H公司-项目管理金种子高级培训教材双份资料

H公司项目管理金种子高级培训2020年7月《PMDP+》课程框架：（预计总课时5-6H）1内容模块说明时间1）PMI项目管理回顾项目管理基本概念与方法回顾项目管理的核心概念目标与制约从时间和空间两个维度加深对项目管理的理解五大过程组

（时间）、十大知识领域（空间）强化项目管理另一核心概念计划与控制45mins2)

IBEST简介介绍项目管理者公司对项目管理者的期望（IBEST模型），分别对

I、B、E、S、T

做分享与讲解；各个角色对项目成功的价值与意义；澄清why要学习这门课程，即通过方法论指导实践，对工作中的典型场景、关键问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，少走弯路、少栽坑45mins3)

场景研讨一：NA业务拓展用一个案例作为演练输入，结合学员自身实践，讨论输出NA业务拓展项目沙盘的5个阶段（项目管理和角色认知在实际工作中落地的要点），总结每个阶段的关键动作和问题要点。对沙盘中的每个阶段，老师讲解时列举代表性的案例，把该阶段的重要问题和核心动作深入研讨案例阅读40分钟，5个阶段分为4组发表，每组40分钟（小组10分钟，全班讨论15，讲师点评交流15）200mins4）PMO运作经验分享介绍H公司公司PMO组织建设过程和运作经验，为渠道伙伴建设自己的项目管理组织提供参考（15）15mins学习目标学完本课程后，希望您能够：深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架结合IBEST理念形成项目作战思考框架，面对实际工作典型问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率了解H公司PMO运作机制3项目管理怎么学投入,

态度决定一切!空杯心态，有容乃大!课堂结合业务，理论联系实际！学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练:

他山之石讨论交流:

开窗感悟讲解互动:

现场析疑4目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享235HUAWEITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.H公司6会动。产品问题攻关 。搞一次大型Party。开发一门课

。。组织一次营。某产品市场程 举办一场婚礼销活动 。筹办一次校友聚调研

。组织一次旅游活。年度代表处组织优化

。装修一套房子项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”—— PMI主席Paul

Grace项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

，懂项目管理在未来企业中大有用途！建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才项目销售项目组交付项目组……项目组合代表处项目群系统部客户将原来职能性的工作转化为项目局部转化将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化全面变化职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）相互融化按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理标准范化提升组织灵活性，适应不确定性组织进化“项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式：将原来管理项目的方法变成管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式项目化管理“化”的是什么？7变化快商业模式价值分配变化从价值链到生态客户变化通讯金 交融 通手机可穿戴……技术变化竞争变化同质竞争，到异质竞争价值链竞争转向生态圈竞合速度、灵活愈发重要人才的竞争成为关键我们面对什么样的变化B2B2C8向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移，未来商业战争是一线团队的战争去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型代表处机关区域战区大平台共享服务能力中心基于“Buy-Sell”的能力支撑少量决策/指导基于SLA的服务示例，未穷举投标中心/Deal

Hub在线商城PO处理供应交付中心采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心战略与规划政策与流程企业文化与公司愿景创新与研发企业支持解决方案合同大师功能三朵云项目管理xxx外部资源资源中心战略预备队履行XX供应商企业使能9向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.公司经营功能作战代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司经营代表处/SPDT经营公司作战:市场/服务/研发…地区部/产品线

作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…地区部/产品线经营经营功能作战机关主要在经营和功能建设10越接近一线，作战权重越大

什么是以项目为中心 11做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目，多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（效率、满意度、绩效等）项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Valuein

Time”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化，为公司创造价值提升公司的交付项目管理品牌，成为公司商业成功的核心要素之一12

以项目为中心的对项目经理的要求

向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗H公司的项目经理就是CEO，我就是H公司最大的项目经理。项目经理的发展在H公司将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！要把项目管理作为核心竞争力来建设；我们强调项目管理中产生人才，项目管理是我们最重要的基础培训课程;——《任总与PMS高端项目经理的座谈纪要》管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理。——《H公司公司2013-2014年重点工作决议》

H公司项目管理战略导向 13

H公司交付项目管理全视图 项目资源度量体系项目管理方法论决策和授权决策规则决策团队任命授权KPI设计绩效跟踪评估和改进体系QA客户QADRx评审考核评价分析项目规划项目项目管理流程建立项目 实施项目移交项目关闭项目项目管理文化项目型组织项目管理思维PMO职责/定位文化体系进度管理成本管理风险管理质量管理工时管理变更管理采购管理知识管理作训体系7级项目经理6级项目经理……3级项目经理任职认证体系项目分级体系客户交付项目研发项目基建项目……其他项目HQ资源池区域资源池代表处资源资源管理体系网络部署项目管理服务项目培训服务项目……15项目管理作业平台“管理项目”的管理和控制面向项目的经营管理 项目管理质量保证体系目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2316做正确的事，正确的做事，项目管理确保组织从战略到执行愿景使命公司战略和目标高层运营规划和管理项目组合管理项目群和单项目管理日常业务运营管理（重复性活动）17现场互动项目管理者的最终使命是要实现项目目标，但项目的目标和约束永远是一对矛盾。请结合实际项目，谈一下您对此的理解。5min18项目管理核心是在有约束条件下带领团队实现项目目标时间项目经理目标成本除了项目的时间、成本、质量约束外，还有一个最重要的约束就是项目范围项目的约束边界可以互动也可以互换质量范围19从时间维度看项目管理——通用项目生命周期阶段关口项目阶段潜在应用时间表开始项目结束项目启动规划执行监控收尾10大知识领域项目生命周期组织与准备 执行项目工作项目前期准备工作21项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段，虽然项目规模、复杂度各不相同，但都呈现以下项目生命周期结构项目生命周期的通用结构通用项目生命周期特征高程度项目时间变更成本低22风险项目阶段过程组相互作用示例启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组执行过程组努力水平23时间开始完成从空间维度看项目管理——项目管理十大知识领域（要素）在项目管理的体系结构中，过程还可按知识领域进行分类并被组织成十个知识领域。整合1范围2时间3成本4质量5资源6沟通7风险8采购9干系人1024项目管理十大知识领域（要素）的层次关系基准计划协调资源防患未然目标平衡范围管理时间管理成本管理质量管理整合管理风险管理25资源管理沟通管理干系人管理采购管理项目管理的过程也是十大知识领域融会贯通、综合运用的过程如何实现综合最优指导如何实现综合最优支撑需要什么资源什么时候做花多大代价做做到什么程度资源外部资源如何沟通搞好关系干系人范围做什么进度成本质量整合资源采购风险沟通2627五个过程组（时间）与十大知识领域（空间）的对应关系知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作管理项目知识监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目进度管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理管理质量控制质量项目资源管理规划资源管理估算活动资源获取资源建设团队管理团队控制资源项目沟通管理规划沟通管理管理沟通监督沟通项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对实施风险应对监督风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购项目干系人管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与监督干系人参与小测验2小组研讨结合课前学习，请回忆并写出公司总结的通用项目管理过程关键活动第1小组：启动第2/3小组：计划第4/5小组：实施、监控第6小组：收尾讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上小组发表：2分钟/组28通用项目管理关键活动一览创建工作分解结构活动排序资源工期成本估算制定进度计划制定风险管理计划制定沟通管理计划立项申请组建项目组制定项目策划/任务书召开项目开工会沟通管理项目监控变更管理评估与验收项目总结文件归档29计划与控制如影随形，贯穿项目管理始终项目启动项目计划项目实施项目监控项目收尾千里之行始于足下运筹帷幄决胜千里言必行行必果审时度势沉着应变有始有终如履薄冰偏差控制偏差控制实施轨迹偏差控制偏差控制目标30工作特点：领导跨专业的团队用沟通来协调成员无需掌握每种技术承担对结果的责任关系：目标与约束时间与空间计划与控制理念：以客户为中心以目标为导向以计划为基础以团队为模式项目管理者要对项目成败负责，体现了重执行、负责任的文化小结：项目管理文化31目录理念方法&角色模型背景项目管理基本概念与方法项目管理领导力模型

I-BEST1典型案例剖析&思考框架2H公司PMO运作及经验分享332现场互动作为城市总经理，请结合当前管理的项目，谈谈您面临的主要挑战和困难？10min33项目管理者的胜任力与角色模型TeamExecutionProblem

SolvingBusiness

Value领导项目团队-影响力担当问题解决-业务洞察高效执行-执行力实现项目商业价值-结果导向协同影响干系人InfluenceH公司项目管理者角色模型

IBESTPMI人才三角34I

-协同影响干系人识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”••感同身受，关注情感，说服“脑，更要触动“心”有效影响：目睹-感受-行为改变应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变分析干系人群体，制定影响干系人的策略与方法运用U-Torch等变革沟通方法：制造紧迫感；建立同盟军-先找到火种；…取得阶段性胜利并广而告之；扩大战果。期望自由分享：请结合案例分享你如何影响干系人？35B

-

实现项目商业价值澄清并清晰描述商业价值描述愿景，定义价值，获得广泛共识持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现围绕价值，设定目标并及时调整对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识确保目标要始终对准价值，做好过程管理主动管理项目策略负责制定并调整项目策略（实现目标的关键路径和指导方针等）策略要机动灵活，核心关注人力资源策略及知识资源，找到明白人期望项目经理应关注项目商业价值，结合案例谈谈你如何理解这一点？在项目过程中，如何处理好价值、目标、策略之间的关系？36E

-

高效执行1.

合理计划，管好变更基于价值，规整项目边界，把握整体节奏制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划2.

紧盯进度，识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放管好四算，达成项目经营目标为项目执行创造良好的环境建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会过程中持续改进，保证项目质量强化团队质量意识做好质量策划，管好关键活动落实PDCA循环，过程中及时纠错，提升质量期望结合案例谈谈你如何理解“高效执行”？有什么促进或阻碍因素？37S

-

担当问题解决直面困难，勇于担当，积极执着直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿洞察问题，找到方法，主导解决深入业务，找准问题，评估影响理清问题的本质与根因多角度分析（客户视角、竞争视角等）充分借鉴、举一反三防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责期望请通过案例分享你认为“有担当的项目管理者”是怎样的？有什么促进或阻碍因素？38T

-

领导项目团队牵引团队，导向胜利目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明凝聚团队，共识意义意义感、成就感、归属感发挥多元化的优势影响周边自我挑战，追求卓越高标准，带领团队自我挑战，自我超越开放互信，信息透明积极应变，持续校正期望请结合案例分享在带领项目型团队时应重点关注哪些事项、遇到哪些挑战？39项目管理者角色模型

I-BEST总览图：项目经理是作战指挥官，对项目成败负责！项目管理者应围绕商业价值，带领团队，驱动高效执行，勇于担当解决问题，实现项目目标！TeamProblem

SolvingBusiness

ValueExecution领导项目团队-影响力始终关注核心团队的建设瞄准胜利，构建团队凝聚团队，共识意义自我挑战，追求卓越担当问题解决-业务洞察直面困难，勇于担当洞察问题，找到方法，主导解决敢于决策，对结果负责高效执行-执行力把握节奏，合理计划，管好变更紧盯进度，去除阻碍，高效推进建立机制，管控风险，及时应对过程中持续改进，保证项目质量实现项目商业价值-结果导向对准商业价值，通过帮助客户成功获取项目价值先价值再目标，价值与目标要持续主动管理对项目策略负责，策略是连接目标到行动的桥梁协同影响干系人40识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变Influence项目经理既是管理者，更是领导者：把握主要矛盾，理论与实践相结合，不断提升项目领导力管理哲学管理理论管理经验管理知识41项目管理——组织走向未来的必经之路管理没有永恒的答案，只有不断的追问。让我们带着问题与思考，进入案例学习！42目录理念方法&角色模型1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2343【案例解读1】阅读XXXX

NA业务案例，按要求输出请查阅ilearningX管理分队学习平台

PMDP案例小组研讨

（40分钟）请通读XX案例，结合所学的项目管理专业方法与IBEST角色模型，在小组内研讨输出：在项目的如下阶段，您认为每个阶段的核心问题和关键动作是什么，又有哪些应对措施招标签约交付立项方案设计可行性研究1234544第1组：1第2组：2第3组：3第4组：4、5【发表&互动1】立项

现象及根因第一小组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）4546H公司客户建立客户关系识别并透视决策链干系人是基础，总集项目一把手动向及支持态度是关键三个纬度展开：TOP1，COACH，组织客户关系三个阶段：连接—摩擦—认可重大项目善用SPONSOR机制

持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整1）客户真实诉求是根本2）基于诉求设定目标，识别变化及时响应关注友商动向从客户视角看友商友商视角识别客户诉求变化1.

推动签署战略合作协议1）前：基础工作的夯实，关注客户诉求与项目价值的契合；后：签署是合作的启动，落地形成项目是目的；条款：务实，基于客户诉求形成，并通过组织对接达成，避免“假大空”；重点关注并呈现给客户带来的价值1.

针对客户选择匹配的合作伙伴基于客户/H公司共同诉求寻找合作伙伴；正确的伙伴选择，基于良好的客户关系基础，顺理成章产生；关注合作伙伴的价值及合作伙伴对客户的影响力(正向及负向)；客户户关系型合作伙伴与解决方案能力型合作伙伴相结合；涉及客户指定时严格遵循客户指定流程合作伙伴描述愿景，定义价值，获得广泛共识持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整小结1：立项B（实现项目商业价值）I（协同影响干系人）识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢【发表&互动2】可行性研究

现象及根因第二小组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）471.

调动公司关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配H公司解决方案)充分集结公司行解研资源顶层设计为抓手统筹规划，满足各局委办业务整合；整体规划，做大我司可参与平台及网络部分；服务ITA介入，与行解SA协同，确保后期设计、方案、交付统一拉通。推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）

1）组织的对接有效的沟通问题的响应评审可研报告关注客户诉求关注我司控标点设置控标点屏蔽友商关注商务、交付风险点调动合作伙伴关键资源配合输出可研报告1）利用伙伴关系资源（专家、干系人）适时介入与合作伙伴的组织对接涉及伙伴方案联合销售时，需提前考虑伙伴方案可行性（方案验证）H公司客户合作伙伴小结2：可行性研究E（高效执行）•••坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进洞察风险与变化，主动应对，化风险/变化为机会T（领导项目团队）•••目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作意义感、成就感、归属感48【发表&互动3】方案设计 现象及根因优先发言组发表其它小组补充&挑战引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）4950H公司客户合作伙伴1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户的互信关系基于客户诉求，转换卖盒子思维，匹配客户诉求提升项目准入门槛，屏蔽友商，形成唯一供应商；2.管理方案集成，联合（行解）汇报拉通云、智慧城市、安平、教育医疗协同拉通行解及行解服，确保服务方案与解决方案协同（特别是总集及应用集成类项目）3）确保涵括运维及运营支撑方案，对准客户商业成功，保持持续竞争力4）规范化的协同运作和高效的执行力是成功的保证1.

推动解决方案评审关注不同部门客户的业务诉求满足与实现自下而上逐层客户解决方案技术汇报自上而下传递客户商业价值4）界定与厂家集成商权利和义务范围，确保风险锁定可控1.

方案定制依靠ISV资源丰富和满足客户应用，从而打造完整的解决方案通过与合作伙伴对标，挖掘和增强我司与ISV解决方案粘性和差异化优势明确合作伙伴解决方案可交付性，提前规划集成验证方案与计划；界定我司权利和义务范围，确保风险锁定可控小结3：方案设计S（担当问题解决）深入业务，找准问题，评估影响多角度分析（客户视角、竞争视角等）•顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责E（高效执行）基于价值，规整项目边界，把握整体节奏识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进•持续管理价值变化，权衡取舍（局部与整体、短期与长期、产业与生态链等）B（实现项目商业价值）持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现51【发表&互动4】招标签约和交付 现象及根因第四小组发表其它小组补充&挑战交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）52预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标1）熟悉招投标规则，安全合规设定控盘策略2）技术、商务、价格、交付等多维度设计投标模式设计基于场景匹配总包/总集，总集模式一事一议决策提前预判并锁定可能的中标方，联合设计投标模式3.管控合同风险总包及分包合同界定我司权利和义务范围，联合投标体责权明确应用类/软件类需求在合同中需明示(FRS--功能需求说明)涉及第三方应用转售时，需在合同中明确ISV交付责任，交付范围圈定我司风险。4.管控竞争1）做好恶意竞争预案1.

促成对公司有利的客户采购方式高中基层客户充分沟通，信息拉通，达成招标过程中支持我司共识通过良好客户关系物色有支撑的招标公司提前物色和准备评标专家资源Coach客户进评标专家组总集/总包场景下一把手支持是关键明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1）选择有实力和中标赢率好的合作伙伴基于项目目标，明确招标过程中各合作伙伴职责和分工基于项目实际贡献，确定签约合同的多级渠道通路总包及分包合同界定各合作伙伴的权利和义务范围5)

涉及标前绑定及客户指定时，相关流程需严格遵循H公司客户合作伙伴小结4：招标签约S（担当问题解决）直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责531.

总集类、第三方应用集成类项目交付要点：

1）售前介入：服务ITA与行解SA协同，从可研至方案设计及实施，端到端确保方案落地；交付PD早期介入，DTRB/DRB确保服务方案可交付性；售前概算：总集类项目售前概算、行解类项目售前盈利性测算，确保项目可盈利性;集成交付：集成验证、整合采购和集成项目管理能力集成运维：集成运维架构、合作管理和运维采购能力持续运营：持续运营支撑，确保客户业务应用成功运营，夯实竞争力，支撑拓展其它运作：总集类项目高层互动，一把手关注；专项PR、主动稽查，确保合规运营。1.

推动和协同高质量项目交付和运营1）推动客户指定和成立项目交付和运营组织2）整合客户现网（含友商）资源3）成立联合项目交付工作组，按照合同要求和合同界面，制定并执行交付计划4）把握客户高层关系，提升一把手关系及一把手关注度5）需求明确，变更流程明确1.

明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围1）优先选用采购资源池里ISV供应商，通过采购流程管控2）标前绑定、指定采购等特殊场景售前严格遵循通过签署集成管理规定，交付计划，验收标准等合同附件，加强对分包商的管理和约束严格管理伙伴应用上线及应用验收，确保伙伴应用对准客户需求H公司客户合作伙伴小结5：交付和运营T••••••T（领导项目团队）目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明高标准，带领团队自我挑战开放互信，信息透明积极应变，持续校正E（高效执行）制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划坚持有纪律的进度管理，管好过程管好四算，达成项目经营目标建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会S（担当问题解决）直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿深入业务，找准问题，评估影响防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责研讨总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战立项方案设计招标签约可行性研究交付和运营预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标投标模式设计（基于场景匹配总包、总集等）管控合同风险管控竞争集成交付集成运维运营支撑1.

调动公司关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配H公司解决方案)1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户的互信关系2.

管理方案集成，联合（行解）汇报12345建立客户关系持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整（搞清楚客户诉求，初步适配我司解决方案)成立项目组，集结资源（包括公司高层，解决方案等）关注友商动向1.

促成对公司有利的客户采购方式1.

推动和协同高质量项目交付和运营推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）评审可研报告1.

推动解决方案评审1.

推动签署战略合作协议1.

明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1.

明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围1.

调动合作伙伴关键资源配合输出可研报告1.

方案定制1.

针对客户选择匹配的合作伙伴华为54客户合作伙伴总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾：拿单

Vs

风险客户商业成功

Vs

项目经营业务复杂度Vs

团队能力险合：发方）NA拓展关键行动范BESTI2 3可行性研究 方案设计• 明确技术手段 • 发改委、经信部审核• 梳理客户派系 • 合作伙伴：商务资质• 与合作伙伴“分蛋糕” • 友商：技术开放• 确定项目范围 • 管理客户不同声音• 识别风险 • 整合内外部资源（团队/研发/合作伙伴/业界大咖和顾问等）• 确定设备清单和概算6 全流程关注：

客户关系管理、风险管理、商机识别 商机验证 方案开发4 5招标签约 交付• 选择合作伙伴 • 与现网友商配合• 处理友商低价竞争 • 关注技术可实现风• 关注条款细节，防止 • 在三个层面做好整“捣乱” 1）范围与标准• 关注采购和成本 2）客户侧与研3）技术方案（第三围管理达成共识 合同 交付SF流1立项• 明确技术方向• 发掘项目价值• 初步确定项目范围程: 线索获取对PM要求:计划

监控实施关闭启动监控过程计划过程启动过程 收尾过程实施过程55总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾： 拿单

Vs

风险 客户商业成功

Vs项目经营 业务复杂度Vs

团队能力1 2 3 4 5立项 可行性研究 方案设计 招标签约 交付• 明确技术方向 • 明确技术手段 • 发改委、经信部审核 • 选择合作伙伴 • 与现网友商配合N • 发掘项目价值 • 梳理客户派系 • 合作伙伴：商务资质 • 处理友商低价竞争 • 关注技术可实现风险A • 初步确定项目范围 • 与合作伙伴“分蛋糕” • 友商：技术开放 • 关注条款细节，防止 • 在三个层面做好整合：拓 • 确定项目范围 • 管理客户不同声音 “捣乱” 1）范围与标准展 • 识别风险 • 整合内外部资源（ • 关注采购和成本 2）客户侧与研发关键 团队/研发/合作伙伴/ 3）技术方案（第三方）行 业界大咖和顾问等）动 • 确定设备清单和概算6 全流程关注：

客户关系管理、风险管理、范围管理SF流程: 线索获取 商机识别 商机验证 方案开发 达成共识 合同 交付对PM要求: I B E S TBESTI56Business

Value实现项目商业价值Influence协同影响干系人Problem

Solving担当问题解决Team领导项目团队Execution高效执行目录理念方法&角色模型1典型案例剖析&思考框架H公司PMO运作及经验分享2357PMO的产生背景项目管理体系建设与平台搭建需要专门组织牵头落实项目管理流程与工具的推行需要在各级业务部门能真正有效落地相应TOP级项目的例行监控与运作指导支持需专门组织予以支撑项目管理氛围的营造及PM个体能力的提升需要进一步加强PM的责、权、利需要推动公司上层及周边业务部门具体落实项目中生成的组织过程资产需要专门组织进行管理，并实现经验共享PM资源池的有效管理与合理使用需要专门组织负责PMO必将成为前线打仗的PM在后方的一个温暖的“家”！58PMO的定位负责重大项目的例行监控与运作指导支持、项目管理体系建设、PM个体能力提升等工作，为战斗在一线的所有PM及其团队提供”粮草“和”弹药“，是前线PM及其团队的一个强有力的“大后方”

！59PMO的职责负责项目管理流程制度、IT工具方法等的推广与落地，合作PM体系建设的推动与指导，组织客户汇报交流，逐步树立项目管理品牌。（项目管理体系建设）负责专职PM与合作PM的资源需求规划与统一调配。（PM资源规划与调配）负责TOP级项目运作规范性的监控与指导，组织或参与重大项目主计划与预算评审。（项目监控与指导）协助TOP级项目遗留的重大问题进行推动解决，参与（群）项目分析会。（重大问题推动解决）负责PM的项目管理培训与辅导，提升PM个体业务能力。（PM能力提升）负责TOP级项目后评估与PM绩效评价，培养与树立优秀典型。（项目评估与考核）负责组织与指导PM及时输出案例总结，实现经验共享。（PM经验共享）60PMO的核心价值PMO

的核心价值主要体现在：项目管理体系建设

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组织平台项目经理能力提升

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PM个体什么是核心价值？——

独有的，我们必须的，而且不能推给别人完成的工作所体现的价值，才能是核心价值。61如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

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组织平台5大价值：项目管理流程制度、IT工具方法的推广与落地负责制定适合行业项目交付管理特点的流程制度，负责相关流程制度的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地负责项目管理的IT系统、工具的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地重大项目管理，风险问题推动和经营管理负责重大项目的统一管理，规定动作的落实，推动项目遗留重大问题的解决直到问题闭环，共性问题的推动处理关键点决策，项目预算、核算、决算；合理控制成本62如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

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组织平台5大价值：PM资源需求规划与合理调配根据代表处业务量预测信息做好PM资源需求与培养计划业务高峰期出现PM资源匮乏时，在地区部和企业BG统一申请PM资源根据各系统部项目交付量的情况，负责在各系统部合理调配PM资源PM因各种原因中途退出项目时，负责及时安排调配，并监控做好PM间工作交接，确保项目交付不受影响，更不得影响客户满意度63如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

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组织平台5大价值：加强交流，树立项目管理服务品牌根据实际情况配合客户/渠道经常性组织培训交流，为客户/渠道提供必要的项目管理培训，引导客户/渠道逐步加强项目管理的规范化意识协助部门做好关键渠道的项目管理培训与交流通过交付快讯等多种形式逐步树立项目管理服务品牌质量管理，客户满意度管理制定统一的质量管理标准，通过质量检查和满意度调查，了解项目交付情况和客户实际感知，制定改进措施，提升客户满意64如何体现PMO的核心价值PMO

的核心价值主要体现在：项目管理体系建设

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组织平台项目经理能力提升

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PM个体65如何体现PMO的核心价值项目经理能力提升

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PM个体：经常性组织PM培训与经验交流加强所有PM的日常互动与交流组织并指导PM及时输出项目案例总结，并实现经验共享选拔培养专家人才，发挥优秀PM的示范效应项目实战指导按照流程制度的要求，利用IT工具，做好重大项目运作的规范化检查，并对违规现象进行通报给予PM及时必要的指导与帮助参与项目分析会，协助PM

推动解决项目的重要遗留问题66PMO主要业务职责负责地区部PMO组织的体系建设，管理P&MP交付子流程1 交付保障负责交付项目群监控与风险管理，协同周边部门对交付项目提供支持保障，对项目成功交付负责2 经营管理负责项目四算执行与管理，负责单项目盈利能力提升，对项目经营改善结果负责（收入、可控成本、利润率）3 计划与预算负责PM预算与交付计划管理，滚动预测项目交付计划与PM资源需求，执行PM资源获取与调配，对PMO预算及资源计划准确性负责4 质量管理负责交付质量管理体系建设与运作，管理项目交付质量与安全生产，对交付质量提升与重大事故负责5 能力建设负责项目管理能力建设、资格认证、IT平台建设、经验总结与共享，对地区部交付管理能力提升负责6 客户满意度负责系统部交付支撑保障，执行FR/SD建设与行业管理，管理客户重大投诉，对交付客户满意度负责67中国政企项目体系介绍从合同激活到收入触发的合同级服务交付通道仅设备设备+服务纯服务68中国政企合同交付场景及适用流程指导说明69中国政企渠道伙伴合同交付场景70项目质量成本简介71

交付一致性为产业发展必经之路

数字化转型逐步深入，ICT服务投资保持高速增长49%47%46%中国行业ICT服务空间预测（单位：亿人民币）

52%年复合增长率 51%2019年

2020年

2021年

2022年

2023年服务授权空间爆发式增长+10% 服务范围+100%

服务空间A类产品开放授权实施服务开放授权2020年服务空间15%千亿落实交付服务一致性，助力客户业务成功及体验提升72

渠道交付流程关键点和三阶九步流程

73

激励牵引：合作伙伴质量经理专人养成计划

报名200+质量经理报名答辩137伙伴通过H公司答辩流程适配167公司发布服务流程交付业绩114公司完成交付业绩网络安全上岗证153人通过网络安全考试工作总结115公司发布年度工作总结600+万激励锻造队伍

修炼内功聚合生态

经验传承乘风破浪

百家争鸣2020合作伙伴质量经理养成计划激励考核总经销商一级经销商金/银牌经销商CSP三钻及以上主动报名激励方式Top100名4万/人/半年质量体系建设质量活动开展全员服务能力提升质量氛围营造激励对象74THANKS总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾： 拿单

Vs

风险 客户商业成功

Vs项目经营 业务复杂度Vs

团队能力招投标的预先设计和策划商业模式（商务资质合同风险管控如何处理恶意竞争涉及到总集类项目要注意的点调动资源进行需求的深度分析和适配（行解、咨询等）成立联合工作小组，减少业务调研中的各种障碍联合合作伙伴齐力发挥价值主导解决方案集成，并联合汇报和评审阶段性价值呈现，强化同客户的信任关系NA拓展关键行动1 2 3 4 5立项 可行性研究 方案设计 招标签约 交付和运营内：76成立项目组织拉通资源（高层，解决方案）明确项目目标外：搞清楚客户诉求，初步适配我司解决方案关注友商动向建立客户关系推动战略合作协议签署生态–

xxx小结1：立项2.确定项目范围，重视能力规划对准项目价值和目标看客户：

客户商业目的、发展规划、商业规划、权力地图、项目决策链看自身：

SWOT分析，产品选择，项目资源规划定策略：

项目策略，标前引导，谈判预设，资源与能力规划，项目策略，风险应对模式

商务规划，成本控制策略1.关注项目价值做不做：对准项目短期价值与中长期价值的综合考虑，分析包括战略意义、客户关系、能力、风险、资源投入等综合因素影响定目标：定义清晰的项目目标，包括盈利性、格局、影响力、风险控制B（实现项目商业价值）PM

Tips：在关注项目价值并制定作战地图时，还需：客户洞察：客户类型判别，与H公司价值匹配度，区域影响力业务洞察：（3~5年）：业务模式，投资方向，商业模式，盈利性交易模式，交易习惯：项目运作模式，谈判模式，合同履行，风险客户关系：客户关系规划，3R客户关系支撑主管

Tips：重点检查作战地图，还需要做：营造和谐有益的交付商业环境基线建设交付要素检查与准备熟悉与交付相关的主业务流程与运作支撑组织持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识确保目标要始终对准价值，做好过程管理77小结2：可行性研究和方案设计3.

合同关键设计的验证和落地4.

关键岗位匹配关键资源标前引导：影响客户，重视标前引导：1）如果没有提前引导，等标出来，基本就是靠商务了；2）引导空间把控价值认同，合同关键设计：提前介入、分区域组织engage和引导客户假设验证落地：1）技术层面：假设要去验证；2）态度/专业性：要实事求是、艰苦奋斗选择PD：关注PD人选，尤其是大项目项目组队：1）PD要积极成立项目组；2）PD要看项目核心成员、各模块组长是否具备能力，是否高效执行并实现项目目标投入意愿：配置能投入、有担当的人，尤其是关键岗位主管

Tips：重点检查关键假设、项目组人员到位，还需要做：关键求助的传递与推动落实熟悉合同及PO管理的相关要求E（高效执行）•••坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进落实PDCA循环，过程中及时纠错，提升质量T（领导项目团队）•••目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作意义感、成就感、归属感7879小结3：招标签约S（担当问题解决）•••直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿深入业务，找准问题，评估影响多角度分析（客户视角、竞争视角等）顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责E（高效执行）•••基于价值，规整项目边界，把握整体节奏识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进过程中持续改进，保证项目质量主管

Tips：重点检查合同关键条款合同评审意见闭环，还需要做：对于项目非常规事件的决策与求助推动根据需要参与公司组织的项目交付决策会议推动已批准的客户特殊需求的落实（研发、供应链)5.谈判及合同条款准备6.确保评审意见落地闭环7.解读合同建团队：组建谈判团队，选择有经验的角色，重大项目的谈判团队可以考虑代表+技术+CFO+CCFM，确定主谈人。看细节：主管必须趴在地图上看业务，准确理解项目关键点重闭环：为避免PD选择性忽略评审意见，主管要关注评审意见是否落地谁来读：要求CCM、解决方案、客户线及当时主谈合同的人员参加合同交底会，要明确项目背景（合同的条款是怎么谈出来的）定谈判目标：制定谈判目标及策略，明确底线及让步条件，同时考虑客户关系落合同：前期合同关键设计的输出要通过谈判落笔于合同中读什么：看项目中的风险，可以改善的地方，交付范围，回款/罚款条款等；特别关注灰色地带，确定不能变更的及可以争取的PM

Tips：必要时可以跟客户PD/重要干系人沟通、澄清，确保解读一致带着目标去解读合同，比如回款要改善要看市场格局，关注历史基线，比如外包资源的获取等PM

Tips：PM

Tips：谈判团队必须具备沟通的意愿/能力/方法（包括语言/基础专业知识/文化等）CCFM（协同PFC）有责任提醒主管做好对PD的监督/驱动主谈人可以是谈判专家或合同场景师，不建议客户经理80小结4：交付T••••••T（领导项目团队）目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明高标准，带领团队自我挑战开放互信，信息透明积极应变，持续校正E（高效执行）制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划坚持有纪律的进度管理，管好过程管好四算，达成项目经营目标建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会8.

制定项目交付目标、管理规则及倒排计划9.推动关键问题解决查根因：问题通常来源于风险、组织/个人能力GAP、人的因素找方法：方法往往来自项目管理者平时的业务积累和洞察抓闭环：关注风险的动态刷新、跟踪和闭环；交付进度的达成、偏差分析建规则：管事规则（运作/EHS/沟通）、管人规则（激励、奖惩）、管财规则（预算授予）逆向查：为什么目标定不准？为什么规则定了执行不了(好)？为什么计划执行不到位？没按计划执行时应该怎么办？10.

关注经营改善•多手段：对准交付目标，优化交付策略和手段来促进经营改善定期看：通过例行项目经营分析会跟踪改进经营状况盯回谈：项目回谈的前提是客户满意度，回谈的基础是找到双赢Business

Case设定回谈的目标，牵引关键资源投入回谈（比如Sponsor）主管

Tips：重点检查项目交付计划 并推动重大交付问题的解决、升级与求助重点检查重大问题闭环和经营数据 推动经验总结与共享\交付能力及成本基线刷新（T/C）\推动机关研发解决项目遗留问题S（担当问题解决）直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿深入业务，找准问题，评估影响防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责81总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾： 拿单

Vs

风险 客户商业成功

Vs项目经营 业务复杂度Vs

团队能力招标签约选择合作伙伴处理友商低价竞争关注条款细节，防止“捣乱”关注采购和成本交付与现网友商配合关注技术可实现风险在三个层面做好整合：范围与标准客户侧与研发技术方案（第三方）方案设计发改委、经信部审核合作伙伴：商务资质友商：技术开放管理客户不同声音整合内外部资源（团队/研发/合作伙伴/业界大咖和顾问等）确定设备清单和概算NA拓展关键行动4 5全流程关注：

客户关系管理、风险管理、范围管理1 2 3立项 可行性研究明确技术方向 • 明确技术手段 •发掘项目价值 • 梳理客户派系 •初步确定项目范围 • 与合作伙伴“分蛋糕” •确定项目范围 •识别风险 •6线索获取商机识别商机验证方案开发达成共识合同交付SF流程:对PM要求: I B E S T82

渠道交付流程关键点和三阶九步流程

指定交付责任人录入基础信息维护项目进度项目未开工：录入交付进展备注说明情况项目开工：录入开工时间项目未完工：录入交付进展备注说明情况项目完工：录入完工时间无法提供检查资料：涉密、客户自交付、纯软件、仅供货等情况，添加备注说明能提供检查资料：上传完工证明，质量检查报告，移交转维文档项目关闭渠道交付流程关键点服务实施代表处业务部客户渠道交付服务实施计划实施方案现场报道方案实施质量检查现场培训资料移交服务报告质量抽检方案评审质量整改沟通交流授权获取方案确认培训确认移交确认合同信息eISDP录入闭环eISDP录入eISDP录入服务准备管理渠道交付过程7.9.c.2移交收尾管理渠道交付客户满意度7.9.c.3是是是是是合格是否否否否否计划沟通否R1R2R1R2R2R3R3R4R5R5R5R1、R2可合并执行主计划、实施计划分工界面设计方案、实施方案、质量标准更新项目资料IT标准项目管理流程EthantabaMay201901项目实施流程简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明020304053大家好项目实施流程简介????本实施流程参考PMI标准实施流程，根据Ethan云引擎项目实施具体情况，进行部分修改。本实施流程应用于软件、硬件、弱电、物联等的项目管理。Ethan供应商也应遵守此项目实施流程，按阶段提供必要的交付物。实际操作中，经客户同意，部分文档可选择合并交付。0102项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明030405项目管理流程图分析(Analysis)设计(Design)开发(Construction)测试(Test)上线验收(Go-Live)调研架构设计详细设计系统开发集成测试集成测试总结报告部署/试运行用户测试用户测试总结报告项目业务需求文档系统详细设计文档)验收报告需求分析确认需求设计确认单元测试测试验收系统验收大家好5010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405项目主要文档清单（1）阶段项目业务需求分析文档软硬件清单系统详细设计文档单元测试报告系统集成测试计划系统集成测试报告分析设计设计开发测试测试编码ZG-BRDZG-BOMZG-SDDZG-UTRZG-ITPZG-ITR客户签收文档是否是否否是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好7项目主要文档清单（2）阶段用户验收测试计划用户验收测试报告系统配置安装手册系统部署计划系统上线计划用户培训资料测试测试上线验收上线验收上线验收上线验收编码ZG-UATPZG-UATRZG-SIMZG-SDPZG-SGPZG-UTM客户签收文档否否是是是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好8项目主要文档清单（3）阶段用户手册运营维护计划项目验收报告采购流程文档需求变更文档需求增补单文档上线验收上线验收上线验收其他其他其他编码ZG-UMZG-OSPZG-PARZG-UPDZG-UCRDZG-UNRD客户签收文档是是是否是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好9项目主要文档清单（4）阶段设备签收单其他编码ZG-UAD客户签收文档是类型交付物设备验收单其他ZG-UCD是交付物??具体各项目可以根据项目的特性以及客户要求对文档清单做一定调整，在项目启动时由项目经理与项目团队一同确认下来；项目必须提交必要文档，如果客户未作要求，也需要作为公司交付物提交；大家好1001020304项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明05分析(Analysis)阶段阶段目标:确定项目业务需求，并由客户签字确认.工作内容:业务顾问围绕技术协议及售前调研结果，为业务需求调研进行准备，业务需求包括功能需求和非功能需求；业务顾问对项目所有业务需求进行调研和确认；业务顾问编写业务需求文档(BRD)并定义需求跟踪表(RTM)在分析阶段的内容；业务顾问对业务需求文档进行项目组评审及与客户进行评审，并由客户签字确认；工作要点:.保证所有业务需求符合原合同范围，包括功能需求和非功能需求；确保所有业务需求可实现，可衡量工作量；所有需求经过客户业务和IT用户签字确认，所有需求经过用户签字确认，本阶段才算结束，也才能进入设计阶段；初始化需求跟踪表，定义分析阶段的需求跟踪内容；阶段结束标志:客户签署全部项目需求文档；完成更新并完成提交确认需求跟踪表。设计(Design)阶段阶段目标：完成项目业务视图到技术视图的转化，确立项目技术架构并对具体功能规划技术细节；工作内容–架构师针对客户提出的功能需求和非功能需求，对系统进行架构设计；架构师基于架构设计确定项目最终的软硬件清单(BOM)，经过项目组评审和客户评审后由客户签字确认；–设计人员基于架构设计以及项目业务需求，对所有具体业务功能进行详细设计，并对系统详细设计文档(SDD)进行项目组评审；–设计人员以需求跟踪表为对照，确定所有业务蓝图阶段定义的需求都已经进行设计;工作要点–系统架构设计须满足所有功能需求和非功能需求；架构设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–最终软硬件清单须基于系统架构设计确定，并经由项目组和客户评审，由客户签字，如有变更须严格按项目变更流程执行；–系统详细设计须满足所有功能需求和非功能需求；详细设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–须核对并更新需求跟踪表，确保业务需求范围在设计阶段没有遗漏，也没有超出；阶段结束标志（可合并)–系统架构设计文档完成提交确认；–详细设计文档完成提交确认；–软硬件清单完成提交确认；–完成更新并完成提交确认需求跟踪表；大家好13开发(Construction)阶段阶段目标:将系统设计通过编码转化为系统程序，并完成各功能单元的初步验证;工作内容：程序员根据详细设计进行编码；开发负责人对各开发完成的功能点进行单元测试；开发负责人以需求跟踪表为对照，确定详细设计中所有需求都已经被开发并完成单元测试，并确保开发未超出业务范围；工作要点：系统开发必须严格按照详细设计和公司开发规范要求；每一功能点必须通过了单元测试才算完成了开发；阶段结束标志:单元测试报告完成提交确认；完成提交确认需求跟踪表；March24,202014测试(Test)阶段阶段目标：完成对系统程序系统性测试，确保系统功能满足用户需求，并达到既定的技术要求；工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；?冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?业务数据收集必须在集成测试前完成，并在集成测试和用户测试过程中进行验证和调整；功能测试/集成测试/压力测试和用户验收测试都需要测试人员定义测试案例并针对各案例的测试结果提交完整测试报告；按照程序发布规程，控制开发环境和测试环境的程序版本；阶段结束标志?系统用户验收测试报告完成提交并由用户签字确认；?完成更新并完成提交确认需求跟踪表；业务部署(Go-live)阶段阶段目标：把系统部署到生产环境，并将系统上线共最终用户使用，最终完成项目验收；?上线前须提交系统上线计划经项目组和客户审核批准后正式上线；验收报告必须由客户签字确认后，正式关闭项目；阶段结束标志?用户签署系统验收报告;工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；?在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；?试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?系统部署前须提交系统部署安装手册，系统部署计划和用户权限分配手册。培训最终用户前须提交用户手册和用户培训手册，由项目组审核批准；如有需要交付给客户，还须提交客户审核并签署确认；010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405IT项目组织角色-项目经理工作职责–项目工作的最终决策人，按照公司项目管理标准流程，对项目成本、进度、人员、范围、沟通、质量、采购、风险进行管理；–制定项目计划，并与各方项目干系人沟通，对计划达成一致；–组织和协调各方干系人，推动项目按计划实施；–监控项目计划的执行，对项目实施过程中的变化进行管理，并适时对计划进行调整；–定期对项目实施进展进行汇报，确保所有干系人对项目进展的理解一致并推动项目问题的解决；–领导项目组按照公司项目实施方法执行项目；能力/知识要求–计划能力–对项目的成本、进度、人力资源、沟通、质量、风险、采购进行规划，并提交相应计划文档；–执行能力–通过对项目团队的组织和领导，确保各方面工作能够按计划进行；监控计划执行并对计划的执行结果进行分析，比对计划并对计划作出调整；–沟通能力–在制定计划、执行计划以及解决各种项目问题和风险的过程中，能够充分与各方项目干系人进行沟通，确保所有项目干系人对项目的理解一致，对项目的实施方法策略理解一致并能够得到各方干系人的支持；–熟悉公司IT项目实施方法和管理方法；大家好18IT项目组织角色-业务责任人工作职责–领导业务团队，带领业务顾问制定项目需求调研文卷，开展对客户业务需求的访谈，并确定项目的业务方案；–负责需求调研问卷的交付；负责领导业