生产订单管理综合流程

订单管理流程1.目标加强企业生产订单步骤管理，表现从销售到生产步骤无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。2、适应范围：深圳市鹏桑普太阳能股份产品事业部3、步骤管理层3.1订单评审管理步骤3.1.1该步骤由订单主管部门（内、外销部）组织产品事业部研发部、生产部、品质部、综合部、销售部、协议签署人等对订单进行技术评审，提出处理意见。3.1.2对能满足用户（协议）要求通常订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大特殊订单由销售部和用户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请产品事业部领导签批。3.1.3依据领导签批3.1.3.1由订单主管部门（销售部）下达《订单通知书》，转入《订单作业计划管理步骤》。3.1.3.2用户同意方案，由订单主管部门（销售部）进入《订单生产准备步骤》。3.1.3.3用户协商不成，由销售部进行退单并做好退单统计。3.1.4按企业要求协议额小于10万元、无特殊技术要求或库存直接提货只报事业部领导3.1.5步骤图销售部销售部PMC部综合部综合部开发部所属相关部门订单审批处理结束下达订单制订生产综累计划生产实施生产反馈交货后管理订单接收订单开始订单评审订单订单审批订单是否3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理步骤实施说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1接收订单销售部接收用户订单，整理用户信息《订单接收登记单》2订单评审销售部组织各相关部门进行技术评审，提出处理意见《订单评审统计表》3审批企业领导对订单进行审批《订单审批规程》4订单审批处理销售部、PMC部下达“订单通知书”、编制生产综累计划，退单。《订单审批处理意见》5制订生产计划生产部、研发部、品质部、综合部依据订单交期，制订生产周计划，并上报企业调度及相关部门《订单下达通知书》6制订生产计划依据订单要求，通常订单开启生产正常步骤，特殊订单制订生产新工艺，并下达成各生产车间。正确实施生产《生产计划》7生产实施依据生产计划，组织生产《生产跟踪表》8生产反馈如不能按订单要求完成，则申请变更订单《生产反馈统计表》3.2订单协调管理步骤3.2.1该步骤由企业销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，依据用户提出特殊技术要求，进行产品结构和工艺参数确实定。（针对特殊订单）3.2.2确定后产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批。3.2.3签批方案实施3.2.3.1图纸、工艺资料、物料清单（BＯＭ）（BOM）编制，产品试制，技术测试试、终试到样品。3.2.3.2只做结构调整改变，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单计划管理步骤》。3.2.4步骤图销售部门销售部门研发部生产部PMC部采购部品管部开始提供用户订单技术研发制订生产计划制订物料需求计划实施采购物料供给生产协调质量检验准备出货结束3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理步骤说明序号节点责任部门相关说明相关文件或统计1提供用户订单销售部研发部和用户进行协调和沟通，明确订单技术要求《研发、工艺调整方案》2技术研发研发部依据订单要求，开发研制新产品、编制工艺规程。《技术研发说明书》3技术改善产品事业部制订符合要求生产工艺，产品结构《研发项目立项申请》《新产品设计开发控制程序》《产品设计标准》4确定物料需求依据新编工艺要求，制订物料需求计划，提交《材料计划表》《物料需求计划表》5实施采购综合部供给商品质部制订采购计划，并跟踪供给商实施情况，确保生产正常进行《采购计划单》6物料供给立即安排人员对物料进行验收，以满足生产线需求，并在清楚可视状态下管理存货，确保物料供给《物料供给说明书》7生产协调生产部包含人、机、物等生产协调准备工作，跟踪生产进度，确保按时交货《生产跟踪表》8质量检验品质部检验物料质量及产品质量，并处理质量异常问题《质量检验表》9准备出货销售部安排运输计划，确保订单按时交付《出货计划》3.3.订单计划生产综合管理步骤3.3.1本步骤关键节点是对前两个步骤跟进。3.3.2相关部门依据《订单通知书》3.3.2.1通常订单3.3.2.1.1开启生产正常步骤，纳入生产体系管理3.3.2.1.2编制生产综累计划并上报管理层3.3.2.2特殊订单3.3.2.2.1编制生产综累计划并上报管理层3.3.2.2.2制订生产工艺，编制技术规程。3.3.2.2.3制订产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。3.3.2.2.4安排生产，检验生产设备情况。3.3.2.2.5查看材料库存，编写材料购进表，交管理层。3.3.2.2.6协调劳动组织进行产品加工。3.3.2.2.7编写加工纠偏方法。3.3.2.2.7填报日生产计划报表上报，并安排值班人员按时汇报日产量。3.3.3研发部、销售部跟踪生产进度，帮助处理生产技术、装备事宜。3.3.4质管部跟踪质量检验。3.3.5步骤图：物控人员物控人员采购人员质量人员生产经理仓储编生产综累计划开始制订采购计划订货跟催品质检验物料控制实施生产进度对比补救结束分析差异原因用户沟通存在差异否是3.3.6工作节点和部门分工订单计划生产综合管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1制订生产计划PMC部综合部依据《订通单知书》，核定设备产能，制订生产计划《周生产计划表》2制订物料需求计划依据《生产计划表》查看库存情况，分析物料需求情况，提出采购计划《物料需求计划表》3订货采购部PMC部依据物料需求计划进行订货，并制订采购进货进度表《采购进货进度表》4跟催依据进度计划，立即进行跟催《进度计划表》5质量检验品质部质检员按标准检验物料和产品，如有异常情况，提出处理意见。《品质检验统计》6物料控制PMC部综合部在生产前立即备料，遇有异常情况，应立即反馈企业《物料控制表》7实施生产生产部按生产计划实施生产，控制产能，并将生产进度不停反馈给生产部。《生产进度监控表》8进度对比将每日实际生产数量和计划生产数量加以比较，确定是否存在差异《生产进度控制表》9分析差异原因若实际进度和计划进度产生差异，应追究原因，并采取方法进行补救《差异分析表》10补救实施补救方法后，评定结果是否有效；若无效，立即采取其它方法《补救方法》11用户沟通PMC部生产部销售部补救无效造成交期延误时，立即汇报企业PMC部。做好和用户沟通，协商延迟交货时间3.4紧急插单管理步骤3.4.1本步骤为满足用户急需而设置特殊步骤，开启本步骤有可能影响其它订单交期，必需经企业领导同意方能开启。3.4.2本步骤开启后，自动进入《订单评审管理步骤》，《订单协调管理步骤》和《订单生产计划管理步骤》。3.4.3对于关键用户(A级)小型订单可安排专线（样品组）集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产3.4.4对于由此而影响其它订单做出对应调整，3.4.5步骤图生产计划人员物料控制人员生产计划人员物料控制人员设备工程人员生产经理（总监）开始调查和准备初定计划指标编制生产综累计划物料采购和供给掌握设备运行状态了解作业人员状态抽查产品合格率监督作业进度合格出货结束是否3.4.6工作节点和部门分工紧急插单管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1调查和准备PMC部调查和分析紧急插单计划和实施情况、物料供给情况等《紧急插单物料调查表》2初定计划指标统筹安排插单生产任务，确定产量指标，合理安排产品生产进度，科学搭配紧急插单生产计划和原有生产计划《综累计划调整通知》3编制生产综累计划指标核定设备、劳动组织、资金等对紧急插单生产任务确保程度，平衡紧急插单任务和生产能力、劳动力、物料供给、生产技术及资金占用关系《生产综累计划》4确定物料供给采购部确定物料供给情况，确保按质、按量供给《物料供给调查表》5掌握设备运行状态生产设备管理人员随时掌握设备运行状态，提前预知可能发生故障《设备运行监控表》6了解作业人员状态生产经理班组长随时了解作业人员工作状态，发觉问题，立即做出调整，确保作业人员时刻处于最好工作状态《作业人员考评表》7抽查产品合格率品质部严格半成品和成品合格率，并对不合格产品进行处理《产品检验统计表》8监督作业进度PMC部生产部品质部定时或不定时检验紧急插单作业进度。如进度落后，立即采取补救方法；若生产进度超出计划进度，则做好质量管理和安全管理工作《作业进度控制表》3.5.采购、外协管理步骤3.53.53.53.5.1.33.5.1.4经企业领导签批同意后实施3.53.5.2.13.5.2.2依据订单要求，经《订单评审管理步骤》后，按研发部提供3.5.2.3相关协议报请企业领导3.5.2.4依据外购(或加工)技术协议（协议）书要求，由采购部实施外购（或加工3.5.采购、外协管理步骤说明序号节点责任单位相关说明相关文件或统计1调查供给商各相关部门采取调查表等调查方法，了解供给商综合生产实力，确定多等级供给商（供给链管理）《供给商调查表》2过程控制品质部质检或技术人员定时进厂监督中间生产和质量，并处理产品生产及质量问题《产品质量异常单》3监督检验研发部品质部定时到供给商进行外协进度监督检验《供给商监督检验表》4成立评审小组评审小组小组组员由采购部、研发部、生产部、品质部等部门抽调人员组成《供给商评审规范》5供给商质量检验品质部对不相同级供给商，采取不一样检验方法，比如，对首次合作供给商进行100%检验，对长久合作供给商进