IT标准项目管理流程课件两份文档

IT标准项目管理流程EthantabaMay201901项目实施流程简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明020304053大家好项目实施流程简介????本实施流程参考PMI标准实施流程，根据Ethan云引擎项目实施具体情况，进行部分修改。本实施流程应用于软件、硬件、弱电、物联等的项目管理。Ethan供应商也应遵守此项目实施流程，按阶段提供必要的交付物。实际操作中，经客户同意，部分文档可选择合并交付。0102项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明030405项目管理流程图分析(Analysis)设计(Design)开发(Construction)测试(Test)上线验收(Go-Live)调研架构设计详细设计系统开发集成测试集成测试总结报告部署/试运行用户测试用户测试总结报告项目业务需求文档系统详细设计文档)验收报告需求分析确认需求设计确认单元测试测试验收系统验收大家好5010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405项目主要文档清单（1）阶段项目业务需求分析文档软硬件清单系统详细设计文档单元测试报告系统集成测试计划系统集成测试报告分析设计设计开发测试测试编码ZG-BRDZG-BOMZG-SDDZG-UTRZG-ITPZG-ITR客户签收文档是否是否否是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好7项目主要文档清单（2）阶段用户验收测试计划用户验收测试报告系统配置安装手册系统部署计划系统上线计划用户培训资料测试测试上线验收上线验收上线验收上线验收编码ZG-UATPZG-UATRZG-SIMZG-SDPZG-SGPZG-UTM客户签收文档否否是是是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好8项目主要文档清单（3）阶段用户手册运营维护计划项目验收报告采购流程文档需求变更文档需求增补单文档上线验收上线验收上线验收其他其他其他编码ZG-UMZG-OSPZG-PARZG-UPDZG-UCRDZG-UNRD客户签收文档是是是否是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好9项目主要文档清单（4）阶段设备签收单其他编码ZG-UAD客户签收文档是类型交付物设备验收单其他ZG-UCD是交付物??具体各项目可以根据项目的特性以及客户要求对文档清单做一定调整，在项目启动时由项目经理与项目团队一同确认下来；项目必须提交必要文档，如果客户未作要求，也需要作为公司交付物提交；大家好1001020304项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明05分析(Analysis)阶段阶段目标:确定项目业务需求，并由客户签字确认.工作内容:业务顾问围绕技术协议及售前调研结果，为业务需求调研进行准备，业务需求包括功能需求和非功能需求；业务顾问对项目所有业务需求进行调研和确认；业务顾问编写业务需求文档(BRD)并定义需求跟踪表(RTM)在分析阶段的内容；业务顾问对业务需求文档进行项目组评审及与客户进行评审，并由客户签字确认；工作要点:.保证所有业务需求符合原合同范围，包括功能需求和非功能需求；确保所有业务需求可实现，可衡量工作量；所有需求经过客户业务和IT用户签字确认，所有需求经过用户签字确认，本阶段才算结束，也才能进入设计阶段；初始化需求跟踪表，定义分析阶段的需求跟踪内容；阶段结束标志:客户签署全部项目需求文档；完成更新并完成提交确认需求跟踪表。设计(Design)阶段阶段目标：完成项目业务视图到技术视图的转化，确立项目技术架构并对具体功能规划技术细节；工作内容–架构师针对客户提出的功能需求和非功能需求，对系统进行架构设计；架构师基于架构设计确定项目最终的软硬件清单(BOM)，经过项目组评审和客户评审后由客户签字确认；–设计人员基于架构设计以及项目业务需求，对所有具体业务功能进行详细设计，并对系统详细设计文档(SDD)进行项目组评审；–设计人员以需求跟踪表为对照，确定所有业务蓝图阶段定义的需求都已经进行设计;工作要点–系统架构设计须满足所有功能需求和非功能需求；架构设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–最终软硬件清单须基于系统架构设计确定，并经由项目组和客户评审，由客户签字，如有变更须严格按项目变更流程执行；–系统详细设计须满足所有功能需求和非功能需求；详细设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–须核对并更新需求跟踪表，确保业务需求范围在设计阶段没有遗漏，也没有超出；阶段结束标志（可合并)–系统架构设计文档完成提交确认；–详细设计文档完成提交确认；–软硬件清单完成提交确认；–完成更新并完成提交确认需求跟踪表；大家好13开发(Construction)阶段阶段目标:将系统设计通过编码转化为系统程序，并完成各功能单元的初步验证;工作内容：程序员根据详细设计进行编码；开发负责人对各开发完成的功能点进行单元测试；开发负责人以需求跟踪表为对照，确定详细设计中所有需求都已经被开发并完成单元测试，并确保开发未超出业务范围；工作要点：系统开发必须严格按照详细设计和公司开发规范要求；每一功能点必须通过了单元测试才算完成了开发；阶段结束标志:单元测试报告完成提交确认；完成提交确认需求跟踪表；March24,202014测试(Test)阶段阶段目标：完成对系统程序系统性测试，确保系统功能满足用户需求，并达到既定的技术要求；工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；?冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?业务数据收集必须在集成测试前完成，并在集成测试和用户测试过程中进行验证和调整；功能测试/集成测试/压力测试和用户验收测试都需要测试人员定义测试案例并针对各案例的测试结果提交完整测试报告；按照程序发布规程，控制开发环境和测试环境的程序版本；阶段结束标志?系统用户验收测试报告完成提交并由用户签字确认；?完成更新并完成提交确认需求跟踪表；业务部署(Go-live)阶段阶段目标：把系统部署到生产环境，并将系统上线共最终用户使用，最终完成项目验收；?上线前须提交系统上线计划经项目组和客户审核批准后正式上线；验收报告必须由客户签字确认后，正式关闭项目；阶段结束标志?用户签署系统验收报告;工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；?在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；?试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?系统部署前须提交系统部署安装手册，系统部署计划和用户权限分配手册。培训最终用户前须提交用户手册和用户培训手册，由项目组审核批准；如有需要交付给客户，还须提交客户审核并签署确认；010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405IT项目组织角色-项目经理工作职责–项目工作的最终决策人，按照公司项目管理标准流程，对项目成本、进度、人员、范围、沟通、质量、采购、风险进行管理；–制定项目计划，并与各方项目干系人沟通，对计划达成一致；–组织和协调各方干系人，推动项目按计划实施；–监控项目计划的执行，对项目实施过程中的变化进行管理，并适时对计划进行调整；–定期对项目实施进展进行汇报，确保所有干系人对项目进展的理解一致并推动项目问题的解决；–领导项目组按照公司项目实施方法执行项目；能力/知识要求–计划能力–对项目的成本、进度、人力资源、沟通、质量、风险、采购进行规划，并提交相应计划文档；–执行能力–通过对项目团队的组织和领导，确保各方面工作能够按计划进行；监控计划执行并对计划的执行结果进行分析，比对计划并对计划作出调整；–沟通能力–在制定计划、执行计划以及解决各种项目问题和风险的过程中，能够充分与各方项目干系人进行沟通，确保所有项目干系人对项目的理解一致，对项目的实施方法策略理解一致并能够得到各方干系人的支持；–熟悉公司IT项目实施方法和管理方法；大家好18IT项目组织角色-业务责任人工作职责–领导业务团队，带领业务顾问制定项目需求调研文卷，开展对客户业务需求的访谈，并确定项目的业务方案；–负责需求调研问卷的交付；负责领导业务方案的撰写、确认和签署；并在项目实施过程中根据实际情况对业务方案进行调整和确认；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供业务支持；在测试阶段对开发的系统进行测试验证系统与业务需求的符合程度；–培训用户，确保用户能开展验收测试，以及在系统上线后最终用户能够正常使用系统；能力/知识要求–行业专家，熟悉项目所属行业生产或管理流程，精通项目业务领域；–领导能力-计划、组织、领导和监控业务团队的工作，确保项目业务方面工作按项目要求完成；–业务规划验证能力–结合行业最佳实践，对客户业务现状进行系统性分析，提出需求调研问卷，并在访谈业务后能针对客户需求系统性地提出可执行的、符合项目成本、时间、质量要求的业务方案，并能准确撰写业务方案并更新RTM；–沟通能力–掌控与客户的业务访谈过程，结合行业最佳实践和项目成本、时间、质量、可行性方面的要求，在访谈和确认需求的过程中能引导客户需求，使最终业务方案既能满足客户需求，同时又能符合项目的成本、时间、质量、可行性等各方面约束条件；大家好19IT项目组织角色-业务顾问工作职责–在业务负责人的领导下，制定项目需求调研文卷，对客户业务需求进行访谈，并确定项目的业务方案；–配合业务负责人交付需求调研问卷，以及进行业务方案的撰写、确认和签署；并在项目实施过程中根据实际情况对业务方案进行调整和确认；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供业务支持；在测试阶段对开发的系统进行测试验证系统与业务需求的符合程度；能力/知识要求–行业专家，熟悉项目所属行业生产或管理流程，熟悉项目业务领域；–业务规划验证能力–在业务负责人领导下对客户业务现状进行系统性分析，提出需求调研问卷，并在访谈业务后能针对客户需求系统性地提出可执行的、符合项目成本、时间、质量要求的业务方案，并能准确撰写业务方案并更新RTM；同时，配合业务负责人在系统部署上线前规划用户权限和用户培训，撰写并提交用户权限分配手册、用户培训手册和用户手册；–沟通能力–在业务负责人的领导下，掌控与客户的业务访谈过程，结合行业最佳实践和项目成本、时间、质量、可行性方面的要求，在访谈和确认需求的过程中能引导客户需求，使最终业务方案既能满足客户需求；大家好20IT项目组织角色-系统架构师工作职责–领导技术团队，根据业务方案，带领设计人员对系统架构和详细功能进行设计，确定架构方案和功能设计方案，撰写架构文档和详细设计文档并确认，并在项目实施过程中根据实际情况对技术方案和功能细节设计进行调整和确认；–领导技术团队，根据系统架构，最终确定系统软硬件清单；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供技术指导和支持；在测试阶段对开发的系统进行测试（主要为性能测试和压力测试）以验证系统与非功能需求的符合程度；–制定部署方案，并带领技术团队进行上线前部署；能力/知识要求–技术专家，熟悉项目所属业务领域，精通系统设计和主流软件技术；–领导能力-计划、组织、领导和监控技术团队的工作，确保项目设计、开发、部署工作按项目要求完成；–设计能力–结合行业最佳实践，对客户业务需求进行系统性分析，结合公司的产品或平台技术，设计符合项目成本、时间、质量要求的系统架构方案及具体功能设计方案，并能准确撰写架构设计文档和详细设计文档并更新RTM；同时，还需要根据架构设计文档和详细设计文档撰写并提交系统部署计划和部署安装手册；–沟通能力–主导架构方案确定过程中的对内对外的各方面沟通；另外，还要能把项目架构设计、部署方案准确清晰地对其它项目干系人进行知识转移；准确汇报阶段状态和结果；大家好21IT项目组织角色-设计人员工作职责–在系统架构师的领导下，根据业务方案，对系统架构和详细功能进行设计，确定架构方案和功能设计方案，撰写架构文档和详细设计文档并确认，并在项目实施过程中根据实际情况对技术方案和功能细节设计进行调整和确认；–配合系统架构师，根据系统架构，最终确定系统软硬件清单；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供技术指导和支持；在测试阶段对开发的系统进行测试（主要为性能测试和压力测试）以验证系统与非功能需求的符合程度；能力/知识要求–技术专家，熟悉项目所属业务领域，熟悉系统设计和主流软件技术；–设计能力–在系统架构师的领导下，结合行业最佳实践，对客户业务需求进行系统性分析，结合公司的产品或平台技术，设计符合项目成本、时间、质量要求的具体功能设计方案甚至系统架构方案，并能准确撰写详细设计文档甚至架构设计文档并更新RTM；同时，还需要根据架构设计文档和详细设计文档，配合系统架构师撰写并提交系统部署计划和部署安装手册；–沟通能力–参与构方案确定过程中的对内对外的各方面沟通；另外，还要能把项目架构设计、功能设计、系统部署方案准确清晰地对其它项目干系人进行知识转移；大家好22IT项目组织角色-软件开发负责人工作职责–在系统架构师的领导下，根据技术设计方案，带领软件开发团队开发系统并进行单元测试，并在项目实施过程中根据调整的技术方案和功能细节设计进行开发和优化；–在项目开发阶段对软件开发团队提供技术指导和支持；在测试阶段配合测试人员的测试以验证系统与业务需求的符合程度；–带领软件开发团队对测试的程序问题进行修复和优化；–参与具体开发、单元测试工作；能力/知识要求–技术专家，精通主流软件开发技术；–领导能力-计划、组织、领导和监控软件开发团队的工作，确保项目开发工作按项目要求完成；并主导项目软件单元测试报告的编写和提交确认并更新RTM；–沟通能力–主导软件开发团队内的技术沟通及工作安排，能把项目设计方案准确清晰地对其它开发人员进行知识转移；并能准确汇报开发状态和结果；大家好23IT项目组织角色-软件开发人员工作职责–在软件开发负责人的领导下，开发软件系统并进行单元测试，并在项目实施过程中根据调整的技术方案和功能细节设计进行开发和优化；–在测试阶段配合测试人员的测试以验证系统与业务需求的符合程度；–对测试的软件程序问题进行修复和优化；能力/知识要求–熟悉主流软件技术；熟悉公司产品或平台技术；–能够理解系统的架构方案和详细功能设计，并把设计转化为具体的系统代码并进行单元测试；–能够与项目组成员进行开发相关工作的沟通以达成一致；大家好24IT项目组织角色-测试负责人工作职责–向项目经理负责，领导测试团队为各测试阶段分别制定并确认测试计划，编写测试案例，并在测试完成后编写并提交测试报告；–根据各阶段测试计划和测试案例，结合系统业务和技术方案，领导测试团队进行系统功能测试、集成测试、压力测试和用户测试，确保系统符合业务需求及达到上线标准；–定期(每周)对测试结果进行分析汇总，并将测试结果向项目经理及其它项目组成员反馈；能力/知识要求–测试专家，精通主流测试方法和工具，熟悉系统业务领域；熟悉公司产品或平台技术；–领导能力-计划、组织、领导和监控测试团队的工作，确保项目测试工作按项目要求完成；并主导项目各测试阶段的测试计划、测试案例、和测试报告的编写和提交确认并更新RTM；–测试分析能力–定期对测试结果进行分析汇总，并生成统计报表，用数据对项目的实施质量进行说明；–沟通能力–主导测试团队内的沟通及工作安排，能把项目测试方案准确清晰地对其它测试人员进行知识转移；并能准确汇报测试状态和结果；大家好25IT项目组织角色-测试工程师工作职责–主要由业务顾问组成；–配合测试负责人为各测试阶段分别制定并确认测试计划，编能力/知识要求–熟悉主流测试方法和工具；熟悉公司产品或平台技术；–能够理解测试计划和测试案例，在各阶段分别根据各阶段测写测试案例；–在测试负责人的领导下，根据系统各阶段的测试计划和测试案例，结合系统业务和技术方案进行系统功能测试、集成测试、压力测试和用户测试，确保系统符合业务需求及达到上线标准；试计划和测试案例对系统进行；–能够与项目组成员进行测试相关工作的沟通以达成一致；????此项目组织能力模型之规定了Ethan方项目组成员的角色职责和要求，对于客户方的成员的能力模型，将在需要的情况下后续进行定义；此模型为标准项目组织能力模型，各项目售前、售后组织架构设立项目角色时都将以此模型为蓝本，如需对组织角色进行调整，须征得各个部门同意；根据项目的实际情况，一个人员可以兼任多个角色；系统上线计划和系统运营维护计划将由项目经理主导编写和提交；大家好26项目组织参考图简要说明项目负责人直接相关人间接相关人员其他名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司名字，职位，公司28IT项目标准组织架构说明组织机构项目变更委项目实施组织职责人员组成项目指导委员会项目集管理委员会项目管理办公室(PMO)项目质量保证团队项目方案领导小组员会成员团队是否是否是是是是否是项目最高管理组织，为项目提供资金、资源，并提供决策、领导支持，具体包括：?客户业务部门主管高层领导；?提供资金、人员、工作环境设施、知识技术等任何执行项目所必须的资源；?客户IT部门主管高层领导；?对项目的范围、成本、时间等任何项目变更进行最终审批决策，把握项目执行的总体方向；?Ethan部门主管高层领导；?定期听取项目汇报，监督项目实施进度；?直接对项目管理工作进行指导，监控项目质量；?客户业务部门主管领导；?对项目变更进行审批决策；?客户IT部门主管领导；?协调项目资源，协调跨项目沟通，推动项目问题解决；?Ethan部门主管领导；?建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统；?提供项目管理的指导和咨询。最大限度集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务；?客户IT部门项目经理；?组织内的多项目管理和监控。Ethan部门项目经理；其他需要这些信息的组织或部门进行报告。；PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或??客户业务部门项目经理?项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、制要求，建议配备)；(不强效用和平衡；?审核项目计划，监控项目计划的执行情况；?客户业务部门相关负责人；?监控项目实施质量，定期对项目质量进行检查；?客户IT部门相关负责人；?定期向项目指导委员会/项目集管理委员会汇报项目质量状况；?Ethan部门相关负责人；?对PMO负责，全面负责项目的业务及技术整体解决方案；?领导项目的业务和技术工作的开展，对项目整体质量负责；?客户业务部门业务负责人；?监控项目具体工作进展，推动项目按计划完成各项具体工作；?客户IT部门业务/技术负责人；?监控各实施人员的工作质量，必要时提供相应指导；?Ethan业务负责人/系统架构师；29IT项目标准组织架构说明组织机构项目变更委项目实施员会成员团队组织职责?对PMO负责，全面负责项目的业务方案；?在项目方案领导小组的指导下，完成项目业务方案相关具体工作，确保业务方案签署落地；?在项目实施过程中根据实际情况对业务方案进行适当调整并确认；?对PMO负责，全面负责项目的技术方案；?在项目方案领导小组的指导下，完成项目技术方案相关具体设计工作，确保技术方案签署落地；?在项目实施过程中根据实际情况对技术方案进行适当调整并确认；人员组成?客户关键业务用户；?客户IT部门业务负责人/业务顾问；?Ethan业务负责人/业务顾问；?客户IT部门技术负责人/系统架构师；?Ethan系统架构师/设计人员；项目业务团队否是项目设计团队否是项目开发团队否是?在项目方案领导小组和设计团队的指导下，根据项目设计完成系统的开发(含单元测试)，建造?客户软件/自动化开发负责人最终的IT系统；(不强制要求，建议配备)；?在项目实施过程中根据设计的调整进行开发的调整；?Ethan软件/自动化开发负责人；?在项目实施过程中根据测试的结果对系统问题进行修复；?Ethan软件/自动化开发人员?对PMO负责，制定测试计划、测试案例，对系统进行全面测试；?根据项目业务和技术方案，对项目的各项具体功能进行测试，并将测试结果反馈给方案领导小组、业务、设计及开发团队；?向PMO和质量保证团队会把项目测试结果；?不是项目实施的核心团队，但对项目的顺利进展提供必要的软件、硬件、网络及其它基础设施方面的支持；?不是项目实施的核心团队，但作为与项目所构建系统存在交互的其它系统的实施团队，必然需要与项目组进行相应通信接口方面的技术沟通确认和计划协调，并提供必要支持；?客户关键业务用户(UAT)；?客户IT测试负责人；?Ethan测试负责人/测试人员；?客户IT基础设施负责人；?客户IT数据管理负责人；?客户IT运营及其他支持人员；项目测试团队否是项目支持团队否是项目相关系统团队???否是?其它相关系统团队负责人；此架构为标准组织架构，各项目售前、售后组织架构设立都将以此架构为蓝本，如需对组织架构进行调整，须征得高层领导同意；组织架构必须兼顾Ethan、客户业务、客户IT三方人员，并要求客户配备；一个人员可以兼任多个角色属于多个团队；IT项目标准管理领域及流程?项目的管理流程涉及到各个不同的部门。?流程之间有重合的部分。?未来在整体项目实施水平提升后，再进一步抽象更多的项目管理方法（比如，质量/依赖等）。?详细内容需要参考”项目管理流程.vsd”。资源时间沟通变更成本&采购IT项目标准管理文档1项目时间计划(时间质量管理)2项目成本计划(成本采购管理)3项目资源计划(人员管理)4项目行动清单(风险管理)5项目依赖项清单(风险管理)6项目报告管理()7沟通管理(定期会议等)大家好演讲完毕谢谢您的聆听汇报人：Ethantaba时间：2019年X月X日大家好谢谢观看单击此处添加副标题内容基于H公司RDPM的

研发项目管理体系目录◆研发项目管理体系概述研发项目的策略管理研发项目的过程管理研发项目管理回顾研发项目的主要特点与难点·需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的；·项目进度经常非常紧，赶工现象普遍；·产品技术复杂，质量要求很高；·对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高；·项目规模大，项目成员数量多，沟通和协调难度大。研发项目管理框架：·大局感

-研发项目的策略管理；·规范性

-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、

验证、（发布）、关闭；·适用性-研发项目的过程裁剪；·健康性-研发项目的阶段评估（RDR）；研发项目的生命周期模型项目指导流程RDR0项目立项准备阶段项目概念与计划阶段概念计划项目执行阶段项目关闭阶段开发验证发布RDR1RDR2RDR3RDR4RDR5项目管理流程项目使能流程系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程研发项目的管理评审项目目标对齐·商业目标对齐·组织要求对齐资源承诺·资源投入保障项目状态·项目价值·项目范围·进度偏差·技术准备度·质量状态·研发费用和人力·项目风险·目标成本达成度·项目采购准备度·项目计划项目组合状态·项目优先级排序·人力投入及使用·依赖关系RDR评审研发项目的目标与评测指标产品管理职能管理项目管理客户满意商业成功职责：产品经营衡量：投资回报率（ROI）职责：资源能力建设、

长期技术积累衡量：产品质量、人均效率、

技术竞争力职责：交付衡量：范围、质量、

进度、成本研发项目经理的职责·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的市场成功。

-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低；-项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行；-对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标；-管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标；-移交项目成果，进行项目总结；项目经理的权力·在预算范围内，合理使用项目资源（人、财、物等）的权力；·项目经理对项目团队成员具有管理的权力，包括安排工作和绩效评价；·在授权范围内，对项目重要事项进行裁决的权力；·按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力；

如果项目经理缺乏上述权力，将会对项目造成哪些负面影响？研发项目经理的重要素质·业务知识与经验；·管理问题决策能力和解决能力；·沟通与协调能力；·项目团队领导能力与激励能力；项目经理的知识与经验·产品线知识-产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求；-市场眼光·流程知识-产品开发流程、流程裁剪（细节理解）；-项目管理（计划、控制、风险、质量、成本等的管理、PDCA）；-员工绩效管理；·业务知识-产品开发的系统工程知识（难度、工作量、评价标准）；-各领域的工作标准；-对研发人力资源及其技能的了解；目录

研发项目管理体系概述◆研发项目的策略管理研发项目的过程管理研发项目管理回顾优秀研发项目管理的特点·基于项目特征；·与时俱进；·知其然，知其所以然；·满足公司要求；策略管理的典型步骤·研发项目的特征分析；·研发项目的风险评估；·研发项目的策略制定；·项目管理策略有效性的验证与调整；步骤一：研发项目的特征矩阵需求明确度项目特征模型项目周期紧迫程度产品定位清晰程度团队默契程度项目成本约束技术难度项目特征：项目周期·项目周期的紧迫程度-隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提

下的完成时间-复杂项目需要分阶段评估；--15%可以作为一般的阀值；项目特征：需求·需求明确程度-基于对业务的理解程度；-新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求

的明确程度方面并不乐观；-延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者

降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；项目特征：成本·项目成本约束-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润；-若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限；-涉及到技术、采购、制造等多个领域；项目特征：技术难度·技术难度-技术不成熟是研发项目主要风险，管理手段无法化解；-技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关；-技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟；项目特征：团队·团队的默契程度-默契程度并非指技术能力；-研发团队的主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成，

并且上一个项目完成得比较顺畅，当前团队具有较高的默契程度；-空降的项目经理，往往造成团队的默契程度欠缺；项目特征：产品定位·产品定位的清晰程度-产品上市后市场不成功，几乎都是由研发团队埋单的；-“该产品针对哪个细分市场？未来属于我们公司的规模有多大？”；-“该细分市场里典型的两三个客户是谁？他们关系产品的哪些特

征？”；样例：确定项目特征·某项目属于公司战略级别项目，目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品，在一些关键的性能指标上面超越竞争产品，为公司赢回市场；如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案（目前尚未成熟，但是初步的技术预研证实该技术方案可行）。研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度·快速开发一款极具竞争力的新一代

产品□高■中□低需求的明确程度·□高□中■低目标成本的约束·□高□中■低技术难度·新技术方案目前尚未成熟，但是初

步的技术预研证实该技术方案可行□高■中□低团队的默契程度·□高□中■低产品定位的清晰程度·□高□中■低样例：确定项目特征·某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场，并且需要将成本在现有的基础上降低30%，否则无力在市场竞争。研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度·□高□中■低需求的明确程度·□高□中■低目标成本的约束·将成本在现有的基础上降低30%■高□中□低技术难度·□高□中■低团队的默契程度·□高□中■低产品定位的清晰程度·同时适合于高端和中端两个细分市

场■高□中□低探测项目特征的方法·探测项目特征的方法-类比法；-领域专家法；-数据法；-牛眼法；-设问法；-谈判法；-风险转化/平衡法；步骤二：研发项目的风险评估·我们采取简单的方式去评估项目的总体风险：-假设风险评估为“高”记为2分，风险评估为“中”记为1分，风险评估为“低”记为0分；-六大关键性要素的风险评估得分总和超过3分时，预示项目风险和

实现难度极高；-总分为3分时，预示着项目风险为高，项目实施难度较大，需要强

有力的外部资源进行支持，对项目经理的业务能力和管理能力要求

高；-总分为2分时，预示着项目风险为中，通过项目组的积极努力可以

达到预期的目标；-总分为1分或者0分时，项目风险较低，比较容易管理和达到目标，

对项目经理要求较低；总结：项目特征要素之间的依赖关系需求明确度项目周期紧迫程度团队默契程度项目成本约束技术难度产品定位清晰程度步骤三：设计项目管理策略·根据之前完成的研发项目特征分析与风险评估，试确定

该项目的管理策略；

确定流程关键活动/区域·技术线-关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、

产品实现与测试、客户验证与试用。。。。。。

·业务线-（产品定义）、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、

发布评估。。。。。。

·管理线-组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划

与任务分配、监督与考核。。。。。。

步骤四：项目管理策略的验证与调整·在项目突发重大事件/变更、阶段总结时，可重新评估项目当前的特征并做出策略调整；·项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识；·需要考虑管理策略的一致性，不能朝令夕改；

结构化产品开发·产品开发流程结构化的原因-为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的

流程-结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层

越具体；-定义清楚：每项工作都应该清楚地明确规定出来，所有与产品开发

有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；阶段步骤任务活动流程示例：集成产品开发流程框架产品规划流程产品规划概念计划开发与测试验证与发布生命周期管理市场需求管理流程项目任务书MRSCharter系统分析与设计产品需求分析产品总体设计软件开发与测试硬件开发与测试结构开发工艺开发芯片开发与测试工业设计与开发原型机集成与系统测试中试验证与测试试产验证·认证与标杆测试·Beta测试发布准备·验收测试制造·营销·支持服务·改进优化业务决策（DR）、技术评审（TR）项目管理（PM）产品需求管理（PRM）产品配套管理（PCM）产品度量（PMA）产品质量保证（PQA）概念阶段定义和验证市场需求可服务性需求DFS映射设计需求（系统需求分析）多概念开发并选定概念定义可用性需求DFA和标杆需求确定产品包需求可制造性需求DFM可测试性需求DFT概念阶段需求受控并开始监控和管理需求制定产品开发计划（HighLevel）制定初步的业务计划CDR评审技术评审1设计需求（产品需求规格）基线化计划阶段产品总体设计软件需求规格产品结构树设计制定开发计划（LowLevel）确定产品包需求软件/硬件/结构子项目准备计划阶段PDR评审技术评审2-1子项目启动开始监控设计更改硬件概要设计产品测试与验证计划结构概要设计资料开发与翻译计划订单履行计划物料需求计划产品总体设计基线化技术评审2-1概要设计基线化优化业务计划更新市场计划参与提前采购决定关键和备选供应商谈判开发阶段技术评审5技术评审4A技术评审4开发阶段核心组对项目进行管理和监控SE管理更改和进行设计检查开始EC控制详细设计、开发、单元测试/信息开发系统设计验证（SDV，原型机）系统集成测试（SIT，初始产品）其它功能活动：制造工艺设计、开发，生产测试设备设计、开发，技术支持准备，发布准备、确定BETA测试客户，物料订购等发布阶段技术评审6验证阶段PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查SUV和认证/标杆测试BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2提供最终产品配置给定单履行发布准备评估功能领域的持续活动技术评审5开始执行ESP（可选）准备可获得性决策评审材料可获得性决策评审发布阶段核心组继续对项目进行管理和监控向生产操作切换RAMPUP生产发布发布价格功能领域的持续活动继续发运ESP产品和ESP客户支持发布产品包和公布GA日期PDTLMT生命周期阶段IPMT经验教训总结解决PDT绩效考核PDT产品维护转移到服务生命终止决策评审组建LMT生命周期维护制定产品及客户过渡策略生命终止决策评估流程的裁剪√=DCP由IPMT决策=DCP被授权√项目类型1概念计划开发&验证发布生命周期√√√√项目类型2概念计划开发&验证发布生命周期√√·新市场·中大规模和复杂的平台和技术·大资金投入√·无新市场·中小规模和复杂的平台和技术·中等资金投入项目类型3启动开发&验证推广√·无新市场、新平台和技术·中小规模资金投入√√项目的定制DCP数量工作任务数量决策主体4＞300·减少DCP评审·减少交付·降低审核风险降低工作量：3＜1003＜50IPMT混合PDT目录

研发项目管理体系概述

研发项目的策略管理◆研发项目的过程管理：准备阶段研发项目管理回顾准备阶段工作重点·阶段目标-分析项目的立项价值，并从资源、技术、组织等方面对项目的可行

性进行评估，促使项目达到可以立项的状态；·本阶段主要管理活动-分析立项价值（投入产出、价值）；-分析组织的可支撑性；-分析依赖关系、利益干系人；-识别项目风险；-界定项目的整体范围；-参与制定项目任务书；对齐商业目标·参与产品开发项目的商业目标的制定；·和决策者在商业目标上的沟通；·和项目团队核心代表在商业目标上的沟通；·和外部客户在商业目标上的沟通；·和项目成员在商业目标上的沟通；项目任务书·项目任务书应包含：-项目目标和关键性指标·里程碑计划、产品定位、关键性需求和技术指标、在产品路标中的位置；-项目将要实现的业务需求·细分市场、市场份额、毛利（目标成本）；-项目成员资源；·项目任务书的作用：-正式启动项目，明确对项目的高层要求；-指导项目团队运作（项目定位、指标）；-任命项目团队成员；争取合适的资源和时间·充分了解对方意愿；·使用经验数据；·制定详细进度计划与资源需求计划；·分阶段/版本交付；·谈判技巧；目录

研发项目管理体系概述

研发项目的策略管理◆研发项目的过程管理：概念阶段研发项目管理回顾概念阶段工作重点·阶段目标-根据项目任务书的要求搭建项目环境、组建项目团队、对任务书

进行目标分解、形成初步的实现方案和概要计划；·本阶段主要管理活动-制定初步的整体项目计划；-分析并细化项目范围，定义产品包需求与概念评估；-识别、分析项目风险；-项目团队建立；-项目启动：搭建项目环境、项目启动会；研发项目的组织管理体系其他利益干系人·大资金投入·无新市场DCP数量工作任务数量决策主体项目组合Owner·减少交付·降低审核风险3＜1003＜50混合PDT客户其他项目竞争对手职能部门经理顾问/专家组供应商接收人产品及技术规划团队项目指导职能项目Sponsor职能部门经理项目运作指导团队项目管理职能项目经理项目管理支撑人员子项目经理项目运作指导团队项目执行职能执行小组······执行小组OnememberofwhatHowmuchwhohowwhatwhen“管理”项目关系人·明确项目的（关键性）关系人；·以书面的形式（任务书、需求规格）界定项目范围；·利用数据说话，为项目争取较为宽松的条件；·适当降低对项目的预期，有所不为；·积极处理矛盾；·定期的反馈机制；产品开发的组织类型·“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”；职能结构主管

DEV

SVCMKTFMFMFM职能经理FM工作层·工作任务在职能部门完成，

由职能经理协调·权力和责任在职能经理主管

DEV

SVCMKTFMFMFM“轻量级”团队结构MMM项目经理P组员M组长的影响范围·项目经理角色是协调人，组员

是职能部门的联络人；·次要的责任共同承担，但权力仍在然在职能经理一方；IPMT

DEV

SVCMKTFMFMFM“重量级”团队结构MMM·项目经理在不同部门中发挥直接

的、综合性的影响，组员完全代表职能部门；·项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的联系；团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。研发项目典型组织结构版本经理POP系统设计组（SE）设计资料营销服务供应/制造XX特性小组SE开发测试资料XX特性小组SE开发测试资料I&V组QAXX联系人成本CMO财务项目开工会·项目目标介绍，项目任务书宣读（项目经理）；·宣读项目组任命（产品线总监/主管领导）；·项目组成员相互介绍；·当前阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选，QA）；·前期阶段工作回顾（项目经理）（可选）；·明确阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式

（项目经理）；·领导动员；项目环境的准备·在财务系统中获得并建立项目会计账目代码；·在相关信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；·获取相关的IT工具使用许可；·建立项目开发管理数据库（文档、度量、风险管理、考评等）；·获得资源部门的人力资源承诺；·确定组织关系、考评关系；·落实办公设施及场地；目录

研发项目管理体系概述

研发项目的策略管理◆研发项目的过程管理：计划阶段研发项目管理回顾计划阶段工作重点·阶段目标-制定完整的项目计划，并最后确定项目的目标与范围，指导后续

阶段项目的执行，它是项目成功的保证；·本阶段主要管理活动-制定项目进度计划；-制定项目的综合计划，主要包括：进度、成本与费用、风险、质量

、沟通、组织与人力资源、物料采购等计划；-项目目标与范围的最终确定；计划制定的时机0.25X0.5X0.67X0.8X1X1.25X1.5X2X4X0.6X0.8X0.85X0.9X1X1.1X1.15X1.25X1.6X初始产品定义批准的产品定义需求说明概要设计详细设计产品完成项目成本（工作量和规模）项目进度悲观估计乐观估计活动定义：WBS·WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而

形成的结构示意图；·WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，他组织并定义了整个项目范围，也是进

度计划、人员分配、预算计划的基础；·研发项目WBS是产品分解结构和过程分解结构的综合体；产品分解结构·产品分解为构建的分级结构；·项目计划制定的关键输入；·界定项目范围，便于形成CBB；计费系统系统接口GUI界面信息采集业务处理计费结算业务支撑日志监控过程分解结构·过程分解结构也就是产品开发流程，它适应于特征相似的产品研发项目；·产品开发流程规范了活动之间的逻辑依赖关系，并非真实/强制的先后关系；·产品开发流程（以及对应的过程分解结构）是研发项目经理进行活动定义时重要依据和工具；WBS衡量标准·层次合理；·分解完整、符合项目特征；·任务颗粒度一致（天、周）；·任务落实到具体角色；·有阶段性的里程碑；决定活动依赖关系的要素·产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系；·进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系；·外部供应商/承包商依赖关系；·里程碑（DCP、TR点等）；·项目任务书；·关键资源；容易忽略的活动·项目/工作开始前的准备；·技术/业务培训；·系统集成与调试；·处理变更请求；·回归测试/缺陷修正，评审和缺陷修正；·原型制作/需求确认/产品演示；·项目汇报；·性能优化与调整；·数据化和迁移；活动排序活动紧前事件1收集数据-2可行性研究-3准备问题界定报告1,24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5,68数据输入输出79处理数据和建立数据库710评估8,911准备系统设计报告1012开发软件1113开发硬件1114开发网络1115准备系统开发报告12,13,1416测试软件1517测试硬件1518测试网络1519准备测试报告16,17,1820培训1921系统转换1922装备实施报告20,21估计和计划是一回事吗？·估计应该看作是客观的分析过程，计划是主观的目标求解

过程；·希望从估计中获得任何特定答案的想法是有害的；·估计结果构成了计划的基础，但是计划并不一定要与估计

结果一致；估计原则·让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；·任命以为有经验的人进行所负责项目的工期估计；·历史数据可以作为参考；·估计应既富于挑战性，又考虑实际情况；·稍微激进些的估计比过分保守的估计要好；估计的主要方法·专家法；·三点法；·类比法；·推测法；专家估计过程PM确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果全体成员全体成员全体成员产品经理·PAL·估计表单·会前·会中√分解√约束√前提条件√明确出口准则·会后·发现偏差·讨论·再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法·采取对每项活动估计三种时间的办法，然后加权平均计算

出这项分任务的计划时间；-最可能时间：T可能；-最乐观时间：T乐观；-最悲观时间：T悲观；·计划时间：T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6类比法

类比估算法是一种直觉方法，首先必须全面了解待估计项目和以往每个项目的不同，包括需求、生命周期模型、开发平台、项目限制条件、人力资源等等方面。推测法·推测某个任务的工期，只能大致猜测完成这个任务所需的

工作时间，精确度在-25%-75%之间，这并不准确，但它给

了你一个起点；·一般来说，这种估计方法会在起始阶段用到；IBM在估计工作中的通常做法·类比是工期估计首要方法；·专家法是第二通用方法；·考虑偶发，增加10%-25%余量；·持续使用一种适合方法，越用越准；完整的进度计划所包含的要素·任务名称及层次；·资源（人、财、物、环境等）；·时间进度；·完成标志；·任务的约束与依赖；·阶段里程碑；如何确定任务的完成标志·交付工作结果；·符合预期要求（篇幅、规模/数量、规范性）；·测试与验证；·演示；·评审、检视；·后续人员认可；·其他标准；进度计划的调整·关键路径法；·快速跟踪法；关键路径法·向关键路径要时间，向非关键路径要资源；·合理利用时差（漂移量、松迟时间）；·管道管理；快速跟踪法·快速跟踪法是将活动并行，压缩项目工期、争取时间；·用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险；过犹不及100%＜100%＞100%工作量/成本/进度计划误差，上游缺陷和高风险造成的非线性损失帕金森法则造成的线性损失高估低估估算结果相对于准确估算值的百分比分配任务的要点·SMART原则；·单一的责任人；·确定优先顺序；·按时监督进度与结果；·及时反馈；·防止逆授权；·（谁）对后果负责；制定计划的成功关键·计划要分层；·历史项目数据的支持；·预留风险缓冲；·双向讨论沟通，双向承诺/支持；·需要基线化，不断更新/修正；·递进式的计划，便于管理；计划制定的时机·由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、

不断细化的过程，一般会在2~3个时间点制定不同阶段和

层次的计划；概念计划开发验证发布·制定概念阶

段详细计划·制定项目1/2级计划·制定计划阶段3/4级计划·优化项目1/2级计划·制定项目3/4级计划不同层次项目计划的管理与使用·里程碑计划-管理层对项目宏观指导，也是其关注重点；-一般不允许变更；·阶段计划-颗粒度小于里程碑计划；-项目经理关注的重点；·月度计划-阶段周期较长时使用；·周/双周计划-指导具体工作；-更新频繁；目录

研发项目管理体系概述

研发项目的策略管理◆研发项目的过程管理：开发阶段研发项目管理回顾开发阶段工作重点·阶段目标-是项目生命周期模型中执行项目计划的阶段，在项目开发阶段，项

目成果完成并被集成，它是项目成功的保证；·本阶段主要管理活动-监控研发项目；-项目沟通管理；-管理项目风险与变更；项目监控控制的必要性计划实施控制计划修订及时沟通数据收集明确职责团队建设根源分析资源调配风险跟踪计划是会发生变化的，变化来源于：√市场需求变化；√进度异常；√预估不正确；√配合问题；√人员变化；√资源不到位；√项目位置变动；√……一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼研发项目需要监控什么？·高风险的项目；·与项目里程碑有关的进展；·项目关键的绩效数据；·使用的资源和费用；·人员的表现；项目监控的主要手段·设置里程碑，跟踪计划执行；·工作日志/报告；·项目会议；·阶段决策；·度量；·重大例外事件处理和例外报告；·非正式沟通；设置监控点序号监控点通过标志监控者1计划决策评审完成，计划获得批准；产品规格说明书与总体方案评审归档；计划决策评审报告归档；PM2系统联调启动；路径最长的关键单板和软件模块开发调试完成；POP3系统联调完成；产生可系统测试及开试验局的版本；联调报告归档PM4试产决策评审完成；试产决策评审报告归档；PM5试产启动&市场发布评审；物料齐套；试生产工艺文件通过评审；市场发布报告归档；PM项目计划的监督团队成员负荷分析项目状态报告·里程碑状态；·活动状态、文档状态、风险跟踪；·问题汇报、需要领导协助解决事务；·通常为周报；活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述研发的项目度量与质量度量·项目度量（过程质量度量）-规模、工作量、觉得、生产率；·质量度量-缺陷率（阶段）、缺陷排除率、可靠性等；·数据收集注意事项-要区分项目类型（如开发、维护、再设计、移植/重用）；常见的项目过程度量项度量项含义目的/意义生产率单位工作量所生产的代码量一个团队的软件开发能力工作量变化率实际花费工作量相对于估计工作量的偏差百分比制定付费清单；提高估计技能；避免过载分配任务进度变化率项目实际进度相对于计划进度的偏差百分比监控项目以便适时采取纠正措施规模变化率实际规模相对于估计规模的偏差百分比提高估计技能需求稳定指数由客户引起的需求变化需求越不稳定，进度偏差越大工作量分布生命周期每个阶段所占工作量的百分比有助于制定进度计划和工作任务分配常见的项目质量度量项度量项含义目的/意义发现缺陷密度单位规模内发现的缺陷数系统中存在的缺陷数目遗留缺陷密度交付后单位规模内发现的缺陷数交付质量缺陷分布生命周期每个阶段发现缺陷占总发现缺陷的百分比关注异常阶段，监控项目进度缺陷去除率项目交付前去除的缺陷数目占总数缺陷的百分比Review和测试过程的质量阶段缺陷去除效率阶段发现并去除的属于该阶段工作产物的缺陷数占属于该阶段工作产品的总数缺陷的百分比Review和测试过程的质量重大例外事件处理和报告·PM发现任何严重影响项目交付件、质量目标或进度等的重大例外事件，应撰写例外报告；·提交例外报告的条件，例如：-项目总的进度变化率超过25%；-缺陷密度与质量目标的偏差超过10%；·项目例外需要管理者关注，因为这些例外将会导致项目异常延期，资源重大变动，影响产品质量。管理者应该做相应的决定并建议项目组如何继续；研发项目的沟通管理·作用-了解情况、协调、授权、承诺；·对象-项目组、公司高层、职能部门、相关项目组、客户等；·形式-会议、报告；与高层、客户的沟通有下面的一些问题要问：·谁、为什么需要信息？·他们需要什么类型信息？何种详尽程度？频度如何？·当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？研发项目中典型的会议会议频度参与人1阶段开工会阶段开始项目组、QA2Dailymeeting每天项目组3项目会议每周项目组、QA4阶段总结会议阶段结束产品经理、项目组、QA5项目总结会项目结束产品经理、项目组、QA项目报告机制（适用于复杂研发管理体系）研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理质量部经理QA经理QA项目状态报告质量报告项目报告机制（适用于小规模研发管理体系）研发总监/产品经理项目管理部项目经理PQA项目状态报告质量报告重点项目多项目状态报告审计项目管理项目计划的变更YES请求者创建PCR项目经理PQA项目组PRBPCR预审通过通知PCR需求评审收集评审结果提交批准PCR批准？YES需要PRB批准？PRB批准评审NONOPCR拒绝PCR批准NO评审何谓风险·风险的定义；·风险与问题；·为什么不能指望“碰运气”？问题议题风险时间现在风险识别风险评估制定风险管理计划风险跟踪和监控风险管理模型项目风险库01项目组跨项目风险管理02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管

理员05公司项目管理部风险响应计划如何全面识别风险·风险标识的常用方法-历史经验数据、风险数据库；-头脑风暴/专题讨论会；-专家建议法；·实践要点-强化风险意识；-项目组的全员参与；-选择适当的时机；-经验和教训的积累；风险的分类与分级市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险项目管理风险产品级风险项目级风险产品经理、PDT经理负责版本经理、SE、核心组成员负责需求风险设计风险实现风险验证风险资源风险研发项目的主要风险·技术不成熟；·不实际的进度；·人力资源损耗与变动；·太多的需求变更和需求膨胀；·项目管理能力匮乏；风险评估·风险发生的概率；·风险的影响度；·风险指数（Risk-exposure）；-风险指数=风险概率*风险影响度MHHLMHLLM概率影响度HMLLMH风险响应计划·在项目计划阶段开始进行风险管理工作；·根据优先次序处理风险；·为主要的风险指派风险责任人，制定具体措施来处理风险，并跟踪风险进展；·确定风险的规避措施和应急措施；风险响应的策略·规避/缓解；·储备；·转移；·接收/忽略；风险响应计划模板（简化版样例）序号风险描述风险等级风险响应措施风险应急措施责任人当前状态1不能满足高性能要求高·用原型向用户说明预期的性能；·使用知识数据库的技巧提供性能；·对性能需求列出评审检查表；·不断研究和改善性能；·使团队意识到需求；·······考虑降低性能需求；·评估项目计划延期；·协调技术专家专题

攻关；SEOPEN2不可能达成的时间表高·项目避免在完成需求规格前以决定日程安排；·在上游时期进行寻找和更正时间的检讨；·在项目进行中数次重新估计时间表；·积极追踪项目进度，确保时程延误及早发现；·当整个项目花费的时