安永-东方大学城薪酬管理总体结构设计报告v1-201012

东方大学城管控体系诊断与设计咨询项目报告PAGE©2009BearingPoint,Inc. PAGE2东方大学城薪酬管理总体结构设计报告 东方大学城安永（中国）企业咨询有限公司2010年12月©2010Ernst&Young版权声明本文档包含资料属于安永（中国）企业咨询有限公司的商业机密。任何机构和个人不得私自对外发布、使用与复制文档中的任何内容。本限制条款不适用于可以从合法渠道获得对文档中包含数据的使用授权的情况。©2010安永（中国）企业咨询有限公司版权所有©2010Ernst&Young PAGEI目录目录 I1 OUC薪酬管理现状分析 11.1 目前东方大学城薪酬构成现状 11.2 薪酬调查问卷分析——薪酬结构的合理性和对浮动薪酬的看法 21.3 薪酬调查问卷分析——内部公平性和外部竞争性的看法 31.4 目前东方大学城薪酬结构存在一定的问题 42 薪酬体系设计原则 62.1 薪酬结构要遵循的设计原则 62.2 管理者在进行薪酬水平决策的时候要同时结合内部环境和外部环境 83 OUC薪酬体系优化 103.1 针对OUC目前薪酬结构存在的四大主要问题，安永建议采取以下相应措施 103.2 岗位评估的作用 113.3 岗位评估遵循的3P原则 123.4 安永根据大学城现状设计的岗位评估方法及具体操作步骤 143.5 薪酬的市场调查–在根据岗位评估确定内部岗位差距后进行外部市场调查提高企业薪酬体系的公平性和完整性 163.6 岗位分级与工资等级的关系 173.7 薪酬与绩效挂钩--根据绩效和贡献付薪 193.8 薪酬与绩效挂钩——管理层、业务层和职能层的薪酬结构调整方式 203.9 薪酬与绩效挂钩——根据职位贡献和业务特点确定岗位系数 213.10 规范统一大学城不同层级员工的薪酬福利构成 22©2010Ernst&Young PAGE20OUC薪酬管理现状分析目前东方大学城薪酬构成现状目前东方大学城薪酬构成现状）大学城目前的薪酬主要构成部分为固定工资和固定津贴；缺失部分为浮动薪酬主要为绩效奖金、长期激励；各项福利需要规范。安永解释目前大学城薪酬体系中的名词：固定薪酬：固定薪酬分为固定工资和固定津贴固定工资：每月发放的固定工资部分加班费：平时和周末加班实行倒休，国家法定假日三倍工资年度固定津贴：过节费（如中秋、国庆、三八）、防暑降温费、生日蛋糕、年度体检和丧葬补助；之前有采暖费但目前已经取消；部分高管享交通补助和电话补助激励薪酬：激励薪酬是根据员工绩效表现而上下浮动的激励薪酬年终绩效奖金：暂无高管长期激励：暂无各项福利：国家规定的社会保险（五险一金）薪酬调查问卷分析——薪酬结构的合理性和对浮动薪酬的看法（1-2薪酬调查问卷分析——薪酬结构的合理性和对浮动薪酬的看法）安永根据大学城的实际情况设计了一份调查问卷，面向大学城的中层和高层管理人员发放三十多份此问卷。其中有效问卷问卷19份，有效回收率为63%。主要旨在从员工的角度考量现行薪酬制度的激励性，薪酬和绩效的关联程度，薪酬结构的有效性和对浮动工资比例的看法。结果显示79%的管理者认为目前的薪酬结构并不能很好的发挥激励的作用；11%的管理者认为奖金和他的能力和技能并无很大关系；42%的管理者认为目前的薪酬结构不合理。薪酬调查问卷分析——内部公平性和外部竞争性的看法（1-3薪酬调查问卷分析—内部公平性和外部竞争性的看法）安永发放的调查问卷中，针对薪酬的内部公平性和外部竞争性设计了两组问题。内部公平感首先产生于员工本人“投入”与“回报”的评估，即现在的工作努力与所得回报，同自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。所以在分析的时候要结合外部竞争性、岗位分析和企业发展阶段规模等因素相结合对于外部环境而言，员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。安永的调查问卷结果显示：针对内部公平性，63%的管理者认为自己目前的薪水与公司内部持有相同工作或能力相当的同事相比较低；21%的管理者认为与他人比较差不多；16%的管理者持中立态度，没有发表意见。对于外部竞争性而言，79%的管理者认为目前的薪水与同行业水平相差较大；5%的管理者认为目前的薪酬水平与同行业差不多；16%的管理者持中立态度，没有发表意见。目前东方大学城薪酬结构存在一定的问题（1-4目前东方大学城薪酬结构存在一定问题）安永为大学城的薪酬结构总结了四方面的问题，主要体现在东方大学城的薪酬构成比较单一，只有固定薪酬，没有可变薪酬；薪酬和绩效没有挂钩，干多干少一个样；现行的年终绩效核量化不明确，此种薪酬体系对于发展稳定的企业来说存在一定弊端：绩效和薪酬未挂钩员工绩效与工资不挂钩，没能发挥其激励员工的行为向企业希望的方向发展的作用；员工普遍反映“干多干少一个样”薪资结构确定的基础不明确基本薪酬的确定的基础并不是很明确，以岗位定工资的做法人需要进一步优化；外部竞争性较弱主要体现在很大一部分员工认为自己的工资低于市场水平企业缺乏对外部薪酬市场的关注薪酬构成单一薪酬构成单一，只有固定薪酬；需要进一步规范员工福利和高管福利；应该建立可变薪酬体系高管缺乏长期激励缺乏对大学城高管的长期激励机制；应该建立高管的绩效考核机制并与收入挂钩薪酬体系设计原则薪酬结构要遵循的设计原则（2-1薪酬结构要遵循的设计原则）按照安永的经验，一般在设计薪酬结构的时候应该遵循以下六条原则：对内公平原则员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬是否对等与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬是否对等与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意对外公平原则员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势适应需求原则马斯诺将人的需求分为五个层次，大学城在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，大学城要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好效率优先原则企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”

如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想激励限度原则有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定管理者在进行薪酬水平决策的时候要同时结合内部环境和外部环境（2-2管理者在进行薪酬水平决策的时候要同时结合内部环境和外部环境）大学城对所处的内部环境和外部环境加以了解是十分必要的，通过这一步，企业更加清楚地了解自己的目前环境市场和竞争对手的真实状况以及面临的机遇和挑战，从而调整自己的薪酬水平。安永为大学城列出了四条应该注意的内部和外部环境因素。内部因素包括上图黄色球形图示显示的内容--即企业内部环境和企业的薪酬现状：企业内部环境为了清楚地把握企业自身的内部状况，企业必须能够回答一下问题哪些员工会一直留在组织里他们会达到怎样的薪酬水平那些离开组织的员工的薪酬水平又是怎样的组织应该雇佣什么样的新员工，他们应当得到多高的薪酬企业的薪酬现状考虑上年度的加薪幅度，为了确保企业能够尽量保持不同年份之间薪酬政策的一致性和连贯性企业的支付能力，企业的支付能力是其自身财务状况的函数。结合公司战略，企业决定其薪酬策略是“引领型”、“跟随型”还是“滞后型”外部因素包括上图紫色球形图示显示的内容—即外部市场环境和生活成本的变动：外部市场环境：通过薪酬调查企业可以收集到有关基准职位的市场水平把它们与组织中的现实情况进行比较，有助于企业判定自己在劳动力市场上的位置生活成本的变动:薪酬最基本的功用就是满足员工在生活开支方面的要求。在通货膨胀的时候，如果企业的薪酬水平调整跟不上生活成本的波动往往会招致员工的不满目前比较粗略的做法是用消费者价格指数来衡量生活成本的变动。对于一般生活成本的加薪来说，它足以满足企业的需要OUC薪酬体系优化针对OUC目前薪酬结构存在的四大主要问题，安永建议采取以下相应措施OUC目前薪酬结构的四大问题及安永建议的相应措施）针对大学城目前发展的阶段性特征以及目存在的问题，安永建议从以下四个方面采取相应的措施：首先针对大学城薪资结构确定的基础不明确的状况，安永建议大学城实施岗位评估，优化以岗位评估为基准的薪资体系其次，针对大学城薪酬和绩效不挂钩的现状，安永帮助大学城建立绩效考核体系，并建议大学城将半年度和年度的绩效考核分数与员工绩效奖金挂钩另外，针对大学城薪酬构成单一的现状，安永建议大学城完善薪酬构成，将固定薪酬、可变薪酬与福利相结合最后，由于大学城缺乏高管激励，安永建议大学城引进高管长期激励机制，采取利润分享计划岗位评估的作用（3-2岗位评估的作用）根据安永为大学城薪酬结构设计提出的四点建议，现在将其分为四个步骤：基本薪酬是薪酬体系中最基础的组成部分，反映了薪酬和组织以及职位设计之间的关系，同时，基本薪酬也是确立可变薪酬的基础，而岗位评估是确定基本薪酬最直接最公正的方式企业可以从岗位、技能、能力三个要素中选择其中一种作为薪酬系统的依据。以职位为基础的确定基本薪酬的薪酬系统被称为职位薪资体系，而职位薪资体系的基础就是岗位评估在实践中，有些企业只选用一种薪资体系，而在另外一些时候在同一家企业可能同时存在两三种薪资体系，然而，大多数企业仍旧采用岗位薪资体系，即使采用了技能薪资体系和能力薪资体系的企业，也大都是从岗位薪资体系转过来的根据安永对大学城的了解，建议大学城将岗位作为确定基本薪酬的基础=岗位评估遵循的3P原则（3-3岗位评估遵循的3P原则）在实施岗位评估的过程中，应该遵循3P原则，即：为岗位——责任付薪（Position-Responsibility）：同等责任同等职级的员工拥有相同的参考工资为个人——能力付薪（Person-Competency）：个人能力决定相对参考工资的实际薪水，拥有企业急需能力者可得到市场津贴为绩效——贡献付薪（Performance-Contribution）：绩效薪酬是浮动的，为短期和长期绩效付薪岗位评估要考虑的因素：界定职位的相对价值或者职位对组织成功所作的贡献来将职位进行从高到低的排列。岗位评估过程一般考虑的报酬要素：职位要求的知识、监督控制、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、工作环境。大学城可根据自身实际情况制定其他重要评估因素，例如岗位重要性、个人能力、沟通技巧等等。岗位评估的作用：岗位评估是确定内外部薪酬关系最有效的方法通过岗位评估和岗位等级分类，使薪酬政策的制订更具公正性岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬体系的标准；基于岗位评估的薪酬体系为激励机制的制订奠定了基础岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础安永根据大学城现状设计的岗位评估方法及具体操作步骤（3-4大学城的岗位评估方法及具体操作步骤）大学城岗位数量较多，在进行岗位评估时可以将所有岗位都拿来评价，也可以选择有代表性的基准职位作为评价对象，其他职位的价值可以通过与这些典型职位的比较得出。典型岗位不仅要能够代表所要研究的岗位序列中的绝大多数职位，而且必须是广为人知的。具体操作时，可以请各职能领域的管理者自行决定本职能领域中的职位大致可以分为几个级别，然后找出相应级别中的代表性职位。安永根据大学城现状设计的岗位评估方法及具体操作步骤具体如下：第一步：获取职位信息通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者应具备的能力、技能、经验等任职资格条件规范职位描述和职位规范对于职位排序来说非常有益第二步：选择报酬要素并对职位进行分类根据大学城的实际情况，安永建议确定一下四个报酬要素：工作复杂程度、工作的压力、工作环境、监督与控制建议大学城各个分管副总裁将自己下设岗位按照上述四个要素进行排序，并由人力资源部协助完成第三步：对职位进行排序给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片对职位进行简短说明采用交替排序法对职位排序：先拿出价值最高的卡片，然后拿出价值最低的卡片；再拿出价值第二高的卡片，然后是价值第二低的卡片，以此类推，由于选择极端的情况通常比较容易，而且这种排序法可以简化评价工作第四步：综合排序结果在排序时为了避免个人主观的偏见和误差，通常采取评价委员会的形式（评价委员会由各个副总裁、战略部和人力资源部负责人组成）在每个评价者的排序结果出来之后，还要对每个评价者的评价结果取一个平均值，从而完成对职位的最终评价薪酬的市场调查–在根据岗位评估确定内部岗位差距后进行外部市场调查提高企业薪酬体系的公平性和完整性（3-5考虑薪酬体系的外部公平性）大学城在设计薪酬体系时，完成岗位评估之后，在兼顾内部公平性的同时，也要考虑市场的外部公平性。所以，在根据岗位评估确定内部岗位差距后，大学城应该进行外部市场调查，提高企业薪酬体系的公平性和完整性。不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况，大学城参照市场上的薪资水平，适当调整根据内部职位评价设计出来的薪酬等级，这样才能够更好地留住企业所需的人才。进行市场调查的目的如下：依照市场的平均水平，衡量确定基准职位的薪酬水平，部分大学城特有的职位例如产业服务或产业促进等职位则需根据基准薪酬调整调整薪酬水平，了解竞争对手的薪酬变化情况，以便更有针对性地调整自己的薪酬结构根据自己的经营环境和战略目标决定不同岗位在薪酬制定中更重视内部公平性还是外部公平性企业通过内部职位评价来确定岗位级别之间的差距，把外部市场情况作为企业总体水平的依据，根据岗位排序和外部薪酬调查确定薪酬等级岗位分级与工资等级的关系（3-6岗位分级与工资等级的关系）在完成岗位评估和分级之后，可以很快捷方便地将其和工资等级联系在一起。等级工资说明：各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值则可以认为是相同的，等级工资就保持相同）等级工资用途：固定工资和标准业绩工资的计算标准其他相关福利的计算技术招聘吸引外部人才的标准基数与员工晋升通道相匹配的薪酬通道等级工资的设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增等级工资分级的具体操作：将各岗位分级列等，一般最高薪点值与最低薪点值之间划分最多不超过14级；每个级别的薪酬区间用中值，最低值和最高值来标示；不同等级的薪酬幅度随岗位等级的上升而扩大。薪酬与绩效挂钩--根据绩效和贡献付薪（3-7薪酬与绩效挂钩—根据绩效和贡献付薪）岗位评估和分析完成，同时考虑了内部公平性和外部市场竞争性之后，大学城务必同时考虑绩效和薪酬的结合。将绩效和薪酬联系起来的做法非常有利于提高员工为实现公司战略目标而努力工作的积极性。强调绩效的薪酬体系会有利于员工对绩效的关注，有利于员工采取对企业有利的行为，将绩效激励融入薪酬体系的设计中，使得整个薪酬构成更加完整。年终绩效奖金的计算方式：年终奖金额：月工资×（年终绩效考核成绩+半年度绩效考核成绩）÷2÷100×岗位奖金系数×考核期内任职时间÷考核期岗位奖金系数：因职位与业务的紧