南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

目录

总则...........................................................1

考核组织管理....................................................2

考核方法........................................................3

月度、季度绩效考核流程..........................................6

年度绩效考核....................................................8

年度能力评价...................................................10

部门绩效考核...................................................11

申诉及其处理...................................................12

附则..........................................................15

附录一：能力评价指标定义表.....................................16

附录二：能力评价评分表设计及填表说明...........................25

附录三：管理绩效及态度评价指标定义表...........................31

附录四：绩效考核评分表设计及填表说明...........................32

附录五：年度部门考核表设计及填表说明...........................43

总贝！I

适用范围

本办法适用于南京芒可餐饮管理有限公司餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正

式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工

提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公

开。

考核用途

1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训

考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。其职责如下：

1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；

2.审核公司一般员工的年度考核结果；

3.最终处理员工考核申诉。

4.公司综合办职责

作为公司考核工些具体组织执行机构，主要负责：

1.制订员工考核管理制度的实施细则；

2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

3.对考核过程进行监督与检查；

4.通报公司员工季度/年度考核工作情况；

5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

6.协调、处理考核申诉的具体工作；

7.组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

8.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

9.经营办职责

作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

1.负责部门绩效考核管理制度的实施细则；

2.根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等,

考核管理委员会通过后组织执行；

3.负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；

4.通报公司部门年度考核工作情况；

5.负责部门考核最终结果的公布。

6.各部门负责人的职责

7.负责本部门考核工作的整体组织及管理；

8.负责处理本部门关于考核工作的申诉；

9.负责制定本部门员工的考核指标；

10.负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

11.负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季

度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3—1考核周期表

考核对象考核周期

公司高管人员年度考核

采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全

季度考核

体员工，

单店全体员工月度考核

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考

核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3—1。

表3—1考核关系表

考核对象考核关系

高管人员直接上级

直接上级、同级、直接下级、绩

部门负责人

效质询会考核

一般员工直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核

维度、不同的测评指标。

绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通

过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主

要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：

关键绩效指标(KPI),易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键

绩效指标主要从以下几个方面进行体现：

效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、

利润率等。

运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用

营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立

与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核

管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度

指标等。

能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表l-lo

绩效指标设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高

或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达

成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

绩效指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工

作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的

相对重要程度。

指标的权重一般不低于5筛过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最

好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即

如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0

分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各

考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作

为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来

进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个

单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3—2。

表3—2定性指标评分等级定义表

考核得分120-105100-9085-7065-0

A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目

标准

标

实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达

出预期计划/目到预期计划/本达到预期到预期计划/

定标或岗位职责/目标或岗位计划/目标目标或岗位职

分工要求，取得职责/分工要或岗位职责责/分工要求，

义特别出色的成绩求，取得比较/分工要求，有重大失误

出色的成绩有明显不足

或失误

考核结果的分布（应移到各部门内说明）

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、

中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使

各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

图1考核结果参考分布图

表3-3考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级优良中基本合格不合格

强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪

酬管理制度》。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。

月度、季度绩效考核流程

月度考核对象为单店全体员工，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职能

部门全体员工。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起

启动。

确定绩效目标

在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要

求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效

考核表》。对于易量化考核的内容采用3〜5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体

系》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个

指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确

指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》,

并向上一级主管报请批准。

收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级

根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核

表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总

考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领

导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核

人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

具体流程见下页：

季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具

体影响见《薪酬管理制度》。

考核流程图:

启动季度考三二

上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重

季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划

季度结束，对部门负责人进行考核

上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处

人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审

核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级

人力资源处把考核结果反馈给部门负责人

部门负责人将考核结果反馈给员工

年度绩效考核

年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不

足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效

考核的员工其考核结果视为C。

其中：公司经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核

个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表5—1部门负责人考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办30%

月度、季度、项目个人考

60%

核平均值

员工满意度部门员工调查10%

表5—3其他员工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办10%

月度、季度、项目个人考

90%

核平均值

个人年度绩效考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体

系》。

各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。

每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报

考核管理委员会批准执行。

考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1—10日进行年度绩效质询会。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及

接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

个人年度绩效考核结果的用途

个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、

培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及

职务晋升对象。

年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两

次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的,

则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平

的，则不再下调。

年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理制度》

岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。

培训I

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对

象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员

工改善绩效。

年度能力评价

评价周期

能力考核按年度进行。

评价范围

同年度绩效考核。

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象

的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策

能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、

员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-40

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直

接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各级主管直接上级、同级、下级评价

一般员工直接上级、部门同级评价

评价流程与办法可参见年度绩效考核

部门绩效考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个

人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充

分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。

考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。

考核关系

由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处分

析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管

理委员会通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。

考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

公司整体经营指标

满意度指标

财务指标

关键能力/重点工作指标

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。公司考

核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，

一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉

事项、申诉理由。

申诉受理

人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观

事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共

同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。

申诉表格见表9-1及表9—2。申诉流程如下：

人力资源处调查情况

是否受理N解释原因

Y

表9-1员工申诉表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表9-2员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门冈UL1位7_k.

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理建议解决方案：

记

录

协调结果：

经办人：

备注:

附贝！I

考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反

馈到被考核人，不对其他人公布。

本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。

本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。

本办法自颁布之日起实施。

附录一：能力评价指标定义表

附表1-1员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立能够与他人建较为自我，不刚愎自用，不

可信赖的积极立可信赖的长易与他人建立易与他人相

发展的长期关期关系长期关系处，自我封闭

系

团队合作：ABCD

善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很

作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断

支持，充分发支持，保证团有影响专行

挥各自的优队任务的完成

势，保持良好

的团队工作氛

围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知

性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决

矛盾致对工作产生作顺利进行

大的负面影响

敏感性：ABCD

对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他

心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的

别人的想法，会他人的请苦衷需求毫无感觉

体谅他人，善求，有时帮助

于领会他人的想办法解决

请求，并付之

于适当的言行

影响力

团队发展：ABCD

易于与他人沟能够根据公司尚能与人合无法与人协调

通，积极促进要求努力促进作，但协调不

团队协作，在团队的协作和善，影响工作

团队中是自然沟通，使工作

的核心人物，顺利开展

并能引导团队

达到组织目标

说服力：ABCD

能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别

的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼

及理由，比较受某一看法与人，或逃避退

容易的说服别意见让

人接受某一看

法与意见

超出目标达到目标接近目标远低于目标

应变能力：ABCD

待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻

活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差

度势，很容易公司要求，认不太适应，工

适应岗位、职可公司变化所作开展有困难

位或管理的变带来的冲击，

化所带来的冲并能顺利的完

击，并能顺应成转变

其变化很快适

应环境，取得

主动

影响能力：ABCD

能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无

人的思维方式的言行带领大人影响力或完全

和发展方向家努力工作操纵利用他人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估

人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人

效，使下属心能和绩效，指估

服口服，并能出其不足

使下属明确努

力方向

反馈和培训：ABCD

善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作

需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训

对一的反馈和训和反馈帮助的手段

培训以帮助他他人成长和发

人成长和发展展

授权：ABCD

善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作

与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏

积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方

知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有

属兑成任务务偶有困难不服怨言

激励：ABCD

了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命

求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示

下级积极主动彰等方式提高分发挥作用，

地工作，用奖员工积极性无改进措施，

励和表彰等方员工积极性不

式提高积极高

性，并使员工

积极努力地工

作

超出目标达到目标接近目标远低于目标

建立期望：ABCD

善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建

通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望

立明确合理的立明确的期望分配任务

工作目标和标目标和标准

准并建立合理

的期望

责任管理：ABCD

能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流

属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员

员工的工作进管理，指导和工的指导和协

展及时反馈和协助员工完成助

培训，让下属任务

对自己的工作

担负责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意

有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明

技巧，易于理意见，不太需图，有时需反

解要重复说明复解释

倾听：ABCD

能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，

听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方

述，很快明白所云

倾述人的想法

和要求

书面沟通：ABCD

表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意

洁，易于理解，补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作

无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改

图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来

本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也

织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上

和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机

短期和长远目等问题会和挑战

标

创新能力：ABCD

工作中能不断工作中能够努安步就班，很因循守旧，墨

提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规

新措施，善于新想法、新措法、新措施与

学习，注意规施与新的工作新的工作方法

避风险，锐意方法并有风险

求新，在工作意识

中有较大创新

超出目标达到目标接近目标远低于目标

解决问题的能ABCD

力：能迅速理解并问题发生后，发生问题，能遇到问题，束

把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策

物，发现明确问题，找到解法，但有时抓

关键问题、、找决办法，并设不注关键

到解决办法法解决

推断评估能ABCD

力：对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经

良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，

判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程

和手段，结果

不能十分可信

决策能力：ABCD

善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡

时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见

行方案，合理行方案，但在提出可行方

权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于

择，对困难的偶有适当，大幕僚

事处理果断得多数日常事务

当处理果断得当

计划和执行能力

准确性：ABCD

能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，

严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差

确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错

节上减少差错错发生并能迅差错发生

速改正

效率：ABCD

时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主

利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低，

佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任

高，完成任务完成工作，基任务务

速度快，质量本保证质量

高，效益好

计划和组织：ABCD

具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，

定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力

力，能自如的应程序和计度，需要别人

指挥调度下划,在权限范帮助方能进行

属，通过有效围内配置资

的计划提高工源，明确目标

作效率，以最和方针，以及

佳的结果为目确保供应的保

的障

超出目标达到目标接近目标远低于目标

了解客户需求：

ABCD

客户管理：善于与解客户能够与客户沟能够与客户沟与客户沟通有

沟通，准确、通，了解客户通，为争取项困难，不能很

敏锐的把握客需求，为争取目而努力，但好的了解客户

户的真实需项目而维持良不能准确、敏需求

求，有广泛的好的关系锐的把握客户

人际关系的真实需求，

ABCD

谈判能力：具备完善的客有较好的客户有简单的客户无客户管理，

户管理，引导管理，能够引管理，能够与不能与客户建

双方关系，提导客户期望，客户建立关立良好关系

高项目争取的有助于项目争系，但对项目

成功率取的完成争取无帮助作

用

ABCD

了解客户需较高的谈判技掌握一定的谈谈判中表现努无谈判技巧，

求：巧，善于把握判技巧，积极力，但不够灵致使谈判失败

对方风格，控促成谈判成功活耐心，有时

制情绪，引导因谈判技巧不

谈判进程，成足无法促成谈

功率高判成功

附表1—2员工专业知识与技能指标定义表

专业知识与技能

基础知识ABCD

知识面广博，知识面较广，知识面一般，知识面较窄，

自然科学和社对自然科学和除本行业知识除本行业外，

会科学知识都社会科学知识外，对其他知对其他知识了

很丰富，对某都有较多了解识略知一二解甚少

些问题有较深

研究

ABCD

专业知识系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识

本专业理论知理论知识，具专业的知识，仅有粗浅的了

识，对某些问有一定的深度能够满足工作解，影响工作

题有独立见要求的正常开展

解，是本专业

内的行家

实务知识ABCD

全面掌握实务掌握实务知基本掌握实务实务知识没有

知识，精通实识，能出色完知识，能独立完全掌握，需

务内容，除出成本职工作，处理较为复杂要同事的帮助

色完成本职工一定程度指导的实务工作才能完成工作

作外，还能指同事的工作

导同事的工作

ABCD

技能技巧本职工作操作具有本职工作熟悉本职工作对本职工作不

和处理关系娴所需要的资格流程，能完成够熟悉，基本

熟，具有各种证书，工作过工作任务，但技能不完全具

本职工作所需程中熟练处理有些吃力备，不能独立

要的资格证书各类关系完成工作任务

附录二：能力评价评分表设计及填表说明

附表2-1各类人员能力评价指标表

中高层管理人员•—般员工

能力

建立关系

建立关系

团队合作

人际交往能力团队合作

解决矛盾

敏感性

敏感性

团队发展

说服力说服力

影响力

应变能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通

沟通能力倾听倾听

书面沟通书面沟通

战略思考

创新能力

创新能力

解决问题能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

推断评估能力

决策能力

准确性准确性

计划和执行能力效率效率

计划和组织计划和组织

专业知识与技能

专业知识基础知识

实务知识专业知识

实务知识

技能技巧

附表2-2中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）

评价期间：年月至年月

冈ULJ

姓名部门

位

指标权重要素ABCD

建立关系

人际交往团队合作

%

能力解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力

影响力%

应变能力

影响能力

评估