绩效管理是促进企业管理规范化

如何以绩效考核促进公司成长★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

如何保持公司的可连续发展，是当今公司最为关注的问题之一。实践证明，绩效管理是促进公司管理规范化、保持公司快速健康发展的有效途径。☆

本课程以座谈问答的形式，辅以大量生动的FLASH动画及情景短片，具体介绍了目的管理、短板管理等两种常用的绩效考核方法，系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效考核中的常见问题提出了系统的解决方案。学习本课程，将使您准确把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技能及环节，使公司管理快速走上规范化轨道。★课程目的——通过学习本课程，您将可以：

1.

了解绩效管理的重要意义，建立对的的绩效理念2.

掌握绩效管理的相关技能，灵活应用于管理实践3.

学会绩效管理体系的建设方法，为体系的建立提供指引★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲什么是绩效1.动物选美比赛的启示2.什么是绩效3.为什么要谈绩效4.绩效的作用过程及目的

第二讲

绩效是如何评出来的

1.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价2.绩效评价方法3.对员工个人的考核方法

第三讲

目的管理

1.兔子取得马拉松冠军的秘密2.目的管理对于公司的重要意义3.目的管理的常见误区4.目的管理必须具有的条件

第四讲

短板管理

1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需注意的问题

第五讲

分清职责共同负责

1.没有偷到油的三只老鼠2.工作中的推委扯皮3.对付推委扯皮的两种方法

第六讲

重拾态度评价

1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队2.单一量化考评的弊端3.不可或缺的态度考评4.量化考核与态度的定性考核相结合5.克服传统态度考核的弊端

第七讲

主基二元法

1.谁做龙宫的接班人2.平衡杰出与完美3.主基二元法

第八讲

保持战略发展

1.鸬鹚捕鱼与长期利益2.公司战略绩效管理问题3.平衡计分卡

第九讲部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境3.贯通使用平衡计分卡4.平衡计分卡的作用过程5.全方位推行平衡计分卡

第十讲绩效与薪酬1.猎人的困惑2.如何给猎狗分骨头3.考核与激励的四个阶段4.绩效与薪酬如何关联5.薪酬须具有的三个原则

第十一讲整体绩效管理1．公司整体绩效管理的复杂性2．整体绩效管理体系分解3．整体绩效管理通用程序4．整体绩效管理体系的特点第1讲什么是绩效

【本讲重点】动物选美比赛的启示什么是绩效为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的

进入21世纪，绩效问题已成为众多公司特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家公司都更加关注自身的发展问题，越来越多的公司都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多公司对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？

动物选美比赛的启示

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参与。尽管动物们的热情很高，但是它们不久发现，假如没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。

争论一直连续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不可以说服大家。最终这个选美大赛由于制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效的考核标准同样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；假如对绩效理解不清，想通过绩效考核促进公司发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对公司的发展势必不会起到明显的促进作用。

什么是绩效

对于绩效的不同理解在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。

1.绩效等于结果绩效可以是最终的成果。对于公司和公司来说，绩效可以作为衡量公司是否赚钱以及赚钱多少的标准。假如亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。

【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”老张：“没问题！”点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其别人而言，最为突出。

2.绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。

【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲员工：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板通过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”女员工：“我建议去吃海鲜！”男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我建议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。

3.绩效等于态度绩效等同于工作态度。工作是否专心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和积极性，在适当的情况下还要有敢于不断创新的精神和观念，这样才干把工作做好。

【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。”乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”点评：公证处的办事程序是同样的，办理公证所需要手续也是同样的。但是甲和乙碰到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人认为绩效等于态度。

4.绩效等于勤奋

【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张专家，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不同样，所以可以说，绩效就等于勤奋。

5.绩效等于人际关系绩效等于人际关系。善于解决关系的员工，绩效往往也不错。由于他与同事关系解决得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系解决得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。

【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎么，没办成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般，这事，还得他办。”老板：“真的？你去把他叫来。”小张（几日后进门，把文献拍在老板桌上）：“老板，都完毕了，怎么奖励我？”老板（惊喜地看文献上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀）点评：同一件事，有的人由于拥有良好的人际关系而能做成功，有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。

绩效是什么我们在平常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目的、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但假如某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效一方面是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

也许成为绩效的因素图1-1绩效因素示意图影响绩效的关键因素重要有以下五个方面：①工作者自身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作自身的目的、计划、资源需求、过程控制等；③涉及流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，涉及文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，涉及计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都也许对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目的实质上也就是这些影响绩效的因素。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的因素，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定期，管理者需要关注于某一个特定的因素，由于这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。

【自检】请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。具体因素：积极性；人际关系；激励；互相协作；达成点位；时间表；检查点；工作方法；制订目的；工作效率；准时完毕；策略；规则制度；积极性；措施；路线；价值观；办公室；灵敏的思维；信息共享系统工作者工作自身工作方法工作环境管理机制

见参考答案1-1

绩效存在于何处绩效广泛存在于工作、学习、平常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目的、有喜好，就存在绩效。国外有位专家做了一项很故意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于公司，每个人都应当研究绩效，从各方面有效减少成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是公司还是个人都会面对绩效问题。

为什么要谈绩效

绩效过程是一个连续改善、波浪式推动和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充足了解过去，同时结识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改善。

1.为了发奖金有些公司平时并不关注绩效问题，只是在年终需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。

【情景片段】咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：甲：“怎么看你愁眉苦脸的？”乙：“年终奖金扣了我不少。”甲：“哦，为什么？”乙：“经理给我打的分数比较低。”甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。”乙：“是呀。但是有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！”点评：许多公司将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。

2.为了进步对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参与工作的人，不断进行自我或接受别人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。

【情景片段】办公室内甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了500块，你呢？”甲：“你好了，这个月仿佛又开发了几个新客户吧！我是惨了，不仅没多，还少了200块。”乙：“为什么呢？”甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和客户沟通好。”乙：“哦，那下回要注意了。”甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工作有好处。”点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的因素，在以后的工作中有针对性地加以提高。

3.了解自己的发展限度有些人认为，通过绩效可以达成以下两个方面的目的：①看自己现在的业绩是否达成了本来的预期；②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。

绩效的作用过程及目的

1.绩效的作用过程影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：注：A代表将加入工序岗位的员工；B代表所有潜在的绩效因素；C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，而从C到B是明白绩效后的反馈。图1-2绩效的作用过程

【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。假如再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相称大的影响，这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效的作用过程一方面是绩效的明白过程，另一方面是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。

2.绩效的目的评估绩效可以面向未来和过去。面向过去涉及给做出绩效的人一个对的的测评，以便于按劳付酬；面向未来涉及让员工明白绩效尚有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的绩效，例如工作分派、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。

【举例】绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清楚地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，假如这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会因他及时总结经验和增长改善措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。假如公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；寻找失败因素是寻找导致工作败北的因素，例如在加工的过程中扳手摆的位置不对的导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改善。

【本讲小结】在新的环境下，许多公司都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释的因素在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果可以产生影响的因素都是绩效因素。不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。绩效有其自身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进因素等等。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲绩效是如何评出来的

【本讲重点】不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价绩效评价方法不科学的考核方法抱负的绩效考评方法

不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价

树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。抱负中的绩效评估方法必须既公正又简朴易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于公司管理者来说，并非易事。

绩效评价方法

绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多公司也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，由于谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。事实上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的奉献。绩效考核对于公司发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的公司往往是很少数。不同的公司使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位规定、特别的问题、工作改善、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。

组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它相应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。

1.系统资源模式

【情景片段】证券公司门口，几个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思绪，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更当作长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”点评：这几个人谈论的都是如何看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目的模式；有人当作长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。

2.管理过程模式与功能模式

【情景片段】两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”张总：“是呀，李总有没有爱好在里面做一点儿投资呢？我想再增长几个股东，已有些政府背景方面的资金想入股了。”李总：“它们的产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很数年，并且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采用的是功能模式，即组织的产品和服务能多大限度的使顾客获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最佳而只有最适合的一种。

对员工个人的考核方法绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家公司的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采用不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！

1.观测印象法是指对某人的工作行为过程进行观测，根据观测者所留下的印象，与观测者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简朴绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺陷是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简朴、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。

2.德能勤绩法顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋限度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的公司中经常用得较多。相对于观测法而言，更注重被考评者周边人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只合用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。

3.绩效要素法绩效要素法是指对工作的过程环节、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评估简朴，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，并且要素不够全面和准确，一旦拟定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只合用于一些稳定和程序性的工作。

4.目的指标法所谓目的指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达成的标准或评估指标，到评估期末依此评估达成标准的限度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是规定清楚、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目的指标不能全面表达绩效，从而使绩效考核变得复杂化，并且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很合用于对业务人员的评估。

表2-1四种评价方法比较考核方法观测印象法德能勤绩法绩效要素法目的指标法特点注重被考评者周边的人对他的评价，保持上级的权威注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象列举出各种绩效层次过程和结果的状况预先设立要达成的标准或评估指标缺点评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见经常会产生误差产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化目的指标不能全面表达绩效，使绩效考核变得复杂，并且管理人员也难于操作应用范围临时、简朴、管理幅度较小的评估初级评估，或针对管理人员的评估只适合评价一些稳定和程序性的工作合用于对业务人员的评估

绩效考评中绩效的含义管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但假如某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。而目的指标法则是结果+过程。在目的指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导限度也分别有所不同。

【自检】不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观测印象、德能勤绩、绩效要素和目的指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义各自连接起来。见参考答案2-1

不科学的考核方法

在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。

1.模糊判断考核一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。同时，老板所做的判断只但是是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。

【情景片段】一个小型公司办公室老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打扰我。”小张：“知道了。”（带门出去，门外立即有几人凑过来）甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”小张：“知道了还问什么！”老板（一人在办公室，自语）：“又到年终了，该发奖金了！每年到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”（坐在办公桌前，在文献上边划边想）“李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖金肯定应比其别人高；老陈，公司的元老，历来兢兢业业的，把公司当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然是新人，但是很有潜力，应当想办法把他留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应当怎么做才干让大家都满意呢？”点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是主线不行的。没有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事了。

2.绝对量化考核

【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又要开始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“为什么？”乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的发明性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，主线就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。”甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找他提意见？”点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的发明性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。

抱负的绩效考评方法

在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺陷，公司管理者都在追求一种适合本公司的科学的绩效考评方法。虽然每个公司的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也就分别不同，但是抱负的绩效考评方法具有以下的特质：Æ既全面，又重点考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。Æ既客观，又主观也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。Æ既简朴，又复杂考核既要简朴易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行具体考核，使绩效清楚、明白。Æ既量化，又质化即考核要以数据形象地表达出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准拟定量，应将定量与定性相结合。Æ既局部，又整体考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和公司整体考核相结合。Æ既普遍，又特殊考核方法不仅要普遍合用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。Æ既独特，又关联考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。Æ既短期，又长期考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。Æ既计划，又变化考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。Æ既考评，又管理以上10个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应当重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的抱负目的。

【本讲小结】绩效是众多公司十分关注的热门话题，很多公司也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更进一步一步地促进绩效。但是公司管理者却往往发现，制订一个能真正适合本公司的科学的绩效考评方法的确非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目的、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观测印象、德能勤绩、绩效要素和目的指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲目的管理

【本讲重点】白兔子取得马拉松冠军的秘密目的管理对于公司的重要意义目的管理的常见误区目的管理目的管理的负责人

白兔子取得马拉松冠军的秘密

森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参与了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者们的热情采访：

白兔为自己赛程的每个阶段都设立了奋力争夺的目的，并且不断给自己鼓劲儿的各种精神动力，所以它成功了。从中我们可以看到设立目的的重要性，我们在工作、生活中，也要经常给自己设立每个阶段的奋斗目的。

目的管理对于公司的重要意义

目的管理不管对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大作用。目的管理引进中国已经很数年了，但是，却没有几个公司能真正做得非常成功。究其因素，是由于公司对于目的管理的理解存在着各种偏差，也没有建立一套科学完善的目的管理制度。

【情景片段】A公司是一家玩具配件制造公司，是该类产品在全球的第二大公司。这个工厂已有2023历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向全世界的大玩具公司和经销商供应高档玩具的零配件。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地客户的欢迎。5年前刘先生开始在大陆设厂，为减少成本，两年前把台湾的生产部分也所有搬到了深圳，公司的商务部分留在了台湾。公司的业务不发愁，但是公司经常为无法准时交货而烦恼。场景：办公室，A公司的刘董事长、王总（刘董事长的内弟）王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？”刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！”王总：“本来大陆厂迟延的订单、服务不好的客户，都由台湾的厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以迟延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。”刘董：“你觉得问题出在哪里？”王总：“我们厂的管理基础还是很好的，你想想，在台湾2023的经验，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分也许不适应现在的条件，但应当比其它公司好多了。我认为员工素质低是一个很重要的因素。我们的员工大多数都是农民，素质高的人不乐意到制造业工作，我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久，试用了几个人，都是心不在焉，没一个专心对待工作的；再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里的人和台湾人不同样，台湾人知道年终老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。”刘董：“你准备怎么做？”王总：“我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是业务科与客户接洽，拟定样式、交货时间等，再传递下去，但最后包装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、样式上变化也是因素之一。出了问题客户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科抱怨包装部发货没搞对，而包装部又抱怨库房和制造问题，现在我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，由于制造科交不出货总是抱怨采购的材料不好，让他左挑右选的误事。”刘董：“我看这还无法从主线上解决问题，还得从长计议……”点评：事实上王总已经找到问题所在了：一个是员工素质差，另一个是文化的差异。其实于前者，并不是问题，由于通过公司的培训可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A公司应当改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩美好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以处罚，让所有的人都不会只关心最后的结果。实行目的管理，让每一个员工都承担起责任，这种办法对于所有的公司都是合用的。

目的管理的常见误区

1.目的管理=工作结果目的管理，有人理解为一切以目的为中心，制订目的，最后检查目的的完毕情况。他们认为完毕了这两个环节，就完毕了目的管理的过程，其实不然。

【情景片段】场景一：会议老总：“从现在开始，我们也要进行目的管理，以成败论英雄，下去之后，各个部门都要订出相应的目的，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目的达成多少来评估每个部门的成绩……”场景二：办公室经理（听到敲门声）：“请进。”班组长（推门进，手里拿着文献，递上）：“经理，你走了之后，我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。”经理（了解对方用意地）：“太高？假如太容易实现那还算是目的吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底细？”班组长：“那是，那是。但是经理，这指标万一达不到，对我们整个班子的影响也不好啊！请您还是把目的稍订低一点儿，让大家都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。”经理（沉思半晌，打量文献，最后提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边也通但是。”班组长（看文献，喜形于色）：“谢谢经理宽敞，我立即告诉弟兄们去，让大家都提起精神做事！”场景三：办公室经理：“这个月究竟怎么搞的？”（边说边用手指敲办公桌上的报表）班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多，我并没有全报上去，这个月把上个月多余的富余部分补上，我算过，这样一补只多不少。”经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”班组长：“明白，经理，您就放心吧！”点评：目的管理是制订目的、过程管理、结果评估与反馈这个全过程的管理。目的的制订也是上下级积极以实现高一层的目的为己任的。像他们这样操作，既没有制订目的这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正的目的管理。

2.目的管理=目的+过程目的管理是目的设立和完毕过程及完毕结果的统一，但是目的管理绝不是三者简朴的机械组合。

【情景片段】场景：工作会议科长：“开会了，为了提高管理水平与工作效率，公司从现在开始，决定实行目的管理。”（底下开始骚动）科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。”（分发资料，员工看）员工：“科长，您能给大家具体介绍一下吗？”科长：“可以，我把整个框架给大家介绍一下。目的管理体系分为工作和单项等两种目的。工作目的在年初统一下达，而单项目的则是根据工作需要临时下达的单项工作目的。”员工：“能说的具体点儿吗？”科长：“例如说我们这里的检查组，完毕分局下达检查计划，及时向综合组报告检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告（20分，差错一户扣2分）。各XX专项检查并出具检查报告（5分）。公司漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款（10分，1户加2分）。除了这些以外，尚有一些平常考核，例如积极参与政治、业务学习（缺一次扣2分）。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（天天扣1分）……”点评：把目的及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目的管理。这只但是是一般意义的工作考核，把目的管理考核的范围扩大了。目的管理重要是对目的实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。

3.目的管理=关键绩效指标（KPI）体系公司整个组织都被纳入KPI体系以后，每一级领导从KPI数字中就可判断公司的经营状况，了解哪些地方落后了需要支持或采用措施补救，由此形成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级互相协商制订的KPI值，与考核期时根据事实记录的数值相比得分，数值出来了，部门还要说明为什么数值升高了或减少了。像这样每一个KPI单独拿出来操作，可以是目的管理，但是假如没有将具体完整的工作任务进行管理、推动和控制，它就不是严格意义的目的管理。自身KPI是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务相相应，所以它的考核也是对众多指标进行分派权重考核后才计算总分，这样对于某一指标来说，对它进行目的管理的所占成分就很小。一个组织或一个人在一定期期内采用目的管理的目的不宜过多，通常情况下最佳三个左右，否则不也许完全按目的管理的意义进行操作，并且即使是操作了，也势必不会有好的效果。KPI只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。它经常是多方面分散工作所形成的结果，达不到有针对性地激励特定工作者的目的，也达不到真正的目的管理规定参与KPI管理及负责的限度。图3-1非目的管理模式例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和回款率。假如对一个销售工作制订的KPI是收入、毛利、回款等三项。按目的管理，这个销售也许就是一个完整的工作任务，所采用的每一个措施都对三个KPI的结果值有影响，最终形成考核期的三个KPI结果，它是一个目的管理工作的结果值。但是KPI体系是规定观测三个指标独立的变化。像这样用同一条措施来进行三个目的管理，管理三个KPI，这不是目的管理的方式。但是假如三个KPI互不相关，对它进行管理，也许就是采用目的管理的工作方式了。图3-2目的管理模式

【自检】下面是某公司某部门的KPI表，请你阅读后回答后面的问题。KPI名称KPI定义负责人考核周期目的管理绩效考核推动对部门目的管理绩效考核模式的推动限度进行评估A年度合理化建议解决及时性及时解决的合理化建议数与合理化建议总数的比率B月度人均合理化建议数合理化建议总数与部门总人数的比率C季度员工达成任职资格比例部门员工达成目的任职资格人数与员工总人数的比率D年度…………

1.请问，这个部门应用的关键绩效指标体系是目的管理吗？是□ 不是□2.假如不是，请说明理由。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1

目的管理

图3-3目的管理过程

1.目的管理必须具有的条件Æ上下级员工必须有一个良好的思想基础上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都乐意为之而努力。观念上的认同是实现目的的重要基础。Æ目的管理中的目的有其独特的意义目的管理中的目的应当是大家通过讨论确立的，因此可以得到上下级员工一致的认同。同时，目的还应当符合一些原则。人们常说的目的，同时有两个含义：①一般意义的目的，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目的管理的目的；②对做成这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合SMART的目的。Æ必须有目的管理过程除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进行工作辅导。Æ必须对目的管理的结果进行评估制订目的时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订单贯彻的量直接挂钩。此外，对结果要对照目的进行评估，并把评估结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。

【情景片段】场景一：会场李总：“从这个月起，我们销售部也要实行目的管理了。以后奖金要与订单贯彻的量直接挂钩。每月初，我会根据公司的大目的，分别与每个业务员制订工作小目的。大目的呢，我会与你们一起商讨，在摸清了也许的小目的之后，我再去跟老总讨价还价。至于小目的，由你们自己提，然后我们根据实际情况讨论决定，每个人的目的不要多，最佳三个以内。月底我会与大家再沟通一下,目的是:①研究得失、总结经验;②掌握信息以便及时预测下一月的目的。平时我会关注每个人的工作，有问题可以随时来找我，我就是你们的后备资源。”场景二：公司咖啡厅李总：“小张，你提得目的数太低了！要按这个，咱们就别想完毕总目的了。还必须想办法增长。”小张：“李总，你知道我负责的那个地区，业务本来就不好开展，并且公司给的支持又少，我怎么跟别人比呀！”李总：“有什么规定尽管提，只要我能办到的，我一定支持。”小张：“真的？”场景三：小会议室小张（不安地）：“这是本月我们工作完毕的情况，结果没有达成本来的预期。”（递过报表）李总（很认真地看文献）：“你们在A类客户上解决得不错，嗯，B类也还可以，就是C类很不抱负。你们自己有什么体会？”小张：“我们觉得一定要做好准备工作，最佳先把客户的情况摸清楚，有了对策再出击。再有新员工还是得有个适应期才干让他们独立工作。”李总：“你说得对，采用措施了吗？”小张：“我们已经开会作了规定。”李总：“你觉得你们在熟悉新产品方面做得怎么样？”小张：“这的确是我们的弱项，此后我们要加强这方面的工作。”李总：“我会安排王总在下周给你们作一次培训。你觉得你们的成绩应当是多少？”小张：“谢谢李总的安排。按照月初订的目的，我们这个月的成绩只能得B了。”李总：“好的，下个月再努一把力，把C类客户盯紧了。”小张：“好的，我们要在制订计划时就把这个因素考虑进去。”李总：“我们来谈谈下个月的目的……”点评：李总采用的目的管理可以被称为是一个科学的目的管理过程，完整地反映了目的管理的几个特点。

2.行政工作中的目的管理一般来说，在经营公司中实行目的管理的多，对于行政工作，同样也可以实行目的管理。行政管理工作通常可以分为两类：①项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立的工作；②程序性工作，即按流程讲究效率的进行工作。项目性工作可用目的管理进行操作，程序性工作只能用一般的绩效管理进行操作，两者可以分别进行不同的考核与评价。程序性工作假如制订了改善目的，也可以进行目的管理工作，但操作起来难度大一些，要深刻领略目的管理的内涵才干做好。国外某些政府机构也这样实行目的管理。事实上，对任何需要绩效的工作都可以进行目的管理。只要严格按照目的管理的思想和规则进行认真操作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，都可以进行目的管理。

目的管理的负责人

成功的目的管理体系中，明确负责人十分重要。每一级目的必须由相应的负责人来负责，上级领导不仅应当明确下属的职责，给予下属相应的授权，并且自己也应当承担起自己所应承担的责任。

【情景片段】场景：某建筑公司办公室田老：（某建筑承包商的董事长）、老张：（总经理）、小白：（项目经理）田老：“这次一定要把握住机会！深圳地铁工程段的投标，这已经是第三次了。前面两次都是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中不了，我们今年的日子可就更不好过了！”老张：“是啊，第一次技术标和经济标都列第二名；第二次投标专门请了上海设计院的刘高工把关，技术标是得第一了，可经济标列第三。这次，一定得把成本拉下来。”田老：“行，那你们两个好好合计一下。”老张：“你知道我们现在的状况，去年我们一直在休整，今年机会来了，这次再不能中标，我也不好意思保你了。”小白：“我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次投标我是听了刘高工的意见，把技术做得太精了，结果把成本抬高了。”老张：“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关，苏高工参与过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大价钱哟，我相信他肯定能帮助你。”小白：“昨天我已经见过了。苏高工说采用BCP技术可以减少成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。”老张：“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了50万元，这次还要30万元。从去年到现在我们一直都在亏损，我也摸不清董事长能否批准，但我都尽量争取。”小白：“尚有一点，我们这次必须在收集信息上肯花钱，涉及评委们的技术偏好这样的信息，假如他们也认为BCP是可靠的技术，咱们就非得上BCP不可。”老张：“这个我已经做了安排，此外我会向董事长请示，能否少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。”小白：“对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总与李会计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最佳不要提那么多折旧费，我们先把工程接下来是最重要的，由于只要有了这次机会，我们以后还能再接大工程嘛。”老张：“好的，我与李会计商议一下，尽也许把报价降下来，争取经济标的也能达成第一。怎么样，签一下目的责任状吧，中标后奖励你10万元，不中标扣你两个月工资。”小白：“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签，中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。”点评：分析决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息收集张总负责，减少成本报价由张总和李会计负责，这样一来，小白一个人当然不可以负起整个责任来，也就不敢签署目的责任状。签责任状的应当是负责人张总和董事长。实行目的管理，不仅可以促进完毕目的，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助公司建立目的体系。但是公司必须根据本公司的实际情况，制订出符合本公司的目的管理制度。

【本讲小结】目的管理不管对于组织还是个人的发展，都有着非同寻常的重要作用，但是中国却很少有建立完善的目的管理制度的公司。究其因素就在于公司对目的管理理解的不清，存在一些误区，诸如目的管理就是KPI体系，目的管理就是结果考核等等。对的的目的管理应当具有下列四个条件：①上下级员工之间必须有良好的思想基础；②目的管理中的目的须有独特的意义；③必须有目的管理的过程；④必须对目的管理的结果进行评估。在行政工作中，目的管理也是合用的。无论是在公司中，还是在行政工作中，目的管理的负责人必须明确和对的。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲短板管理

【本讲重点】蜈蚣与短板管理工作中的短板轮流提高工作中的短板

蜈蚣与短板管理

已经很长一段时期了，蜈蚣还是一直在练习竞走，然而效果却一直不明显。一天，蜈蚣继续刻苦地锻炼，这时来了一只蚂蚁。蜈蚣采纳了螳螂的办法，以后在健身房健身时，非常注意腿的均衡锻炼。它把锻炼过的腿帖上标签，着重锻炼那些走得慢的腿。不久，几个月又过去了，到了森林里召开体育竞赛的日子，在朋友们的鼓励下，蜈蚣参与了竞走比赛，取得了很好的成绩，蜈蚣刻苦地锻炼终于得到了验证，自己满意地笑了。蜈蚣起初只顾盲目练习，却忽视了只有几条腿强壮是不也许跑得快的，而螳螂的办法是使蜈蚣的每条腿都得到了锻炼，所以蜈蚣才干跑得快。螳螂的方法遵循了一条最基本的规律——短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能装多少水不取决于整个木桶的大小，而是取决于最短的那块木板的长度。

工作中的短板

在公司管理中，短板管理是一种提高整体绩效的有效方法，其本质规定是公司始终要去辨认在不断变化的短板，进而有针对性地去改善。

【情景片段】背景：L公司是一家装饰材料用品的制造公司，已有将近2023的历史。年销售额从最初的几百元发展到了现在的4亿元。为了进一步提高公司业绩，L公司决定对自己的分销渠道进行改革。场景：公司总经理办公室老总：“林经理，从市场调查来看，终端客户对我们公司的忠诚度很低；尚有，最近对手对我们的市场份额威胁很大。有什么好建议吗？”林经理：“老总，这个问题我想了很长时间。我想重要是由于公司是通过一级、二级的经销商、零售商进行销售的。所以对经销商监控不力，公司的销售政策也很难真正贯彻。例如公司促销用品的发放经常被经销商截流，让利政策也很难贯彻，这就引起了终端客户对公司的忠诚度很低。但竞争对手已经越过了经销商，直接对终端客户进行销售，这样直接威胁到了我们的市场份额。”老总：“我看这样：越过经销商，直接在重要城市成立办事处，由办事处直接对终端客户进行销售。”两个月后：林经理（手里拿着一摞纸，焦急地）：“老总，各地办事处的财务报表（放在老总面前）显示，产品销售的毛利主线无法维持办事处人员工资以及物流配送费用的成本。”老总：“我想是我们忽略了以前的经销商除了经销我们的产品，还经销其它产品，所以有利润。你们开会讨论如何解决呀？”林经理：“我们认为急需丰富公司的产品线。但短时间内，迅速组织生产很多新产品又不大现实，所以最后决定，采用贴牌生产来组织货源。”半年后：老总：“林经理，各地办事处这半年时间可是大面积亏损,这新产品已经上市了，怎么公司业绩仍然没有提高呢？”林经理：“现在办事处基本上达成盈亏平衡了。可这贴牌生产的产品毛利普遍偏低，再有零售市场还没有很好地接受新产品。（改变了坐姿，身体向前倾）老总，政府最近出台了一项新政策，规定建筑开发商以后不准建毛坯房了。这可是个好机会，我看不如成立一个大客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。”老总：“好！我们一定要抓住这个千载难逢的商机。”两个月后：林经理（急急忙地）：“老总，我们公司从前一直采用现款现货的销售模式，公司的资金压力不大。可现在大客户建设周期比较长，还款周期无形中也延长了，导致公司流动资金出现很大压力。而我们还要给原材料供应商结算。这样下去，不仅大客户做不好，还会影响整个公司的业务和我们的信誉。”老总（很无奈的样子）：“这……”点评：L公司的短板重要有三块：①公司的产品结构;②贴牌产品的利润变薄，零售市场无法快速接受产品；③没有全面考虑到建筑承包商对还款的规定，导致公司的流动资金短缺。L公司虽然找到了短板，但由于没有解决好短板，所以公司绩效受到了很大影响。在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才干有的放矢。现在，也有许多公司推行绩效管理，制订了各种各样的考核指标，但是对于他们来说，这样的绩效管理睬产生什么效果呢？考核指标与指标之间是什么样的逻辑关系？对这些问题他们并不是非常清楚。因此，绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短板管理，这样才干不断提高公司的绩效。

轮流提高工作中的短板

1.短板是相对的、不断变化的在公司的绩效管理中，不断地辨认短板，有效的针对这块短板设立考核指标，非常重要。就像水桶同样，不断地提高最短的一块木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就也许变成短板，再去解决此时的短板。

【情景片段】背景：这是日本一家大型化工公司。该公司是个典型的来料加工型公司，重要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司效益不错，但在管理上也存在着一些问题。客户规定公司有效的减少成本，提高产品质量。为加强管理，总公司派来了B经理。场景：公司办公室B经理：“蔡助理，公司今年对制造部提出了NG为0，也就是次品为0的目的。我分析了现行的计件工资制度对于产生大批纯熟工人是不利的，特别是为了提高产量，擅自更改工艺条件，在很大限度上影响了设备的寿命。”蔡助理：“是的。工人、班组长都实行计件工资制。工人不乐意参与培训，由于培训时没有报酬；产品种类很多，很多人都不乐意生产操作难度高的产品。”B经理：5S三项指标挂钩。每月进行评选，对连续两个月绩效无法达标的工人要辞退解决。”两个月后：蔡助理：“经理，最近产品的质量很不稳定，时好时坏，次品问题并没有得到彻底的改善。此外，很多人由于忽然承受这么大的精神压力，因受不了这种刺激而离开了公司。”B经理：“我也注意到了，这一段时间工人的流动非常频繁，就连超过两年工龄的员工都很少，这也是导致纯熟工人非常少的因素。”蔡助理：“从产品的质量事故记录来看现在所使用的模具大多数是客户提供的，而其中相称一部分是使用了2年以上的。这些模具大多都被修理过，修理的次数越多，质量事故的发生率也就相应的越高。”B经理：“有什么好的建议吗？”蔡助理：“一方面，把经常出问题的模具整理出来，请技术部门设计修理方案，尽量减少由于模具事故而引起的质量事故。再针对模具的操作对工人进行培训。”三个月后：蔡助理：“经理，模具改善后效果不错，质量事故发生率得到了很明显的改善。但最近班组长经常抱怨工人难以管理。”B经理：“由于什么抱怨？”蔡助理：“由于质量、工作效率和工人的绩效奖金挂钩，所以没人乐意去生产难度高的产品。班组长在安排生产时，很多员工都有抵触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化水平普遍偏低，所以作业指导书在现场主线发挥不了什么作用。”B经理：“我想这样，将现场工人提成a、b两类，a类由生产纯熟、以往绩效好的员工组成，只考核5S；b类由普通员工组成，仍按以前的考核计划考核。把难度高的产品交给a类员工操作。至于操作说明，想办法把文字变成漫画。这样，就一目了然了。”三个月后：B经理：“蔡助理，我发现最近质量事故又有所增长。你认为是什么因素呢？”蔡助理：“我想重要因素是a类工人只负责制造难度系数大的产品，质量不纳入考核体系，这就完全凭借工人的责任心与操作技术进行生产。时间一长，责任心难免容易下降，质量事故自然也随之增长了。此外，b类工人对a类工人不考核质量颇有微辞。”B经理：“你尚有什么好主意吗？”蔡助理：“我们开会讨论过了，假如对a类员工进行末位淘汰，每月，绩效优秀的b类员工可以提高为a类，而现场班组长所有从a类工人中提拔。”点评：B经理的改革经历了四个阶段：①工资改革与培训。先前的工资制度导致纯熟的工人数量局限性，导致设备过度磨损；②解决生产工具问题。针对质量事故很多是由于设备、生产工具的问题引起的，改善生产工具，减少事故发生的根源；③定向使用纯熟工人。改由纯熟工人生产难度大的产品，并从制度上保障纯熟工人的利益；④设立退出阶段。发现纯熟工人由于缺少必要的考核，责任感减少的问题。针对这一问题及时引进了刺激工人动力的竞争机制。可以看出，这是个不断寻找和解决短板，以提高绩效的过程。通过这一过程，不断地解决短板，木桶里的水自然就会越来越多。

【自检】请看以下的情景对话并回答问题。某公司的顾问和人力资源经理聊天的场景。顾问：“您的工作内容是否每月都比较相似？”经理：“现在这年代变化快，公司、我以及下属的工作随时都在发生变化。”顾问：“那贵公司的考核呢？”经理：“我们公司的考核制度一贯比较稳定。对于下属的考核都集中在那么几项，这样大家都知道工作的重点在哪里。”问题1.请指出该经理在公司发展和考核等方面的对的结识。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________问题2.根据短板管理理论，请指出该经理在公司发展和考核等方面不对的的结识，并用短板理论加以解释。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1

2.员工个人短板管理员工个人短板管理应当是公司全面短板管理的一个重要组成部分。员工个人短板管理通常需要考虑身体素质、知识能力、思想和综合素质等四个板块。身体是革命的本钱，健康的身体素质是做好工作的前提。假如这个板块高度为零，那么木桶的有效容积也势必相应的为零；假如板块变窄，木桶的有效容积自然就变小。知识能力板块弹性最大，伸展性也极强，是影响综合素质的最重要的板块。在道德品质相称的条件下，人与人的素质差异一般都表现在知识能力板块的不同。在长度一定的情况下，宽度可以伸延和舒展。思想与身体的素质板块相似。这一板块构成要素比较多，也比较复杂。它是由若干条板块组成的，其中只要任何一条板块破损，整条板就为零高度。一个人成就的大小关键全在于他的综合素质板块的高低，所以综合素质板块是最重要的。也是需要每个人重点关注的。

3.抓住问题的本质，找到真正的短板对于任何公司来说，人力、财力的资源都是有限的，所以一定要用有限的资源去解决最需要解决的问题，也就是要及时解决最短的那块“板”。在寻找短板的过程中，一定要抓住问题的本质，找到真正的短板。找错了，不仅无法解决问题，更不也许提高绩效。

【举例】在一个市政公司负责管理的路段，清洁工发现路边的两根电线杆有些不同，一根上有很多鸟粪，另一根电线杆上却没有鸟粪。这是为什么呢？开始他们认为电线杆旁边有树，鸟会栖息在树上，所以电线杆上有鸟粪。可为什么鸟只停在这棵树上，而不断在另一棵树上呢？之后他们发现有鸟粪的那棵树周边有很多虫子，而另一棵树上的虫子却很少。可为什么只有这棵树上的虫子多，而另一棵树上的虫子却很少，它们完全是一个品种的树呀？最后他们发现有鸟粪的电线杆上有一盏路灯，而此外一棵电线杆上的路灯早已坏了很久。本来是因路灯吸引了很多虫子，鸟来这棵树上吃虫子，自然，这个电线杆上的鸟粪会很多，本来“鸟粪”问题的本质是路灯。路灯就是鸟粪问题的短板。

短板管理中需注意的问题

1.整体绩效取决于系统最短的那块板在公司的绩效管理中，辨认和有效的针对这块短板设立考核指标，非常重要。在一些人力资源管理书籍以及公司实际运用的考核表中，经常会犯这样一个错误：就是常年累月，所考核的内容都是同样的。特别是在公司职能部门的考核中，这个现象就更为突出了。由于随着公司的发展，工作内容也会相应变化，这时工作短板、难点也会随时变化。而绩效管理应当紧密配合工作变化，结合工作中出现的短板来进行。

2.有效的解决系统短板以提高系统绩效当短板得到了提高，系统的整体绩效也得到了相应的提高。公司只有不断地寻找并提高短板，公司整体绩效与绩效平台才会不断提高。这是一个不断循环的过程。按照短板的原理操作，考核指标没有那么多，操作起来也容易，但公司绩效却能迅速得到不断提高。图4-1短板决定公司的整体绩效

3.短板也在时刻发生变化管理者需要明确的是：短板是会经常变化的。这里面有两层含义：①当旧的短板被解决，新的短板就有也许又出现；②当短板发生变化时，其余的非短板因素也许也会受到影响和发生变化。公司始终是在一个动态的环境中，短板始终会发生变化，需要以动态、发展的眼光来不断解决问题。有时我们的解决方案可以很好的解决现在的问题，但也有也许会带来一些无法解决的新问题，所以在选择解决方案时，需要充足地估计到未来会发生的新问题。

小故事在20世纪80年代，美国观测到苏联受火山爆发的影响，小麦将会减产。美国为遏制苏联，也将国内的小麦生产减少。但没想到苏联为在国际市场上大量购买小麦，大规模的抛售黄金以换取大量外汇，从而影响了美国货币的稳定。这个案例给我们的启示：在选择解决方式时，一定要考虑到对未来的影响。【本讲小结】在公司管理中，短板管理是一种提高整体绩效的量佳方法，其本质规定是公司始终要去辨认在不断变化的短板，进而有针对性地去改善；在解决短板的过程中，管理者应当具有对的的解决短板的思维，同时还要注意解决员工个人存在的短板。在帮助员工解决个人短板时，特别需要关注员工的综合素质板块。短板管理与公司绩效存在着正相关的关系，短板得到了提高，公司的整体绩效也会得到相应的提高，但是管理者需要注意的是，短板是经常变化的。在选择解决方案时，需要充足估计到未来会发生的新问题。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲分清职责共同负责

【本讲重点】没有偷到油的三只老鼠工作中的推诿扯皮对付推诿扯皮的两种方法

没有偷到油的三只老鼠

一天，在厨房角落的一个洞里，三只老鼠——白、黑、灰这三种毛色的老鼠一起商议偷油的事情。三只老鼠彼此争执不休，一个个赌气地不理对方了。三个老鼠最终也没有再吃到油，其因素就在于互相扯皮，不愿担负责任。在现实的工作生活中，互相推诿责任，互相扯皮也同样是影响工作效率的一个重要因素。

工作中的推诿扯皮

图5-1工作中的推诿扯皮绩效管理是以工作为基础的。我们平常在划分部门与岗位的职责时，需要注意职责不能重叠，也不能留有空白。有重叠就容易导致互相推卸责任，存在空白又会出现无人负责。要坚持“横向到边，纵向到底”的原则。假如这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么，改善、提高也就无从说起。就像我们盖一栋楼同样，假如基础打不好，这幢楼必然就不牢固。工作中大量存在的推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚设。

【情景片段】场景：办公室内,两个人在交接工作人物甲：新的工程部经理人物乙：原工程部经理甲：“这回你调到集团下面的分公司去做老总，恭喜呀。”乙：“哪里哪里！但是我很开心，我终于可以离开这个位置了。”甲：“这话怎讲？”乙：“老弟，不是我打击你。这个位置可难做呀！你刚来，要有充足的心理准备。这个部门是由于公司这些年进行GMP改造，有大量的工程项目上马，才开始组建的。不仅工作量大不说，还经常得罪人。以前，公司每回考核，都是我的成绩最低。但是虽说成绩低，我也问心无愧。咱们公司采用的考核方法是中层干部互相提意见，我的工作量比较大，并且要和大多数部门打交道，出现问题的也许性自然也当然高了，所以经常被投诉。”甲：“你能说的具体点儿吗？”乙：“你知道吗？每次工程项目做完了，我把厂房、设备交接给车间，他们会在验收时百般刁难我；施工前和过程中让他们提意见及规定他们不提，验收时却使劲提意见。好不容易验收完毕了，按说就没有我的事情了吧。但过两天，一出了点儿什么事，他们就找我们部门的麻烦，说工程和设备质量但是关。经常捅到上面去，搞得我很被动。”甲：“是吗？这可是个问题。”乙：“对呀，这就像我们去找裁缝做衣服，衣服完毕了，当时试穿时也合身。谁知没几天，纽扣掉了一个，你说这是当初裁缝没有缝好衣服呢，还是穿衣服的人用力过大而揪掉了纽扣？兄弟，一个字，‘难’，你就慢慢地熬吧。”点评：这个问题很有普遍性，基本上每个公司都存在这样的问题。这个问题最基本的解决方法是分清楚责任，也就是说，在工作程序上把责任分清楚。工程项目部门可以是一个项目型的部门，部门内有一些项目组，项目组的成员可以由各个部门抽调；此外，对于项目的验收可以由别的部门来组织相关部门从不同的角度共同验收，就可以在一定限度上解决了工程部门与其它部门的纠纷了。

对付推诿扯皮的两种方法

公司要理清职责，才干有效地进行绩效管理。假如管理者碰到推诿扯皮的现象，运用以下两种方法解决是很有效的：①重建流程，分清责任；②共同担当，轮流负责。

1.重建流程，分清责任部门和员工间出现推诿扯皮现象的一个重要因素是工作流程存在着问题，部门和员工的职责划分不清。因此，重新审阅工作流程的运转过程，改变不合理的运转流程，明确各个岗位的职责，是克服推诿扯皮现象的首选方法。

【情景片段】背景：B公司是东北一家生产手喷油漆的公司。以前重要依靠经销商进行销售，为了在剧烈的竞争中脱颖而出，公司现在决定自建销售渠道。他们从珠江三角洲开始试点，在那里设立了营销C公司，除了负责开发终端客户，还负责将手喷漆送到客户手中。场景1：办公室女上级（不快地）：“公司设立营销公司的目的本来是想更加贴近市场、增长销售额，现在的状况是销售额没有增长，运营费反而大大增长了。这到底是怎么回事呢？”张经理：“……”场景2：办公场合送货员：“凭什么扣我的分，要说送货不及时，车辆使用率低，我们还不是在听调度员调遣吗？他们怎么说，我们怎么做，干嘛出了问题全往我们头上扣?”调度员：“反正我是根据配送计划告知送货员送货的。至于他们送不送，我可管不了。”张经理：“……”场景3：办公室张经理：“兄弟，你这次一定得帮帮我。你在顾问公司工作这么数年了,必然见多识广，我的问题，你肯定能解决。”顾问：“得，就别奉承我了。我们就直接进入正题吧！在电话里听你讲了个大约，现在你把你们公司的业务流程，再具体给我说一下。”张经理：“你看，我们公司的业务流程是这样运作的,我们重要依靠四种岗位，它们是业务、电话接线、送货、调度等，四种岗位的员工们密切配合形成一个完整的业务流程网来进行运作:①接线员负责接受订货电话并把电话反馈给调度员；②调度员负责接受业务员和接线员的订货信息并将它们转化为配送计划，告知送货员按照客户规定的货名种类型号、数量等各种要来及时送货；③送货员负责从调度员那里接受配送计划并按调度单送货；④业务员就负责开发新客户、向老客户收款、对客户进行需求征询，并对客户的订货信息反馈给调度员。你看，这不是各负其责吗？搞不懂怎么又会出问题呢?”顾问：“那考核呢？你们怎么对他们考核？”张经理：“我们公司一贯以考核推动工作进步，每个岗位都有关键指标。岗位名称关键业绩指标电话接线员需求信息准确性调度员车辆效率送货及时性送货员车辆效率送货及时性客户满意度例如说电话接线员的关键业绩指标是需求信息准确性；调度员则是车辆效率和送货及时性；送货员还是车辆效率、送货及时性以及客户满意度。”张经理：“