【A餐饮公司绩效考核问题及完善策略9300字（论文）】

IIA餐饮公司绩效考核问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u7646摘要 I32560第1章引言 113721第2章绩效考核相关概述 2185032.1绩效考核的概念 2191202.2绩效考核相关方法 2162652.2.1KPI考核法 2108662.2.2平衡记分卡 25193第3章A餐饮公司绩效考核现状 45753.1公司简介 4297833.2绩效考核基本情况 4283723.2.1绩效考核总体情况 4161293.2.2绩效考核具体内容 5147793.2.3绩效考核实施情况 718745第4章A餐饮公司绩效考核存在的问题 859984.1绩效考核指标单一且考核指标与企业战略目标不匹配 89494.2绩效考评人员不够专业 849624.3人员对绩效考核缺乏正确的认知 969804.4绩效考核结果反馈情况差 9403第5章A餐饮公司绩效考核问题的对策 10114465.1确立好餐厅各阶段阶层的战略目标 10187625.2加强专业性人才培养 10125465.3加强人员对绩效考核的理解 10151545.4加大绩效反馈的利用 1011147结论 1229943参考文献 13摘要绩效考核源于1970年代美国，1990年代引入中国，因为绩效考核完善的机制赢得了管理者的青睐，其良好的流程循环和持续改进，被企业管理者当着重点管理方式。基于此，本文研究了企业员工绩效考核问题，并以A餐饮公司为例，从各方面剖析了绩效考核应用于本企业的细节和带来的商业价值，并且从中找出了存在的问题和薄弱点，对其进行了相关分析并提出了应对措施，经过研究可看出目前企业绩效考核指标比较单一，考核指标与其战略目标不相适应、绩效考评人员不专业，人员对绩效考核没有正确认识，绩效考核结果反馈较差，借此本文提出了针对性建议：确立好餐厅各阶段阶层的战略目标、加强专业性人才培养、加强人员对绩效考核的理解、加大绩效反馈的利用。希望通过本研究提升员工的积极性，并为同行餐饮企业员工绩效考核提供参考。关键词：绩效考核；企业管理；餐饮企业第1章引言迎着上个世纪改革开放大潮，踏着一带一路这一历史激流，伴随着经济全球化，国民生产总值屡创新高。人们生活越来越富裕，我国经济发展也处在承前启后的转型期。国家发展经济的需求已经不是高速发展，而逐渐演变为高效，优质，低能耗发展。在这种历史大背景之下，每个企业都面临着全新的机遇与挑战，在这场激流之中，谁能迅速改革成领航百舸之旗舰、大海航行之舵，谁就是21世纪之胜利者。而绩效考核作为现代企业管理中最有效的手段，它的份量自然无需赘言。与此同时，在劳动密集型服务领域，餐饮企业如何为餐饮管理和员工赋能，激发员工勤奋和创造力，为市场提供优质服务，创造可持续经营和健康发展，适应激烈的竞争，是餐饮管理者之间应该做的课题。餐饮行业做为一个劳动密集型的服务行业，面对竞争极为激烈的今天，如何强化餐饮企业与员工管理，调动员工工作积极性与创造性，向市场提供高质量的服务水平来实现餐饮企业的持续经营和良性发展是餐饮管理者必须完成的任务。本论文主要对A餐饮公司职工绩效考核中出现的问题和对策进行研究，先对该企业职工绩效考核现状进行分析，再发现该企业在绩效考核中所面临的一些问题，并在此基础上提出对绩效考核应采取的对策与建议。第2章绩效考核相关概述2.1绩效考核的概念从绩效考核发展历程来看，学者认为绩效考核就是依据一定工作标准来考核员工行为与表现，引导员工在公司宏观战略目标的指导下进行改进和提高，促进员工与公司之间的互利共赢。本文中的绩效考核是关于公司及其员工的发展，其他评价的目的也是如此。特殊在于其对销售人员进行绩效考核，这部分人市场需求较大，流动性强，离职率也较高，其学历多为专科或专科以下，物质上欲望较强，要想留住优秀员工就必须注重公司绩效考核。2.2马斯洛需求理论马斯洛需求理论于1943年，由美国科学家马斯洛提出，其理论认为人主要有五个层次的需求。最底层的需求是生理需求，生理需求是最基本的需求，是满足人类生存的基本保障。第二层是安全需求，理论认为人需要有安全感，但安全需求通常较容易满足，在一般的情况下不属于激励因素。第三层是社交需求，也即是指人类在情感方面的需求，能够让人获得精神上的满足，具有一定的激励作用。第四层是尊重需求，人类需要在其工作与生活中获得尊重，在获得尊重时人类会更具有自信心以及热情。第五层即自我实现，指的是人类，根据其价值观进行追求与发展。就餐饮企业而言，其员工也是来自社会的各种类型的人，其需求是符合马斯洛需求理论的。在当前的社会环境下，员工不但需要满足其基本的生存需求，同时在精神上也需要得到激励与尊重，需要在工作中实现其自我价值。在本文对A餐饮公司减少员工流失研宄过程中，可以充分利用马斯洛需求理论，重视员工各层次需求的满足，从而减少员工的流失。2.3绩效考核相关方法2.3.1KPI考核法KPI评价方法又称关键绩效指标评价方法，指的是一种用来测量性能指标在一个特定的业务流程系统,根据系统的输入和输出，根据公司的战略目标确定基本参数，然后采用抽样、分析和计算方法。指标管理采用客观和量化两种方法，根据实现业务目标的责任分配来划分公司的战略目标。部门职责是确定个人职责方向、职责分工、具体绩效指标以及最终评价体系的依据。KPI考核方法具有针对性强的优点，有助于实现公司战略目标，巩固组织与个人的利益；不足之处在于关键指标很难界定且不适合所有职位的情况。2.3.2平衡记分卡平衡计分卡，即平衡计分卡中的目标和评价指标，来源于组织的战略。主要通过图形、地图和图表将组织的使命与战略向具体目标与维度转化，从而达到战略规划。这一模式覆盖了财务视角，客户视角，内部业务流程，学习和成长四个方面，代表了三大关键利益相关者：公司股东，客户以及员工。每一种观点的重要性都取决于观点本身以及衡量标准的选择是否符合公司战略。平衡计分卡适用于企业改革或转型时期，有利于组织和员工的学习和成长，有利于企业核心竞争力的培育。它可以协调全组织的工作并服务于战略目标。不足之处在于实施难度较大，而且成本很高。本文以餐饮企业员工为研宄对象，良好的激励机制能够有效调动员工的工作积极性，在本文的研宄过程中，遵循已经得到充分验证的平衡记分卡方法能够让本文所提出来的激励机制更为有效。第3章A餐饮公司绩效考核现状3.1公司简介A餐饮公司成立于2012年5月17日，注册地位于浙江省杭州经济技术开发区下沙街道天城东路955号金沙湖畔商业中心3-601室。经营范围包括服务：餐饮管理、技术开发、技术服务、厨房用品、烹饪技术、餐饮企业用品、食品销售等。公司组织结构以董事会为主，下设风控部，服务部，市场部，财务部，行政部，人资部和餐饮部。图1A餐饮公司组织结构图风险控制部包括审计会计，法务会计，律师。在对餐厅进行投资建设或者新店开发前，风险控制部门对餐厅的财务状况和经营情况进行适当检查，并定期审查餐厅可能出现的风险。服务部的宗旨是为高效的顾客为特定顾客提供优良的服务、售后服务和回访，提升客户服务体验。营销部门是现代公司的主要部门，无论需要开展营销活动的公司类型如何。因此，A餐饮公司营销部为客户开展积极高效的营销活动，增加了A餐饮公司的市场力量，主要是支持新的研究和企业产品开发，扩大A餐饮公司的市场份额。财务部负责公司的日常财务管理，及个人投资客户资金流向及贷款客户收款情况。行政和人力资源部对公司进行日常行政管理和技术培训。餐饮部门是A餐饮公司的核心部门，该部门主要负责企业旗下餐厅的管理，菜品的研发等工作。3.2绩效考核基本情况3.2.1绩效考核总体情况（1）考核目的及原则A餐饮公司正在采取措施完善公司管理制度，加强人员管理。公司的宗旨是引入奖惩、奖惩、限制懒惰的机制，表扬先进者，奖励落后者，提高员工的技能和专业水平，提高公司的竞争力。A餐饮公司坚持公开公正和客观民主，关注现实；遵循定性和定量相统一；将综合考虑自我评价、上级领导评价、协作部门评价、客户评价和评价优先级。（2）考核主体及客体A餐饮公司成立了一支由高级管理人员组成的领导评价小组，并成立了评价部，对人力资源部的执行情况进行监督。评价小组负责监测评价结果，评价由人力资源部全权负责。评价机构负责制定评价方案、年终评价工作的总体组织，并根据评价结果确定薪酬。3.2.2绩效考核具体内容（1）考核指标及标准1）考核指标考核指标通常基于德、能、勤、绩。评价见表1，综合考虑部门是否履行职责、工作计划、任务执行情况、工作质量、效率和服务重点。表1部门绩效考核表个人考核内容一般包括德、能、勤、绩，强调工作绩效。评估毕业生的职业道德、专业技能或工作能力、对工作的态度、主动性和任务执行质量。按职位和业务领域划分的员工绩效评估见表2。表2个人绩效考核表2）考核标准①部门考核。部门考核基于相互合作、服务方式、团队建设、综合管理、服务绩效、任务完成情况、工作质量、执行效率等工作条件。等次比例划分：优秀师25%-30%，专业和基础专业服务70%-75%。部门工作不称职的定义，本质上是不能完成本单位的工作，不能完成任务将对其他工作产生重大负面影响或对公司造成重大损害。②个人考核。个人考核以优秀、合格、基本合格和非专业四项考核为基础，依据相关制度、职业道德、商业头脑、技术、态度、动机、工作绩效和素质。优秀单位管理者将被选为优秀人员，部门员工比例达到四分之一，专业部门员工比例达到20%，主要专业部门员工比例达到15%；部门内不合规员工的优秀比例为10%。主要专业和非专业部门负责人不得参与认定人员的遴选。试用期间，员工被纳入评估单位，但无法参与优秀个人的评选。（2）考核周期及方法绩效考核周期主要指本次考核和上一次考核之间的间隔，绩效考核又称作业续评价，它主要以企业工作人员绩效为依据，运用合理衡量方法客观评价的同时，作为员工调整收入和晋升的关键依据等等。进行绩效考核工作所需的资源和费用都较大，而考核所需时间较少，工作成本也较大，在某种程度上会对企业造成明显的冲击，增加成本；若考核周期相对较长，也同样影响绩效考核整体效率，不能有效地发挥绩效考核功能，持续促进员工积极性。A餐饮公司现行员工绩效考核周期都是月度制，而领导者绩效考核周期是季度制。（3）考核结果的应用如果部门考核结果非常好，公司将根据所在单位的单位数给予相应的奖金。对不遵守的单位，直接通知部门负责人，由部门负责人提出更新本处工作计划，并上报领导单位。1）考核结果与岗位聘任个人考核结果为聘用，调整，结束雇佣合同提供了主要支撑。考核结果优秀者，升迁时占优；获得专业评价结果后，有继续从事劳动的权利；考核结果为基础，若是符合要求，两年内不申请高级职位。公司可以根据服务情况调整服务，并指定工资金额。如果工作场所的安排没有达成一致，或调整不符合用工需求的，企业可与其共同调整职位、解除劳动合同等。连续2次年度考核结果基本令人满意或者考核结果不合格者，企业可立即终止劳动关系。2）考核结果与薪酬管理个人考核的结果是收取奖惩的依据。考核优秀者将获得其绩效的120%；考核通过者，将获得100%的绩效费；评估结果表明，原则上，符合要求的人将获得其工资的80%。绩效工资；那些被评估为不合规的人将获得其绩效的80%。A餐饮公司员工工资基本包括岗位工资、学历工资以及业绩工资等。岗位工资一般根据服务水平进行分配，制定相应标准。其中，业绩工资将于年终支付给全体员工。薪酬结构以激励员工持续升迁为主，在确保人员稳定性的前提下，公司数次合理调整薪酬，但都以优化工资标准为主，而结构标准变化不大。就目前现实而言，在职位，受教育程度和职称方面都有较大差别，这就造成了工资上的显着差别，这一结构虽有可能促使学历和职称的持续变动，但对员工积极性的提高效果并不显着，针对绩效工作分配，以部门员工奖惩为主，多数员工不了解，优质薪酬激励体系有待进一步建立和完善。3）考核结果与员工培训A餐饮公司十分注重提高技术人员能力，鼓励技术人员主动参与培训，提高工作能力和水平，对生产人员，培训工作多以企业内部为主，再以技术人员为角色开展培训工作，而忽略一线员工能力和创新水平。另外，忽略了对自己岗位员工如销售人员等的培训，销售人员不能充分把握产品的功能。培训主要以保障企业可持续稳定发展为目标，员工培训的最终目的在于达到个人发展与组织发展相统一，然而，对A餐饮公司来说，员工培训不到位，精神需求得不到满足，对企业的发展自然造成了明显的冲击。4）考核结果与激励措施A餐饮公司十分注重提高技术人员能力，鼓励技术人员主动参与培训，提高工作能力和水平，对生产人员，培训工作多以企业内部为主，再以技术人员为角色开展培训工作，而忽略一线员工能力和创新水平。另外，忽略了对自己岗位员工如销售人员等的培训，销售人员不能充分把握产品的功能。培训主要以保障企业可持续稳定发展为目标，员工培训的最终目的在于达到个人发展与组织发展相统一，然而，对A餐饮公司来说，员工培训不到位，精神需求得不到满足，对企业的发展自然造成了明显的冲击。3.2.3绩效考核实施情况实行年薪制的流程如下：（1）制定并汇报工作计划，《月度工作计划》由本年度薪酬的中高层管理人员于每年27日前编制完成。（2）所有中高级管理人员上月绩效指标数据和工作计划执行情况，兼顾时效性和统计便利性，于次月5日前上报行政部门。（3）行政处应于每月18日前对所有年薪行政人员绩效考核进行计算、汇总、初评。（4）每月20日，公司绩效会议对中高级管理人员上月绩效考核情况进行审核并最终确定。实行非年薪制的具体流程如下：各部门/餐厅负责人每天记录业绩，以每日考核项目为参考，每月18日前进行考核。根据绩效评估计划中制定的标准每月发布，并将提交给部门的行政管理。第4章A餐饮公司绩效考核存在的问题4.1考核指标与企业战略目标不匹配该公司虽已制定了一些绩效考核制度，但绩效考核指标简单、比重分配太过偏激、营业收入等财务收入指标不完善、利润率在绩效考核中所占权重太大，无法更全面评价员工对于餐厅业绩的贡献。而评价的强度非常有限，对于职工的制约也较少，很难取得预期效果和调动职工积极性。有些店铺甚至无视这一绩效管制态度，甚至将绩效考核制度废除于平时工作之中，由财务人员提供店铺收入数据来泛泛而谈员工工作。这种方式让餐厅管理者们在开展工作时常常匆匆无能为力，发现问题也常常是后知后觉，发现问题因为绩效考核力度薄弱甚至不存在，对问题定出整改全凭职工自觉，缺乏适当监督措施，使问题不能及时整改因而影像客人体验。企业绩效考核指标过多地着眼于眼前事物未能和企业长期战略目标相结合。绩效考核制度所具有的优点正和能凝聚职工力量、推动职工向经营目标迈进。绩效考核作为一种有机循环可以把餐厅的策略转化为每个员工的行为目的，从而调动员工工作的积极性与创造性。规范绩效考核可以极大地促进管理高效进行。目前餐厅绩效考核中存在的问题主要是绩效考核制度不够完善很难与企业长远战略目标有机衔接和统一，职工只注重埋头苦干而对公司今后发展及个人前途无动于衷。而且公司员工渐渐丧失工作热情，变成一摊最终会枯竭的死水。4.2绩效考评人员不够专业企业的绩效考核至关重要，关系到职工晋级晋职，薪酬奖励和成长。如果考评人员不专业将使考评结果可信度下降。公司考评人员不专业主要体现在两方面：一是思想上绩效考核部门管理人员理论知识欠缺、未经过较为专业训练、造成绩效考核思想认识不到位或者认识上存在误区；从行为上看，这样容易把主观情绪引入绩效考核过程，使结果可信度下降，严重时还会使员工无法获得公正待遇，造成消极情绪。其存在的问题可归纳为四个方面：一是对绩效考核不够重视，因执行时间较短前期准备不足，再加上以员工受传统工作观念影响与制约而对绩效考核工作产生认知偏见而造成思想上不够重视；二是缺乏科学合理的管理人员岗位分析，绩效考核人员是一个特殊的职业，它需要人员在主观上对于信息的敏感性，不应只是从事资料的搜集与输入，用含混不清，粗疏的资料来评价成绩。象这样缺乏科学，规范，综合手段而最后得出的考核结果，就无法令人信服；三是绩效考核管理中的沟通不足。高效为绩效考核之终极目标。通常评价的主题是领导者和一些管理者。在考核过程中，很可能由于工作好坏和人际关系等因素，考核结果不公平，无法真实地体现餐饮员工工作业绩与效率，无法起到公平，公正，监督等功能。与此同时，管理的过程缺少民主与沟通。职工的付出常常可概括为领导者的话。职工参与度不高、积极性不高、领导层与管理人员缺乏有效沟通等；最后，该公司还缺乏专业的人力资源管理团队，绩效考核执行过程缺乏专业性强的员工，并且很少有相关学习和培训的机会，构成恶循环。4.3人员对绩效考核缺乏正确的认知餐饮行业属于劳动密集型服务行业，其提供服务的水平对其运营与发展有很大影响。所以，餐饮业管理中一个非常重要的内容是人。大部分餐饮员工受教育年限各不相同，32%的餐饮员工小学毕、初、高中毕业生占36%，大专本科及以上学历比例很少，客房部客房阿姨连姓名都写不对。所以许多职工对绩效考核的理解还停留在很原始的层面上，绩效考核在他们看来就像工厂里的监工和监狱里的摄像头。多数职工对绩效考核有关知识有认知上的缺陷，且因单位制定绩效考核标准未主动和职工进行交流，职工对绩效考核持否定态度。一些员工认为发展对话无足轻重，考核主要取决于管理关系和劳资误解，这意味着员工不想在身心上一起工作，给合作带来了阻碍。一些员工将绩效评估视为监控公司员工的一种方式，甚至将绩效评估视为出勤率。如果绩效考核不充分，就会影响你在公司的地位。因此，当管理者和员工沟通绩效时，他们会以防御者的心态回应管理者的言论，并开始抵制管理者的教导。4.4绩效考核结果反馈情况差考评结果不是重点，考评仅仅是对前期工作进行诊断性评价。通过考核前期工作，取得了成绩，对好的地方大家加以鼓励发扬对坏的地方尽最大努力改正提高。该企业绩效考核结果具有三方面功能。首先，激励职工；其次，调查发现餐饮管理中存在薄弱环节，并对其加以完善；最后，为了员工升迁和薪酬奖励而做基础。但绩效考核流程完成之后，企业并未采取适当奖惩措施，对于绩效考核不合格者并未给予指向性培训和学习。公司建立的绩效考核制度已成为一纸空文，二绩效考核过程已逐步演变为填表游戏。不能真实地反映企业员工用工情况，浪费人力物力。这不仅不能改善现状，而且也会逐渐摧毁那些想通过绩效考核来增加工资和职业发展的人的士气。第5章A餐饮公司绩效考核问题的对策5.1确立好餐厅各阶段阶层的战略目标考评结果不是重点，考评仅仅是对前期工作进行诊断性评价。只有目标清晰的饭店才能引领员工迈向未来。A餐饮公司开展绩效考核的首要环节是要明确饭店战略目标，充分考虑到市场和自身条件，制定饭店中、长期战略目标，另外还要细化战略目标来界定饭店短期经营目标。经营目标可能是A餐饮公司的主要目标，但必须明确分类。不同的餐厅处于不同的发展阶段，其目的也必然不同。把业务目标开发成各个部门的目标，然后按照部门目标来决定员工个人的目标。连接整体和个体。同时A餐饮公司在目标制定上力求定量和定性相结合，增强评价客观性，降低主观影响。在制定了绩效考核目标之后，要根据绩效考核目标和战略目标之间的联系，明确轻重缓急，给每个部门若干人员的绩效考核目标评分并设置优先级。5.2加强专业性人才培养首先，A餐饮公司绩效考核宣传与培训绩效考核对于考核人员与被考核人员来说非常重要。帮助研究人员深入了解绩效考核的宗旨，制定更加专业有效的绩效考核队伍与方法。对于A餐饮公司考核人员来说：系统性的发展性访谈，找出误解，避免心理上的误解，掌握现代和恰当的发展性访谈技巧，在随后的绩效访谈中找出A餐饮公司员工存在的问题并对他们的表现进行总结。对A餐饮公司被评人员，在绩效考核之前，要召开全员动员会，调动全员主动参与和配合本部门的绩效考核。同时使职工了解绩效考核的意义与重要性，绩效考核指标及量化依据，提高餐厅绩效考核的透明度和公开性。利用多重渠道如实体小册子，A餐饮公司公众号，微博等进行推广，为后期绩效考核提供便利。5.3加强人员对绩效考核的理解如前所述，餐厅属于密集型服务行业，前台接待通常会有较年轻的工作人员，但客房部和餐饮部中的工作人员多为年龄较大的客房阿姨。对他们的文化水平素质当然不可能有太高要求，而短期培训又不可能对员工产生很明显的效果。所以A餐饮公司需要将不同功能的员工考核划分开来。评价高级管理人员，应该包括达到业务目标、管理能力、制度的实施和改进、员工的培训和晋升；中级员工评估应包括部门目标的实现情况、高级员工的领导能力、个人自我评估、统计部门设计评估和行政人员评估；最初的员工评估应包括部门目标、独立评估和部门负责人评估。考核必须区分考核内容在考核体系中所占的百分比。例如，对基层员工进行评价时，要更加注重他们业务能力高低、工作态度等等。唯有如此，分级分层才会使绩效考核的效果得到较好的发挥。5.4加大绩效反馈的利用当A餐饮公司确立了各阶段战略目标，让绩效考核这一理念深入人心之后。绩效考核还需控制好最后一个环节即绩效反馈。根据A餐饮公司现状，先要构建信息化绩效考核系统。提供绩效考核信息，可以及时收集和统计评价信息，减少评价工作量，适合员工及时在线查看评价结果，了解自己工作中的不足，便于职工及时完善，适时迅速的提高了工作效率。在A餐饮公司绩效考核中，最后一个环节就是结果反馈。绩效反馈对A餐饮公司员工给予足够的尊重，让他们对绩效考核提出自己的看法。绩效反馈是改进绩效考核的一种有效方法。绩效反馈不仅能及时告知我们开发面试的不足之处，也可以作为下次开发面试的依据和参考。同时，绩效反馈是引导员工提高绩效的重要途径。A餐饮公司应在绩效评估