给链最终目标是建立一个虚拟单一企业，上、下游情况尽可能实现透明，相互协同合作，削减供给链总成本。为实现这一目标，OEM将更关注合作伙伴可见性、需求估计和计划管理、经过电子工具和伙伴互连，和和合作伙伴风险评定和责任界定。EMS也将从替换和规模生产阶段转至结构化阶段，提供增值服务、设计服务等。分销商则是在扩大产品和销售覆盖同时，经过技术支持、增值服务、物流和库存服务奠定自己竞争优势。而半导体供给商对最终产品需求正确估计不仅能够削减本身成本，也将为整体供给链成本降低做出贡献。

OEM重组供给链

阿尔卡特北美事业部采购副总裁Burt

Rabinowitz对两年前行业滑坡，至今仍心有余悸。她说：“1月，通信行业长势迅猛，我们则处于浪尖之上。因为发展过快，我们在供给链每一步骤全部缺乏效率。新产品不能立即公布；一些元器件供货和分配不平衡造成库存不能同时；对协议制造伙伴可见性很有限；甚至在企业内部各事业部也各成一统。”Rabinowitz和其它行业人士认识到，整个电子供给链中存在缺点是该行业遭遇困难关键原因，这促进很多OEM重新思索其经营战略。

IBM首席采购官和副总裁John

Paterson指出：“过去5-中，供给链重心发生了改变。90年代关键在于建立内部业务步骤。近几年关键则转变为--建立从用户到供给商循环往复、贯穿整个业务过程价值链。”这意味着不仅仅需要和交易伙伴相互连通、优化互联网技术和电子商务标准，管理需求波动、实时交易和战略采购亦成为当务之急。另外，加强和合作伙伴协作和信息交流、评定风险并明确界定自己和合作伙伴责任也颇受重视。

供给链改善方法是多个多样。有些企业委任内部团体对采购、订单推行和物流业务进行改善。最终，这将改变采购人员工作。斯坦福大学全球供给链管理论坛主任Hau

Lee教授说：“在现在这种情况下，我认为一类新职业人员将会出现。这类人能够被称为供给链建筑师。考虑到企业已经拥有很多部门，加之外包趋势，我们可能需要某个人来构筑供给链。”

阿尔卡特为监控其供给链项目，成立了供给链工程集团和业务促进委员会(BIC)这两个部门。供给链工程集团包含几名持有供给链管理学位组员，负责识别供给链中存在问题，提出处理方案和提议。BIC是一个跨职能团体，负责评定工程集团提议，对实施哪些项目进行投票表决，而且和工程集团合作开发新项目。Rabinowitz

说：“能够对供给链进行设计将使我们变得愈加灵活。我们开始了解问题出在哪里、何时发生，和怎样处理。同时，我们还开发出能和用户、供给商更紧密合作系统，并能对不一样市场情形做出针对性分析。”

七年前，IBM企业开始将供给链和采购业务向电子商务价值链转移，现在已完成了多个阶段。九十年代中，该项目标关键在于制订政策、安装单个企业管理系统和培养职员技能。到1998年，IBM开始整合供给商，赢得供给商对这一战略认同，进行更深层次合作。这包含将很多手工采购步骤转移到电子环境中进行管理。现在，企业目标是转向“即插即用”环境，在这种环境中，IBM和几家顶级供给商在“一个集成供给链小区”中共同工作。

尽管IBM为其它企业作出了表率，但小型OEM假如不能应用昂贵IT基础设施来提升协作水平，仍见面临供给链管理很多障碍。为保持竞争地位，中小型OEM和协议制造商必需寻求其它路径以提升物流、库存管理等服务水平。很多厂商认为分销商将在这一领域中饰演关键角色。Spectrum

Signal

Processing企业业务副总裁Doug

Johnson说：“我们只能投资一定事项。必需谨慎选择使用哪些技术，将资金投向哪里。我们采取混合模式，因为这能使我们更具灵活性。”这家年收入约为4,500万美元通信基础设备厂商依*其EMS提供商负责制造、装配、测试和包装等全部工作。Johnson指出，和EMS提供商和分销伙伴良好关系帮助Spectrum愈加好地实施按时送货，按时送货率从1999年84%上升到95%。交货期从26天降低至12天。

用户控制台和专用键盘设计和制造商Advanced

Input

Devices(AID)和艾睿电子企业建立了战略伙伴关系。AID物料主管Don

Sinclair说：“艾睿将经过管理厂内库存补充生产过程中所需元器件，并提供库存服务。”AID还经过统计历史消耗量、周期趋势和聚集每七天需求更新等方法，提升其估计和按库存送货水平。

EMS提供商向结构化阶段升级

尽管EMS提供商仍继续借外包之势不停扩充业务，但自末开始出现“消化不良”现象使行业备受折磨，这促进很多EMS提供商重新思索用户关系问题。Hau

Lee指出：“EMS提供商现在必需要从替换和规模生产阶段转至结构化阶段。”变革方法多个多样，EMS提供商关键围绕三个领域展开：推出增值服务，意在节省OEM成本同时，增加EMS提供商利润；经过尽早参与设计等路径，简化产品开发；推出电子工具，使供给链伙伴能更有效地进行沟通。

这些方法全部是为努力处理OEM不满情绪，OEM认为提供给EMS伙伴资料太多将使其面临关键信息被透露给竞争对手风险。这种担心可能造成不信任气氛，但实际上，供给链中信息流越丰富越好。戴尔计算机企业全球物流副总裁Fred

Montoya认为，OEM有责任让它们协议制造商知道本身需求所在。她说：“并不是全部供给链全部完全一样。为取得更多价值，你必需协调供给链运作，看它怎样快速作出反应。”

另外，在EMS提供商和OEM用户业务不停增加同时，沟通工作却没有得到提升。很多大型EMS提供商因数年并购接管了多套IT系统，正为建立保持内部交流通畅无阻统一架构而疲于奔命，更不用说和其它供给链伙伴沟通了。摩托罗拉个人通信服务事业部全球供给链副总裁Theresa

Metty说：“EMS提供商拥有多套系统。我们是否也要全部拥有和使用？”

对此，EMS提供商颇有异议。她们认为，信息沟通不畅更多原因不在于系统，而是在于观念。Lehman

Brothers企业资料显示，，用于供给链管理软件工具和提升IT水平投资为1,100亿美元，其中EMS提供商花费达575亿美元。天泓(Celestica)企业供给链管理实施副总裁Andrew

Gort说：“现在EMS行业拥有很多改善工具，技术已经到位，但没有为应用技术做好准备，它也无法发挥作用。EMS提供商和OEM之间真正协作和信任仍须时日。”

是，信息能够双向流动才能改善供给链。过去五年里，Jabil

Circuit企业采取它动态补货软件工具为OEM提供其业务可见性。Jabil业务开发和供给链管理副总裁Mike

Ward说：“我们努力使自己供给链设计满足用户要求。我们使OEM能够访问信息，并提供工具许可它们仿真我们系统数据，这么，它们足不出户就能愈加好地进行计划和管理决议。”

思科系统企业全球改革管理主管Franklin

Grosvenor同时还力劝企业对交互环境带来成本节省进行具体分析。尤其是有很多EMS企业全部过分关注元器件价格，很多时候对其它潜在能够节省成本领域视而不见。她指出：“自经济不景气以来，我们已经采取更多分析方法对供给链决议进行分析。我们关注成本产生、优化和库存分配以尽可能缩短产品周期。”

伟创力企业CEO和总裁Michael

Marks说：“制造成本是最值得关心问题。我们常受困于和用户争讨价格和供给链目标问题。”自去年起，伟创力采取产权诊疗工具-SimFlex对供给链总成本和绩效进行分析，以优化从供给商到终端用户处理方案。SimFlex能够模拟现存或替换供给链方案，以选择能使利润最大化最好路径。伟创力SimFlex集团副总裁John

Sedej说：“我们期望打造竞争价值。必需综合考虑多项宏观和微观原因，如，需求波动和季节影响。”经过设计不一样市场情形和制造步骤，使EMS提供商和供给商、分销商一起愈加好地应对需求波动，行业对OEM估计正确性依靠也会有所降低。这反过来将使OEM在满足多家用户短期和长久制造需求时，能够对其供给链伙伴进行愈加好地管理。

分销商应用IT工具提升协同性

欲在供给链协同方面胜人一筹顶级分销商，现在正主动推出基于互联网项目。第一步意在进行库存管理和优化。不过，这些项目成功是否很大程度上取决于分销商从用户和供给商那里搜集信息质量，这并不是指简单数据，而是诸如需求估计、销售历史和设计期望等信息。

艾睿电子企业供给链方案副总裁Paul

Katz说：“正确实时信息价值逐步显著。同时化和消除错误将使OEM和EMS提供商能将精力集中于高质量工作，而不是忙于修正信息不正确而产生错误。”如同前制造商努力建立制造标准一样，分销商正采取新思绪对信息流进行管理和计划。

分销商正在投资由EDI、RosettaNet和XML等标准交换平台支持基于互联网协同工具。比如艾睿正在筹建Arrow

Connects！，该项目计划于今年公布，将使艾睿现在统计日常交易范围更广，如用户采购订单、发票和订单情况。项目包含一个基于RosettaNet估计工具，那些不含有RosettaNet能力用户和供给商也能经过互联网和EDI得到支持。

不过，即使已建立了更为灵活信息通道，很多供给商和分销商认为，除非用户能提供更正确信息并开始分担来自供给链成本负担，不然，这些方法将不能完全发挥潜能。

3-5年前，分销商安富利企业关心关键问题是提供和元器件相关服务，现在情况已经发生了很大改变。因为分销行业开始使其步骤自动化，安富利也对应地在IT基础设施上增加投资。该企业全球业务发展实施副总裁Phil

Gallagher说：“提升自动化水平要求在IT上进行投资。行业发生了改变，安富利必需随之改变。安富利业务在元器件领域，将作为需求发明教授将供给商产品推向市场。尽管有些项目是流动资金难以负担，但我们在推出这类服务方面已经很成熟。”

供给商方面，Altera正和关键分销商、网络OEM和EMS提供商共同使用一个交易中心以搜集适时信息。类似地，Xilinx企业也设计了一套协同战略，意在经过获取用户对最终产品估计而削减成本。该企业和其竞争对手Altera一样，全部依*分销渠道进行销售。尽管Xilinx已经从其OEM和EMS用户那里收到估计数据，该企业还计划在将元件用于最终装配之前能够进行二次估计，期望借此提升其需求估计正确性。作为回报，Xilinx说它将能和用户分享所节省成本。Xilinx全球销售副总裁Steve

Haynes说：“保持低水平库存和高流动资本回报将带来更高利润。作为回报，我将给合作伙伴以更多激励，将提升利润和它们分成，而不是让它们和我谈判时分毫必争。”

自动化和分享可*信息相结合目标在于处理很多行业问题。比如，很多分销商设