集团财务类管理制度

开心集团财务类管理制度编制部门：集团财务管理中心编制时间：九月集团财务管理制度目录一、集团财务管理制度………………3二、集团会计核算办法 10三、集团资金预算管理制度 16四、集团资金预算管理细则 22五、集团付款管理办法 28六、集团资金支付审批权限一览表 47七、集团运营费用管理办法 49八、集团收款管理办法 55九、集团内部资金管理办法 57十、集团票据管理办法 58十一、集团财务印章管理办法 60十二、集团保密制度 62一、集团财务管理制度为加强集团公司内部管理，建立健全各项规章制度，更好地适应集团发展的需要，维护投资者和债权人的合法权益，现根据《公司会计准则》及有关政策法规的规定，并结合《公司章程》和本公司实际情况，制定本制度。第一章总则集团公司控股的各项目公司（以下简称项目公司），必须依法建立科学的财务核算体系，对的设立和运用会计科目，及时、准确、全面地核算公司的各项经营活动及经营成果，监督检查公司的各项经营活动和资金流向，为董事会提供全面、可靠的会计资料。公司使用的会计年度为公历年一月一日至十二月三十一日，使用的核算单位为人民币“元”。定期向董事会报送合并财务报表，编制中期报告和年度财务报告，合理筹措和调剂使用资金，提高资金使用效率。项目公司必须每月编送下列财务报表：资产负债表(含所有余额明细表）、损益表、期间费用明细表、销售分析明细表、财务分析报告等。项目公司在年末要根据项目开发计划（或项目经营目的）和本年预算实际执行情况，编制下年度的财务预算草案。在下年初编制本年度预算执行结果，由集团财务管理中心审核汇总制定集团下年度财务预算和本年度预算执行结果，并提交董事会审议通过。第二章会计机构及财务人员管理集团财务管理中心是集团公司财务管理的核心机构，项目公司的财务机构为其派出机构，集团财务管理中心对项目公司的财务机构实行垂直管理模式。集团财务管理中心对项目公司财务部垂直管理的内容重要涉及：会计核算模式，账务解决方法的拟定，财务管理制度的拟定，财务人员的招聘、试用、薪酬拟定、调岗、晋升、评级、考核等。集团财务中心定期或不定期的对财务人员进行业务能力的培训及考核，根据考核成果进行提高或加薪，并实行末位淘汰制。合理配置财务人员，根据项目公司发展规模业务量的需求，一般需配备2—4名财务人员，即主管会计、会计和出纳、收款员，形成“管钱不管账，管账不管钱”的内部约束机制。加强财务人员管理，稳定财务队伍，提高财务人员的素质，增强财务人员的敬业精神，制定岗位责任制，促进协调运作。财务人员的变动、调岗、离职，必须严格按规定办理各项移交手续，项目公司财务主管的职位变动需集团财务部经理办理监交，其以下岗位由项目财务主管办理监交，手续办理完毕后方能离岗。同时，项目公司财务人员的委派和解聘，必须由集团董事会决定，项目公司不得擅自任免财务人员。第三章财务档案管理财务档案是记载公司经济信息的重要资料。财务档案须指定专人管理，对档案进行分类、编号、分公司管理，编制档案管理登记簿和档案调阅登记簿，用以存档或调阅的登记管理。财务档案管理的年限，按照《会计法》和《会计档案管理办法》的规定执行。财务档案不得随意借给别人或外单位使用或查阅，项目公司若需调阅，须经该项目公司总经理审批，重大事项须经董事长或董事长指定人员审批，并由档案管理员办理调阅登记手续。同时，财务档案的销毁，必须是保管期限已超过规定年限，且经集团公司董事会批准后，方能执行，并造表列册，登记销毁档案明细，由档案管理员和监督销毁人员签字存档备查。第四章资金的管理集团公司资金实行统一调配、统一筹措、有偿使用的管理模式。资金管理的目的，就是要充足运用资金流动性强的特性，在保证资金安全的前提下，用以获取最大的利润。本章所说的资金重要是指：库存钞票、银行存款、有价证券（涉及股票）和向客户收取的其他款项等。库存钞票的平常管理：一、钞票由出纳员负责管理，根据当天发生的各类原始凭证，及时登记钞票日记账，做到钞票的日清月结，保证钞票日记账与总账和库存钞票相符。二、根据国务院颁布的《钞票管理暂行条例》的规定，严格控制钞票的使用范围，拟定每次使用钞票最高限额10000元人民币，超过限额由项目公司总经理签批。三、为保证钞票安全，必须合理规定库存钞票限额，最高限额为5000元人民币，月末由主管会计对库存钞票进行盘点。四、不得随意坐支钞票，必须保持“收支两条线”。同时，备用金的借支必须坚持审批制度（即由董事长或经董事长授权的负责人审批），使用统一的借据并以蓝、黑水笔填写。五、严格钞票支票和发票（或收据）的管理，要建立支票和发票（或收据）的领、用、存登记簿，误填作废的，不得擅自销毁，必须连同存根联一并保管，同时，不得私自将支票和发票（或收据）借给别人使用。银行存款的管理：一、由出纳员根据当天发生的各类相关凭证，及时传递原始凭证，并登记银行存款日记账。月末由会计将银行存款日记账与总账及银行对账单进行核对，并编制银行存款余额调节表，主管会计定期复核；二、严格执行“银行结算办法”，加强结算纪律，不得套取银行信用，进行非法交易；三、严格控制银行账户的使用，不得向别人或外单位出租、出借本公司的各银行账户；四、严格控制各类转账支票或其他票证的管理，严禁签发空头支票和远期支票；五、严禁将公款以个人名义存入银行或保存账外资金，即“公款私存”;六、各项目公司开立的账户必须由集团财务中心制定，未经集团财务中心批准不得在银行开立任何账户。第五章财产管理本章所指财产重要涉及固定资产、工程设备和公司滞留的开发产品。固定资产、工程设备的购置，应做到有计划、有标准，项目公司不得随意购置。项目公司在有需求时拟订购置计划并报集团公司审批，按审批金额由集团公司和项目公司分别购置，经专业人员验收，取得正规发票和物品购置验收单后，报项目公司进行账务解决。各项目公司设立明细分类账进行核算，行政部门应建立财产增减变动情况备查簿，领用时，由各部门负责人办理领用手续。财产的管理应建立财务管账，行政管物（设立备查账），账实相符，管账不管物，管物不管账的财产控制制度。年终由集团行政部组织各项目公司财产盘点，集团公司人员参与监盘，并编制财产盘存明细表，如实反映各项财产的盈亏情况，财产盘亏情况由集团财务管理中心汇总报集团董事长或董事长指定的其他负责人审批后，由项目公司财务部门进行账务解决，保证财产的完整性及真实性。第六章投资管理本章所述投资涉及股权、股票、债券、期货、期权、基金等金融资产投资。项目公司对外投资必须先进行投资收益分析，报集团公司董事会审批方可执行。项目公司对外的各项投资收益，由项目公司财务部门负责核算管理。同时，项目公司对外的各项投资事项，须由各当事人负责理顺投资关系，并取得合法投资依据，交由财务部统一核算，并监督管理各项投资，力求使各项投资尽快取得收益。第七章收入管理集团公司对各项目公司销售收入实行目的管理模式，其目的的测定由集团公司相关各部门进行科学测算制定报公司董事会审批后下发，各项目公司按此目的实行。本章所述收入重要涉及项目公司对外的经营收入、各种利息净收入、租赁收入以及其他收入等。各项目公司，都必须真实、准确、全面地核算各项收入，不得以各种名义截留、隐瞒或保存账外收入，集团公司财务部定期或不定期地对各公司的收入情况进行监督检查、回收款项。上述的各项收入，必须统一采用权责发生制原则进行核算。第八章成本管理集团公司对各项目公司开发项目成本实行目的管理模式，其成本目的的测定由集团公司相关各部门进行科学测算制定报公司董事会审批后下发，各项目公司按此目的进行成本控制。本章所述成本指项目公司开发项目成本，重要涉及土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费和开发间接费用等。土地的征用及拆迁补偿，由集团公司董事会研究决定，由集团公司统一安排征购。每个开发项目的前期工程、基础设施、建筑安装工程、配套设施工程，采用发包形式实行，应严格按照《工程招标、材料采购管理办法》实行。在保证工程质量的前提下择低价发包。从源头上节约和控制开发成本。开发间接费用的管理比照第九章费用管理规定执行。项目公司成本的开支，应由项目成本部门于上月末按工程进度或协议规定的应结算金额，编制资金预算经项目公司审核后，上报集团公司审批。项目公司实际支付工程项目款按集团公司付款流程执行，严禁任何部门无预算无审批私自支付工程款。第九章费用管理集团公司对项目公司费用开支实行目的管理模式，其费用目的的测定由集团公司相关各部门进行科学测算，并制定相关预算报公司董事会审批后下发，项目公司按此目的进行控制。项目公司费用的开支，应于月末按标准报次月费用开支预算，经项目公司审核后，上报集团公司审批。各项目公司实际费用支出按集团公司付款流程执行。集团公司及项目公司所聘用员工的工资、奖金、津贴及其他福利性开支，必须由集团公司事先拟定发放标准及方案，按高层职权划分报审批后，方能执行。在审批之前，均不得擅自提高或减少标准发放。项目公司所占用的集团公司的各项资产（即固定资产、低值易耗品和无形资产）及资金，应本着谁使用、谁承担的原则，自开始使用之日起将各项资产的折旧费、摊销费、利息上交集团公司,以便真实地反映各独立核算单位、项目公司的经营成果。低值易耗品、无形资产的摊销，应根据《公司章程》及有关法规制度进行摊销，低值易耗品按“一次摊销法”执行，无形资产按相关规定的年限采用直线法进行摊销。固定资产折旧，严格按现行财务制度和税务部门核定的折旧年限和分类折旧率进行计提。业务招待费（或交际应酬费）的列支应本着厉行节约的原则控制在预算范围内。第十章利润分派管理利润是公司最终的经营成果，因此，利润分派既要规范、统一各项目公司的分派办法，又要体现投资者与被投资者之间的产权关系，充足保障投资者的权益与被投资者的利益。项目公司利润分派根据其《公司章程》或协议约定起草分派方案并报集团公司审批后执行。项目公司，在没有填补以前年度亏损、没有如期足额上交集团公司各项承包利润，各项投资款或投资收益之前，均不得以各种名目，擅自扩大利润分派的范围和提高利润分派的标准。法定公积金累计额达成公司注册资本的50%以上，不再提取。每个会计年度终了，董事会应根据当年的年度财务报告制定本公司的利润分派方案和亏损填补方案。第十一章附则本制度自下发之日起执行。开心集团九月二、集团会计核算办法为了规范集团及项目公司会计核算和会计基础工作，现根据《公司会计准则》及有关政策法规的规定，并结合《公司章程》、《集团财务管理制度》和集团公司实际情况，制定本办法。一、严格执行集团公司财务管理制度，如实反映财务状况和经营成果，及时、准确、完整地向有关部门报送报表，认真遵守国家相关法律法规并接受财政机关和税务机关的检查和监督。二、做好各项财务收支计划，控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金。有效运用项目公司各项资产，努力提高经济效益。三、做好财务管理的基础工作，及时做好完整的原始记录。各项物资的进出、消耗，都应当做到手续齐全，计量准确，并定期进行财产、物资的清查工作。四、各项目公司按照《公司会计准则》的规定，依据集团公司统一设立的会计科目，进行财务核算。五、项目公司的所有者权益涉及实收资本、资本公积、盈余公积（公益金）、未分派利润。六、项目公司的负债分为流动负债和长期负债。流动负债涉及短期借款、交易性金融负债、应付票据、应付账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应付款、应付利息、应付股利等。长期负债涉及长期借款、应付债券、长期应付款、预计负债等。项目公司应当准时偿还各种负债，避免因延期偿债而遭受信用及财产损失。如发生因债权人特殊因素的确无法支付的应付款，报批后转作营业外收入解决。七、项目公司的资产分为流动资产和非流动资产流动资产涉及库存钞票、银行存款、交易性金融资产、应收票据、应收账款、其他应收款、存货（包含开发项目成本和开发产品，存货的核算采用预算成本进行核算）、一年内到期的非流动资产、其他流动资产等。非流动资产涉及可供出售金融资产、长期股权投资、投资性房地产、固定资产、在建工程、长期待摊费用、无形资产、递延所得税资产等。八、项目公司固定资产应根据实际情况按相关规定编制固定资产目录。1、固定资产是指项目公司所持有的同时具有下列特性的有形资产：（1）是公司为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的；（2）使用寿命超过一个会计年度。（使用寿命，是指公司使用固定资产的预计期间，或者该固定资产所能生产产品或提供劳务的数量。）（3）与该固定资产有关的经济利益很也许流入公司；（4）该固定资产的成本可以可靠地计量。2、累计折旧的计提：固定资产应分类别计提折旧。折旧方法采用直线法。固定资产的净残值率，按照固定资产原值的5％拟定。计提折旧的年限分别按以下规定执行：（1）房屋、建筑物，为2023；（2）火车、轮船、机器、机械和其他生产设备，为2023；（3）火车、轮船以外的运送工具以及与生产经营有关的器具、工具、家具等，为5年。（4）电子设备，为3年。固定资产折旧提取按谁使用谁分担的原则计入相关费用科目中。3、固定资产的后续支出：固定资产的后续支出是指固定资产使用过程中发生更新改造支出、修理费用等。后续支出的解决原则为：与固定资产有关的更新改造等后续支出，符合资本化条件的，应将该固定资产的原价、已计提的累计折旧和减值准备转销，将其账面价值转入“在建工程”,并停止计提折旧。发生的后续支出通过“在建工程”科目核算。待更新改造等工程竣工并达成预定可使用状态时，再从在建工程转为固定资产，并按重新拟定的使用寿命、预计净残值和折旧方法计提折旧。4、固定资产的处置：固定资产的出售、转让、报废或毁损，应将处置收入扣除账面价值和相关的税费后的金额记入当期损益。固定资产的处置一般应通过固定资产清理科目核算。固定资产清理完毕后，属于生产经营期间正常的解决损失，借记“营业外支出—处置非流动资产损失”科目，贷记固定资产清理科目；属于自然灾害等非正常因素导致的损失，借记“营业外支出-非常损失”科目，贷记固定资产清理科目。如为贷方余额，借记固定资产清理科目，贷记“营业外收入”科目。5、固定资产的盘盈或者盘亏解决：各项目公司应于年终决算前对固定资产进行一次盘点清查，在清查中盘亏的固定资产在“待解决财产损溢--待解决固定资产损溢”科目核算，在查明因素后导致盘亏损失的通过营业外支出核算；在清查中盘盈的固定资产，作为前期差错解决，通过以前年度损益调整科目核算。九、无形资产，是指公司拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，重要涉及专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权等。资产满足下列条件之一的，符合无形资产定义中的可辨认性标准：（一）可以从公司中分离或者划分出来，并单独或者与相关协议、资产或负债一起，用于出售、转移、授予许可、租赁或者互换。（二）源自协议性权利或其他法定权利，无论这些权利是否可以从公司或其他权利和义务中转移或者分离。无形资产采用成本法计价，直线法摊销。十、投资性房地产，是指为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产。重要涉及已出租的土地使用权、持有并准备增值后转让的土地使用权和已出租的建筑物。自用房地产、作为存货的房地产不属于投资性房地产。十一、金融资产重要涉及库存钞票、应收账款、应收票据、贷款、垫款、其他应收款、应收利息、债权投资、股权投资、基金投资、衍生金融资产等。项目公司应当结合自身业务特点和风险管理规定，将取得的金融资产在初始确认时分为以下几类：（1）以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产；（2）持有至到期投资；（3）贷款和应收款项；（4）可供出售的金融资产。十二、存货重要涉及开发成本和开发产品等。1、开发成本重要核算开发过程中发生的土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费和开发间接费用，计入开发成本。在项目竣工决算后结转到开发产品。2、开发产品重要核算已开发销售的各种商品的实际成本或预算成本。（1）项目公司开发的产品，达成预定可销售状态时，对外转让、销售（已开具全额的房款发票）时按预算成本结转销售成本，借记“主营业务成本”科目，贷记“开发产品”科目。（2）在项目竣工决算后按实际成本，借记“开发产品”科目，贷记“开发成本”科目，该科目在竣工决算后形成预算与实际成本的差异调整本期或历史年度的损益。十三、项目公司为管理和组织经营活动所发生的销售费用、管理费用和财务费用，直接计入当期损益。1.销售费用是指项目公司在销售中发生的各项费用。涉及产品销售之前的改装修复费、产品看护费、水电费、采暖费、展览费、广告宣传费（按项目公司全年经营收入净额的一定比例控制使用，据实列支。控制标准为：年销售营业收入的15%）、销售部门的职工工资、福利费、业务费等经常费用。2.管理费用是指项目公司管理生产经营活动而发生的费用以及由项目公司统一承担的费用。涉及：工资、职工福利费、职工教育经费、劳动保护费、办公费、租赁费、评估费、征询费、审计费、诉讼费、研究开发费、税金、燃料费、水电费、折旧费、修理费、无形资产摊销、低值易耗品摊销、开办费摊销、交际应酬费、坏账损失、存货盘亏和毁损、其它管理费用。（1）职工福利费：按项目公司实际支出分部门直接列支。（2）职工教育经费：按项目公司职工工资总额的1.5%提取。（3）审计费：是指项目公司聘请中国注册会计师进行查账验资以及进行资产评估等发生的各项费用。（4）征询费：指聘请经济技术顾问，法律顾问等支付的费用。（5）诉讼费：项目公司因起诉或者应诉而发生的各项费用。（6）税金：指按规定交纳的房产税、土地使用税、车船使用税、印花税。（7）交际应酬费：按项目公司全年经营收入（涉及其他业务收入）净额的一定比例控制使用，据实列支。控制标准为：销售（营业）收入5%。3.财务费用：是指项目公司筹集经营所需资金等而发生的一般财务费用。涉及经营期间的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费、加息及筹资发生的其它费用。十四、经营收入是指项目公司在经营活动中由于销售商品、提供劳务等取得的收入。确认开发产品经营收入时，应按权责发生制核算，经营收入的确认有两个原则：一是开发产品销售协议生效；二是已取得价款（或已取得了收取价款的权利）且已开具销售发票。十五、利润总额是项目公司在一定期期内实现盈亏的总额，是项目公司最终的经营成果的反映。利润总额由营业利润、投资净收益、营业外收支净额等组成。利润总额＝营业利润＋投资净收益＋营业外收入－营业外支出营业利润＝房地产经营利润＋其他业务利润－管理费用－财务费用房地产经营利润＝房地产经营收入－房地产经营成本－经营税金及附加－销售费用投资收益涉及对外投资后所得的报酬，投资到期收回或半途转让取得款项与账面价值的差额。营业外收入涉及固定资产盘盈和处置固定资产净收益、资产评估增值、债务重组收益、罚款净收入、因债权人因素无法支付的应付款项、教育费附加返还款等。营业外支出涉及固定资产盘亏、处置固定资产净损失、非常损失、资产评估减值、债务重组损失、补偿金、违约金、罚息、公益救济性捐助等。十六、项目公司的税后利润按以下顺序分派。１．填补以前年度亏损。２．提取法定盈余公积金。３．提取公益金。４．向投资者分派利润。法定盈余公积金按各公司章程的规定提取，法定盈余公积金超过注册资本的50％时可不再提取。当项目公司发生亏损时，可以用盈余公积金填补亏损。盈余公积金也可按国家规定转增资本金，但必须经股东会决议批准，并且转增后留存公司的盈余公积金以不低于注册资金的25％为限。公益金按税后（减填补亏损）的10％提取，重要用于公司职工集体福利设施支出。十七、项目公司发生的年度亏损，可以用下一年度的税前利润填补；下一年度的税前利润局限性填补的，可以在以后5年内延续填补；5年内局限性填补的，应当用税后利润填补。十八、本办法自下发之日起生效。开心集团九月三、集团资金预算管理制度总则为加强集团资金管理，充足发挥资金预算工作对集团各项经营活动的预测和控制作用，提高集团经营管理水平及公司经济效益，特制订本制度。除非特别指出，本制度中“集团”指“河南开心一方置地集团”，“公司”指集团所属各项目公司。本制度所称资金预算是指集团依钞票流量编制的年度、季度、月度资金预算，集团年度经营计划是其编制基础，即将集团年度经营计划活动所产生的收入、成本、费用、损益等指标，以钞票流入、流出预算的形式进行具体反映，以便有效地组织与协调集团各项经营管理活动，促进经营目的的实现。集团资金预算是监控经营计划实行进度的基础，也是集团绩效管理的重要依据，本制度合用集团所有资金预算管理工作。第二章资金预算管理原则及职责资金预算管理一般需要遵循以下基本原则；一、规范化、程序化：资金预算管理要严格按照管理制度、管理细则等相关规定，规范、有序进行。二、综合平衡：统筹需求与也许，保证项目重要节点的实现和成本目的的达成。三、风险控制：综合考虑风险因素，留有余地，保证项目利润指标的实现，减少经营风险。集团资金预算管理责任主体重要有：集团董事长、集团执行总裁、集团副总裁、集团各项目公司。集团董事长享有集团年度资金预算管理工作的最终审批权，其职责涉及：一、提出年度资金预算制订方针和原则；二、审批集团年度资金预算；三、审批集团调整的年度资金预算；四、审批集团各部门及项目公司的月度资金预算；五、审批预算外支出。集团执行总裁（财务总监）？是集团年度资金预算管理工作的直接责任者，其职责涉及：一、审核集团年度资金预算；二、建议调全年度资金预算，审核集团调整的年度资金预算；三、审核（授权审批）集团各部门及项目公司的月度资金预算；四、授权审批预算外支出。集团总裁办公会议是集团资金预算管理工作的常设议事机构，由集团执行总裁召集，成员涉及但不限于集团副总裁、集团各部门经理、各项目公司总经理等，重要职责涉及：一、审议有关资金预算管理的制度、规定和程序等；二、审议集团年度资金预算方案、集团本部及各项目公司上报的年度资金预算草案，并就资金预算有关问题提出建议；三、根据需要，就年度资金预算的修正、调整方案进行审议；四、审议集团本部及各项目公司的月度资金预算。集团财务管理中心是资金预算的平常管理和组织部门，重要职责：一、组织制订有关资金预算管理的各项制度、规定和程序；二、传达资金预算的制订方针、程序，具体指导各部门资金预算的制订；三、根据年度资金预算的制订方针，对集团本部及各项目公司制订的年度资金预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后制订形成集团年度资金预算草案；四、监控集团本部及各项目公司的资金预算执行情况；五、审核集团本部及各项目公司上报的月度资金预算，组织编制集团月度资金预算；六、每月资金预算执行完毕，及时形成资金预算执行和分析报告，组织召开资金预算分析会议；第十一条集团本部及各项目公司是集团资金预算的执行部门，重要职责：一、按照集团规定制订集团本部及各项目公司的年度资金预算方案；二、按照年度资金预算制订集团本部及各项目公司的月度资金预算；三、执行经审批通过的资金预算方案，分析集团本部及项目公司的资金预算执行情况，并提出相应的完善措施。年度资金预算制订第十二条年度资金预算制订是实行资金预算管理的关键环节，制订质量的高低直接影响资金预算的执行结果。第十三条年度资金预算的制订要在集团董事长拟定的预算方针指导下进行。具体预算目的要根据集团发展战略，在年度经营计划的基础上合理拟定。制订过程中要考虑以下因素：一、集团历史水平和行业水平，涉及历史最佳水平、历史平均水平；行业最佳水平、行业平均水平等；二、集团外部环境影响和集团内部环境变化；三、集团的资金能力、市场开拓能力、经营管理能力和管理策略等。第十四条集团年度资金预算重要涉及销售收入预算、成本预算、费用预算、筹资预算、投资预算、钞票预算等，集团和项目公司各部门分工但不限于以下内容：一、营销策划中心（项目营销部门）负责销售收入预算及营销费用预算的编制。二、成本管理中心（项目成本部门）负责成本、开发间接费等。三、人事行政中心（项目综合部门）负责管理费用预算等。四、财务管理中心（项目财务部门）负责内部资金调配的费用预算、税金预算等。五、投资发展中心（项目开发外联部门）负责投资预算、筹资预算、资金费用预算等。六、集团本部各部门按分口业务做出本部门的预算。七、年度资金预算编制主体，即集团本部以各业务部门为单位，集团分管领导审核、项目公司以该公司为单位，集团分管领导审核，分别编制其资金收支具体预算。八、上述集团本部及各项目公司预算，报送集团财务管理中心分类汇总后形成集团年度各项资金预算。第十五条为提高资金预算的可执行性，充足听取各方面意见及考虑各方面因素，年度资金预算采用以下编制流程：一、集团财务管理中心向集团各项目公司传达集团资金预算制订方针、原则、方法；二、集团各项目公司根据集团资金预算制订方针和本公司年度经营计划，编制本项目年度资金预算草案，经集团分管领导审核后，经项目公司汇总报送集团财务管理中心；三、集团财务管理中心根据集团各项目公司提交的预算草案，制订集团年度资金预算草案，经集团总裁会议讨论后下发给集团各项目公司，并提出修订意见；四、集团各项目公司根据集团总裁会议提出的修订意见，修正方案，制订本项目公司年度资金预算修正方案，报送集团财务管理中心；五、集团财务管理中心根据集团各项目公司提交的资金预算修正方案，制订集团整体年度资金预算方案，经集团公司董事长审批后下发给集团各项目公司。六、集团本部比照以上流程归口办理。月度资金预算的制订第十六条月度资金预算是在年度资金预算的基础上，合理估计经营计划的进展情况，对月度各项资金收支做出的具体测算。第十七条月度资金预算必须严格在集团年度资金预算的框架内制订，各科目、各项目总额不得超过年度资金预算的规定。第十八条月度资金预算编制主体与年度资金预算相同，即集团本部以各业务部门为单位，集团分管领导审核、项目公司以该公司为单位，集团分管领导审核，分别编制其资金收支具体预算，集团财务管理中心审查、汇总、综合平衡后，报集团总会计师审核、集团总裁办公会议审议，集团执行总裁审核、集团董事长审批后形成集团月度资金预算，然后由集团财务管理中心转发各有关部门。资金预算的执行第十九条资金预算执行部门各项支出必须本着“先预算、后使用”的原则，没有预算的项目要按预算调整规定执行。第二十条集团财务管理中心及各预算执行部门都要建立相应的资金预算记录台账，按预算口径记录好实际发生额、与预算差异额等。第二十一条管理过程中，对纳入资金预算的支出项目，按正常程序分级审批。集团财务管理中心、各公司财务部应严格按照董事长对各级管理人员的授权及资金支出预算，审核支付各项用款，严禁越权或超过资金预算的支出。第二十一条集团财务管理中心及各项目公司财务部及时跟踪、检查资金预算的执行情况，每月进行预算执行情况差异分析并上报项目公司总经理、集团分管领导、集团执行总裁及集团董事长。第二十二条集团财务管理中心及审计监察部定期对资金预算编制与执行质量进行考评，考评结果列入集团绩效考核体系。资金预算的调整第二十三条资金预算在执行过程中由于市场变化或其它特殊因素阻碍资金预算执行时，可考虑调整资金预算，涉及但不限于以下情况：一、外部环境发生了较大变化，已经无法按照原资金预算执行；二、集团战略进行了调整，确立了新的发展重点，拟定不按照原资金预算执行；三、年度经营计划进行调整后；四、集团董事长、集团执行总裁认为有必要调整的；第二十四条集团各项目公司资金预算的调整，由集团各项目公司提交申请，报集团执行总裁审核，集团董事长审批。第二十五条本制度未尽事宜或与其它高级次的规定冲突的，以高级次规定为准。第二十六条本制度自颁布之日起在集团公司和所属项目公司实行。开心集团九月四、集团资金预算管理细则总则为了增强资金预算工作的可操作性，保证资金预算的编制及执行质量，保证集团公司资金预算管理制度的贯彻贯彻，特制订本细则。年度资金预算细则各预算编制主体在编制年度资金预算时，各项指标既要拟定年度总额，还要对该总额在各季度间进行分解，即年度资金预算涉及年度和季度两种指标。年度资金预算内容及编制规定：一、销售收入预算：项目公司营销（或营运）部门负责编制本公司销售收入预算。根据集团对本项目既定的年度经营目的，本年度产品销售面积和销售单价，结合回收上年欠款及本年新增欠款情况，合理拟定各项目可实现的收现销售收入，编制各项目公司的销售收入预算。二、营销费用预算：项目公司营销部门负责本公司的营销费用预算。分别根据总投资预算、年度销售计划、销售政策、上年实际情况等，编制分项目、分类别的付现营销费用预算。三、成本预算：项目公司工程成本部门负责编制本公司的成本预算。分别根据集团对各项目既定的年度投资计划，结合项目计划进度及工程付款规定等，合理预计各项目年度付款开发成本支出，编制分项目的成本预算。四、投资预算：投资开发部门根据集团战略及年度经营目的，拟定与其匹配的土地投资计划、项目并购计划、对外投资计划等，在此基础上编制相应的投资预算。五、管理费用预算：集团行政部和集团财务管理中心共同负责集团本部管理费用预算，项目公司综合部、财务部负责本公司管理费用预算。根据集团及各项目公司年度经营计划，参考以前年度各项费用占销售收入、开发成本的比率及人均费用等，分别编制集团及各项目公司分类别的付现管理费用预算，编制过程中，各部门之间要做好必要的协调沟通，避免一些指标的重报和漏报,各项费用的预算应编制预算依据。六、税金预算：项目公司财务部门根据销售预算进行编制，负责编制本公司年度付现税金预算。七、筹资预算：融资管理部门综合公司期初钞票结余、上述其它预算、采购计划、本年到期负债及公司期末需持有钞票余额等情况，平衡资金需求后编制筹资预算。八、财务费用预算：融资管理部门根据年度融资计划，具体考虑融资渠道、国家宏观金融政策、资金市场情况等综合因素后编制财务费用预算。第三条年度资金预算编制各环节时点规定：一、本年度10月1日之前，董事长根据集团年度经营计划提出下一年度资金预算制订方针。二、本年度10月15日之前，集团财务管理中心根据董事长提出的方针，向集团本部及各项目公司下发下一年度资金预算编制告知（书面和会议形式），涉及具体预算规定、方法及各种表格等。三、本年度11月5日之前，集团本部及各项目公司将预算草案报送集团财务管理中心综合平衡后（考虑需求与也许），汇总编制集团资金预算草案，于11月10日之前上报集团总裁会议审议，集团执行总裁审核。四、集团财务管理中心根据高层审核结果，对需要调整的预算项目于2日内传达集团本部及各项目公司，并提出具体修订意见。五、集团本部及各项目公司根据集团财务管理中心传达的修订意见，结合本部门及本项目公司年度经营计划修订方案，制订集团本部及各项目公司年度资金预算修正方案，于2日内再次报集团财务管理中心。六、集团财务管理中心根据集团本部及各项目公司提交的资金预算修正方案制订集团年度资金预算方案，于2日内再次上报集团高层，经集团总裁办公会审议、集团总会计师审核、集团执行总裁审核，最终由集团董事长批准。七、集团财务管理中心将审批通过的年度资金预算（最终预算表格）于12月31日之前发至集团本部、项目公司执行。第四条年度资金预算的调整：预算执行过程中若出现依据《集团资金预算管理制度》规定，可对年度资金预算进行调整的情况时，由相应预算编制主体填写《资金预算调整申请表》，经集团执行总裁审核、集团董事长审批后予以调整。第五条年度资金预算执行记录与考核：一、集团财务管理中心、各公司财务部要按预算口径设立记录台帐，对资金预算平常执行情况及年度资金预算累计执行结果做好记录。二、集团财务管理中心除对资金预算的执行作好平常监督工作外，还要定期对预算执行情况进行对比分析，并组织召开预算执行情况分析考评会，将集团本部及各项目公司资金预算的编制和执行质量以考核指标形式计入集团绩效考核体系。第三章月度资金预算细则第六条月度资金预算是指各预算编制主体依据年度资金预算，将年度、季度预算指标进行分解，即对月度钞票收支进行的具体测算，内容及编制规定同年度资金预算。第七条编制预算时对支出的具体分类，应考虑预算与支出发生时有可辨认的相应关系。第八条月度资金预算编制的流程及时点规定：一、月度资金预算的编制1、各预算编制主体根据经营情况提出资金预算申请，集团各分管部门进行初步审核和审定，本阶段审核的重点是资金预算的真实性和合理性，资金支出是否符合协议相关条款的约定、是否与工程实际进度相匹配。2、集团财务管理中心根据各预算编制主体上报的资金预算，计算出各预算单位资金净盈余额或净缺口额。结合上期末可用资金结余情况对资金预算进行平衡并通报集团执行总裁及集团董事长。集团董事长对资金预算情况进行最终平衡把握，各预算主体优先使用自身钞票流入。3、资金预算经集团总会计师预审核、集团执行总裁审核、集团董事长审批后下发至各预算单位。资金预算批复实行差额批复，预算所批复的是各预算主体资金预算的总额，各预算主体在预算执行中实际流出总额不得超过当月批复的预算总额，实际预算流出明细项目不得超过集团各分管部门已审核的明细单项金额，预算外钞票流出不得列入当月批复的预算总量，如有调整执行预算调整程序。二、预算上报时点规定：工程类预算事项、规划设计类预算事项于当月25日OA至集团工程管理中心，成本类预算事项于当月25日OA至集团成本管理中心，营销类预算事项于当月25日OA至集团营销策划中心，综合类预算事项于当月25日OA至集团人事行政中心，财务类预算事项于当月25日OA至集团财务管理中心，各分管部门对以上预算事项初审后，于当月26日0A至各项目公司，各项目公司财务部根据初审通过的资金预算进行汇总，集团各部门及各项目公司于当月27日OA至集团财务管理中心，29日召开资金预算专题会讨论修改，由集团总会计师审核、集团执行总裁审核，集团董事长于次月5日前审批下发。第九条月度资金预算的调整与追加：由相应预算编制主体填写《资金预算调整申请表》，经项目公司总经理确认、集团分管领导审核、集团执行总裁审核、集团董事长审批后进行。并将批准手续及调整后的资金预算报送集团财务管理中心，以便相应调整集团整体资金预算。预算调整不再分笔单独调整，仅每月15日集中上报当月需调整事项（调增或调减项目），编报流程同月度资金预算编报流程，遇节假日顺延。第十条资金预算的执行与考核：一、每月按期召开资金预算会议，已经审批的资金预算支出可由项目公司直接签批，不再经集团审批，未列入资金预算支出的项目原则上本月不再列支，特殊情况按资金预算调整程序办理。二、集团财务管理中心、各项目公司财务部要按统一预算口径设立记录台帐，对资金预算平常执行情况及年度资金预算累计执行结果做好记录，月底报告至各预算主体负责人。三、各预算执行主体每月应对预算执行情况进行具体分析，并将分析结果于次月2日内报集团财务管理中心，由集团财务管理中心汇总整理，形成集团整体资金预算执行情况分析，2日内上报集团高层（如有调整，按集团执行总裁办公会时间安排另行告知）。当月预算的执行日期截止到当月底，所有至月底未列支事项如不在下月预算范围，下月不再列支。四、每月、季由集团财务管理中心按考核规定组织召开预算管理分析考评会，对预算编制、执行情况进行分析通报并考核，考核综合得分将计入集团考核指标体系，以提高集团整体资金预算管理水平。考核采用对各编制主体计分方式，满分为10分，分值分派如下：1、按规定期点报送1分；2、犯错及更改次数1分；3、预算表格上报形式是否为集团统一规定格式1分；4、当月预算调整金额占总流入或总流出的比例不超过20%（此比例随执行情况的变化进行调整）的1分，超过20%的0分；5、当月预算的执行情况（流入及流出的执行比例作为考核系数，分流入3分，流出3分，当月只有流入或流出项的以单项为4分）6分；五、各预算主体原则上应一次提交预算及执行情况分析，提交前应认真核对校验。六、针对当月预算执行情况中的预算外支出，集团将根据规定对各预算编制主体负责人做出相应的处罚。第十一条本细则是对《集团资金预算管理制度》的具体解释，如有不符，以制度为准。本细则依集团经营、管理需要及相关制度的修订而完善。第十二条本细则自颁布之日起在集团本部和所属项目公司实行。开心集团九月五、集团付款管理办法第一章总则第一条为进一步规范集团及各项目公司（以下简称项目公司）的对外付款，保证公司资金安全与完整，提高资金使用效益，依据集团财务管理制度、预算管理制度的规定，结合集团及项目公司实际业务特点，制订本办法。第二条本办法中的“付款”，系指集团及各项目公司的所有预算内钞票流出，按付款性质分为工程类付款、营销类付款、其他付款等。第三条严格执行资金预算控制的管理原则，未经预算审批的资金原则上不予支付，若必须支付，按资金预算调整程序执行。第四条严格实行经办人责任制，部门负责人及项目公司负责人对本部门、本公司的付款以及资金安全、合理使用负责。第五条各项付款按照业务性质将已审批的款项由网上银行转入对方指定账户或卡折中,不得支付钞票。第二章工程类付款管理工程付款系指项目公司在开发过程中按协议约定应支付的工程节点款项及工程结算款项，重要涉及主体工程付款、单项分包工程付款、甲供材（设备）付款。第五条 主体工程付款一、付款审批流程：工程施工单位提出书面付款申请→项目公司工程部填制拨款凭证并由该项目工程师、工程经理联签确认→项目公司预算部审核确认→项目公司财务部门审核确认→项目公司总经理按权限审批。二、付款应附资料：1、施工单位付款申请书（附表一）；2、监理单位工程款支付证书（附表二）；3、工程拨款审批单（附表三）；4、工程质量初验认可书（附表四）；5、工程联合验收报告（附表五）（付80%节点款要件）；6、工程结算报告（附表六）（付95%节点款要件）；7、工程结算告知单（附表七）；8、物业公司意见书（附件八）（付质保金节点款要件）；9、其他材料。三、项目公司各职能部门及负责人对工程付款审核规定：1、项目公司工程师、工程经理联签规定：对工程质量是否符合国家标准以及工程进度是否达成协议约定的付款条件及付款比例提出意见；2、项目公司预算部门审核规定：对工程进度是否达成付款节点，是否符合协议约定付款条件并依据工程付款项目预算单价（暂定单价）以及协议约定的计算标准，计算出本节点应付款金额；3、项目公司财务部门审核规定：审核该项支出是否有资金预算，付款是否达成协议约定付款节点，施工单位提供发票是否合法合规，付款审批流程是否合规等提出意见；4、物业公司签署意见：对于施工单位在质保期内是否做到承诺的质保与维修事项，且服务维修是否及时到位，是否还存在其他需要解决的问题；5、项目公司总经理审批规定：根据《集团资金支付审批权限一览表》规定权限签署是否付款意见。第六条单项及分包工程付款：一、付款审批流程：工程施工单位提出书面付款申请→项目公司工程部填制工程付款审批表并由该项目工程师、工程经理联签确认→项目公司预算部审核确认→项目公司财务部门审核确认→项目公司总经理按权限审批。二、付款应附资料：1、施工单位付款申请书（附表一）；2、监理单位工程款支付证书（附表二）；3、工程付款审批单（附表三）；4、工程质量初验认可书（附表四）；5、工程联合验收报告（附表五）（付80%节点款要件）；6、工程结算报告（附表六）（付95%节点款要件）；7、工程结算告知单（附表七）；8、物业公司意见书（附件八）（付质保金节点款要件）；9、其他材料。三、项目公司各职能部门及负责人对工程付款审核规定：1、项目公司工程主师、工程经理联签规定：对工程质量是否符合国家标准以及工程进度是否达成协议约定的付款条件及付款比例提出意见；2、项目公司预算部门审核规定：对工程进度是否达成付款节点，是否符合协议约定付款条件并依据工程付款项目预算单价（暂定单价）以及协议约定的计算标准，计算出本节点应付款金额；3、项目公司财务部门审核规定：审核该项支出是否有资金预算，付款是否达成协议约定付款节点，施工单位提供发票是否合法合规，付款审批流程是否合规等提出意见；4、物业公司签署意见：对于供货单位在质保期内是否做到承诺的质保与维修事项，且服务维修是否及时到位，是否还存在其他需要解决的问题；5、项目公司总经理审批规定：根据《集团资金支付审批权限一览表》规定权限签署是否付款意见。第七条甲供材（设备）付款一、付款审批流程：材料（设备）供货单位提出书面付款申请→项目公司采购部门填制工程付款审批表并由该项材料（设备）采购专员签字确认→项目公司工程部审核确认→项目公司预算部门审核确认→项目财务部门审核确认→项目公司总经理按权限审批。二、付款应附资料：1、供货单位付款申请书2、项目公司工程部门出具的设备及安装质量初验认可书；3、付款审批单；4、材料（设备）购置验收单、发票。三、项目公司各职能部门及负责人对甲供材付款审核规定：1、项目工程部门审核规定：对材料（设备）到场及配合情况的意见；2、项目预算部门审核规定：材料的数量、质量、价格、付款条件等是否符合协议规定；3、项目财务部门审核规定：审核该项支出是否有资金预算，并从该项付款是否达成协议约定条件、供货单位提供发票是否合法合规、付款审批流程是否合规等方面提出意见；4、项目公司总经理审批规定：根据《集团资金支付审批权限一览表》规定权限签署是否付款意见。第三章营销类付款管理营销类付款系指项目公司开展营销推广及销售过程中发生的广告费和业务宣传费。第八条营销策划及广告发布费用付款一、付款审批流程：项目公司经办负责人填写付款审批表→项目公司部门分管负责人审核确认→项目公司预算部门复核确认（仅指涉及有预结算价格的营销工程施工）→项目公司财务部门审核确认（审核是否在预算限额比例内，并及时登记记录台账）→项目公司总经理按权限审批。二、所附资料（不限于）：1、付款审批单；2、物品验收单（宣传物品）；3、物品入库单（单件物品超过2023元的可移动宣传设施）4、作业验收单（户外广告）；5、效果图片（户外广告）；6、报样（报纸广告）；7、声像记录（网络、电台广告等）。三、项目公司各职能部门及负责人对营销类付款审核规定：1、项目公司部门分管负责人审核规定：广告（物品及设施）质量、收费、付款时点等是否符合协议约定。2、项目公司预算部门审核规定：仅根据协议约定复核工程现场是否达成付款节点（质量和进度）及付款金额，其它各类营销费用不参与审核。3、项目公司财务部门审核规定：该项支出是否有资金预算，并从付款是否达成协议约定条件、对方提供票据是否合法合规、付款审批流程是否合规等方面提出意见。4、项目公司总经理审核规定：根据《集团资金管理审批权限一览表》规定的权限签署是否付款意见。第九条销售退款审批销售退款系指公司在销售过程中收取的认筹金、购房定金、房屋价款因某种因素需要退还客户。审批流程：经办人填写付款审批表→部门分管负责人审核→项目财务部门审核→项目公司总经理按权限审批。第四章其他各类付款管理第十条项目开发类付款：项目开发付款系指项目公司开发项目的土地及配套税费、工程规划报批及建设施工许可报批报建费用、水电气暖公共配套费用（甲方独立招标的公共配套工程视做分项工程，依分项工程付款流程办理）。一、付款审批流程：项目公司经办负责人填制付款审批表→项目公司分管负责人审核确认→项目公司预算部门审核确认→项目公司财务部门审核确认→项目公司总经理按权限审批。二、付款应附资料（不限于）：1、政府有关部门缴费告知单；2、付款审批表；三、项目公司各职能部门及负责人对项目开发付款审核规定：1、项目公司部门分管负责人审核规定：付款时点及金额是否符合协议约定，属政府收费的是否符合政府规定。2、项目公司预算部门审核规定：根据协议约定，或政府收费标准复核金额面积是否准确无误。3、项目公司财务部门审核规定：该项支出是否有资金预算；是否达成协议约定条件，提供票据是否合法、合规，付款审批流程是否合规等。4、项目公司总经理审批规定：根据《集团资金管理审批权限一览表》规定的权限签署是否付款意见。第十一条公司运营费用：运营费用系指集团本部及项目公司平常费用付款。一、付款审批流程：1、集团本部审批流程：经办负责人填写付款审批表→部门分管负责人（集团部门经理、集团分管领导）审核→集团财务管理中心审核→集团执行总裁审批；2、项目公司审批流程：经办负责人填写付款审批表→部门分管负责人（部门经理、项目公司分管副总）审核→项目公司财务部审核→项目公司总经理审批；3、各职能部门对集团本部及项目公司平常费用付款的审核规定：部门分管负责人审核业务发生的真实性和合理性，财务部门审核业务票据的合法性和真实性。二、该类款项按《集团运营费用管理办法》的规定执行，集团公司副总裁发生的费用，由集团执行总裁审批，集团执行总裁发生费用由集团董事长审批。第十二条融资款本息偿还：融资款系指集团本部及各项目公司归还银行、信托、公司拆借等融资款项本金及利息支出。本金付款审批流程：融资管理部门填写付款审批表→投资发展中心负责人审核→项目公司财务部审核→项目公司总经理审批；利息付款审批流程：项目公司财务部门填写付款审批表→项目公司总经理审批。（融资管理部门填写付款审批表→投资发展中心负责人审核→项目公司财务部审核→项目公司总经理审批；）选其一第十三条资金调配：资金调配系指集团财务管理中心对集团本部及各项目公司间资金统一调配。付款审批流程：集团财务管理中心填写并审核资金调配审批表→集团财务管理中心经理审核→投融资管理中心总经理审批→集团执行总裁（授权内审批）。第十四条往来款项：往来款项系指集团公司及各项目公司平常业务借款及代收费用支付。一、员工平常业务借款按照《集团运营费用管理办法》规定执行。付款审批流程：经办人填写付款审批表或借据→部门分管负责人审核→财务部门审核→项目公司总经理、集团执行总裁（审批权限依据《集团资金支付审批权限一览表》）。二、外单位或私人借款：审批流程：经办人填写付款审批表或借据→集团董事长审批。三、代收费用付款：审批流程：经办人填写付款审批表→部门分管负责人审核→财务部门审核→项目公司总经理批准。四、投标保证金（集团财务）投标保证金及资料费、图纸押金由集团财务统一收取。退款支付流程：1、投标保证金退回：经办人填写付款审批表→成本管理中心负责人审核→副总裁审批。2、图纸押金退回：经办人填写付款审批表→规划设计部负责人审批。五、履约保证金返还付款：审批流程：经办人填写付款审批表→部门分管负责人审核→项目财务部门审核→项目公司总经理审批。第十五条固定资产支出：具体执行按《固定资产及物品采购管理办法》的规定办理。付款审批流程：经办人填写付款审批表→部门分管负责人审核→项目财务部门（财务管理中心）负责人审核→项目公司总经理（集团执行总裁）审批。第十六条缴纳的税费：缴纳的税费系指公司在平常经营过程中应依法缴纳的各种税费。付款审批流程：项目公司财务部门填制付款审批表→项目公司总经理批准。第十七条对外捐款或赞助：捐款或赞助系指公司在经营活动中开展的公益性捐赠和赞助。审批流程：行政管理部门提出申请→执行总裁审核→集团董事长审批。第十八条对外投资：集团董事会决定。第五章附则第十九条本办法合用于集团公司本部及各项目公司。第二十条本办法规定的应支付款项在集团资金预算内的，均由项目公司总经理直接审批，资金预算外的应付款按资金预算调整程序执行，审批权限依照《集团资金支付审批权限一览表》执行；第二十一条集团审计监察部、集团财务管理中心有权对各类付款进行查询、监督。第二十二条本办法自颁发之日起执行，由集团财务管理中心负责解释。附：一、工程款支付申请表二、工程款支付证书三、工程拨款审批单四、工程质量初验认可书五、工程联合验收单六、工程结算报告七、工程结算通知单八、付款审批表九、资金调配审批表十、物业公司意见书开心集团九月附表一：工程款支付申请表工程名称：编号:致:（监理单位）我方已完毕了的工作，按施工协议的规定，建设单位应在年月日前支付该项工程款共(大写)(小写:元)，现报上工程付款申请表，请予以审查并开具工程款支付证书。附件:监理单位(章)承包单位(章)总/专业监理工程师项目经理日期日期注:本表各相关单位各存一份。郑州市工程质量监督站监制附表二：工程款支付证书工程名称：编号:致:（建设单位）根据施工协议的规定，经审核承包单位的付款申请和报表，符合有关规定，批准本期支付工程款共(大写)(小写:元)。请按协议规定及时付款。附件:项目监理机构(章)总监理工程师日期注:本表各相关单位各存一份。郑州市工程质量监督站监制附表三：工程拨款审批单工程名称：施工单位：NO.填制日期：年月日致（施工单位）：经我方核定年月日已完毕以下工程，应支付工程款元。该协议编号为：合作单位开户银行：开户账号：付款银行：付款银行账号：附件：费用类别协议项目工程量拨付金额（元）单价协议总价本次计划支付金额本次计划支付比例累计支付金额累计支付比例余额合计项目公司意见现场工程主管意见：项目工程部经理意见:项目预算部意见：项目财务部意见：项目总经理意见：集团执行总裁审批意见：附表四：工程质量初验认可书工程项目名称：工程地点开工日期工程类型竣工日期建筑面积验收日期工程形象进度及检查内容检查意见施工单位监理单位现场工程师（主管）项目工程部经理署名项目工程副总意见项目总经理意见备注本表单仅用于工程款支付时对工程质量的初步认定。附表五：工程联合验收单工程项目名称：工程地点开工日期工程类型竣工日期建筑面积验收日期工程形象进度及检查内容验收部门项目工程师（主管）项目工程部经理总工程师预决算部检查意见验收人员署名项目工程副总意见项目总经理意见备注1、项目公司参与部门为：项目工程部、总工程师和项目预算部。2、本验收单仅用于工程进度款支付时对工程形象进度的初步认定，在支付至80%的工程款时需付此验收单。归档号：归档日期：附表六工程结算报告工程名称：建筑面积：施工单位：协议编号：协议施工期：单位：元序号分项内容名称施工单位送审结果预算部审查后双方拟定结果备注123总造价协议约定结算标准施工单位确认造价：

确认人：年月日意

见现场工程主管核转：

核转人：年月日项目工程部经理审核：年月日项目预算部门审核：

编制人：审核人：年月日项目总经理审批：

审核人：年月日集团执行总裁审批意见：

附表七： 工程结算通知单工程名称施工单位负责人及联系电话协议编号协议签订时间协议开竣工时间年月日至年月日质量等级实际开竣工时间年月日至年月日协议取费标准奖罚甲供材料品种甲方分包项目其它说明项目公司工程主管监理公司总监给排水工程师工程部经理电气工程师主管工程副总附表八：付款审批表部门：填制日期：年月日附件收款单位：项目预算部门核签：开户银行：账号：付款金额（大写）：项目（集团）财务部门核签：支付方式￥：项目总经理（集团领导）签批：事由：集团执行总裁签批：经办人：部门分管领导意见：集团董事长签批：付款银行：账号：附表九资金调配审批表部门：填制日期：年月日资金调出单位：集团财务管理中心经理核签：附件开户银行：金额（大写）：集团领导签批：支付方式￥：资金调入单位：开户银行：集团执行总裁签批：事由：经办人：集团董事长签批：附表十：物业公司意见书物业名称：施工单位名称：约定质保期间：质保期间服务情况存在的问题物业管理处主管（经理）意见：物业公司总经理意见：六、集团资金支付审批权限一览表付款事项审批金额（次付款额）1主办部门2分管领导3财务部门4总经理5集团分管领导6集团执行总裁7集团董事长1工程类付款主体工程○○○√分包及单项工程○○○√材料设备采购○○○√2营销类付款广告发布○○○√宣传营销策划及其他营销费用○○○√认筹金、购房定金、购房款退还○○○√3其他类付款项目开发○○○√运营费用养老、工伤、基本医疗保险费等○∆○∆○∆√∆√工资、平常水、电、汽油、电话费等○∆○∆○∆√∆√低值易耗品○∆○∆○∆√∆√业务招待费○∆○∆○∆√∆√差旅费○∆○∆○∆√∆√其他管理费用○∆○∆○∆√∆√3其他类付款融资款项本息偿还及手续费支出银行手续费支票、发票工本费、利息支出○○○√归还借款本金○○√○集团内部资金调配∆√(√)往来款项平常业务借款○∆○○∆√∆√外单位或私人借款○√代收费用支付○○○√履约保证金返还○○○√投标保证金返还∆∆∆√图纸押金返还∆√固定资产○∆○∆○∆√∆√对外投资∆∆∆∆∆√缴纳的税费○√对外捐款赞助∆∆√说明：一、上表所列金额为单项或单笔金额，严禁化整为零审批。二、以上单项资金使用系指预算内开支，单项资金预算外开支的审核与核准按资金预算调整程序办理。三、审批权限分两类：1、○：审核：指项目公司各部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。2、∆：审核：指集团管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。3、√：审批：指相关领导经参考审核的意见后进行批准。五、审批顺序：先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线（按表中所标号的顺序即可）。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员补签。六、开发项目间接费用支出比照管理费用审批权限。七、“集团内部资金调配”中财务部门仅限集团财务管理中心。八、表中“4总经理”指项目公司总经理。九、外单位或私人借款按审批权限签批后，款项的准时回收由签批人负责。十、分管领导在项目公司业务中是各部门经理。十一、以上审批权限仅合用开发公司，其他公司的权限另行制定。开心集团九月七、集团运营费用管理办法 为了规范财务管理，理顺费用报销程序，特制定本办法：运营费用系指集团本部及项目公司平常管理费用付款。一、费用报销时间集团本部及项目公司的相关费用报销限定在每周一接单，每周四付，其它时间财务部门不予办理，费用报销签批按规定期间集中进行。二、费用报销程序1、费用的借支和报销权限依照《集团资金支付审批权限一览表》。2、借支的费用，借支人应在借款之日起7个工作日报销冲账，否则定期予以公告，借款在当月底未报销冲账或归还的，从当月工资中扣除，当月局限性部分从以后工资中扣除。3、报账时报销人应将内容完整的合法票据按规定分业务、分性质、分种类整齐粘贴，写清楚票据张数，总金额和费用明细及经办人，并在填写费用报销单的同时，填写相应的报销事项说明单一并执行费用报销程序，填写要素不全或概述不清的不得审批，费用报销事项说明由财务部门按月单独装订和保存，费用报销的最终签批人为项目（部门）负责人，对执行过程中发生的违规现象承担责任。4、费用的报销（报账人先查询真伪），报账人先将报销票据送主管部门审核签批，后集中送财务部门，由财务部门就票据的合法性及金额进行审核，审核无误后签字确认，汇总后按《集团资金支付审批权限一览表》职权划分报授权人分别签批。三、考核类运营费用管理规定：1、各项目公司运营费用由集团年初统一制定限额比例为基准（按销售收入或工程开发节点），在限额比例内的支出由项目公司总经理按流程及审批权限自行审批，因经营需要集团公司副总发生的运营费用，由集团执行总裁审批，集团执行总裁发生的运营费用由集团董事长审批。2、各项目公司每月运营费用的支出情况由各项目公司财务部门编制运营费用记录台账，合并在会计报表附表中上报集团财务管理中心，由集团财务管理中心汇总总结后上报集团董事长。各项目公司的各相关运营费用记录负责人要严格按运营费用限额及涵盖内容记录列支，严禁挤占虚列或乱列运营费用，集团财务管理中心及集团审计监察部有权不定期检查运营费用执行情况，一旦发现有不按以上管理办法执行的将视情节轻重，建议集团对相关负责人予以警告直至除名处分，相关项目公司予以通报批评。本管理办法从下发之日起执行。开心集团 九月附：一、差旅费、业务招待费报销事项说明二、车辆维修费报销事项说明三、车辆加油费报销事项说明四、其他费用报销事项说明附件一：差旅费、业务招待费报销事项说明凭证编号：业务责任部门：负责人：业务事项名称：时间：地点：参与人名单：业务事项简要概述：序号费用项目名称人数费用金额人均费用备注说明12345小计————经办人：项目（集团）部门经理（主管）意见：项目分管副总经理（集团副总裁）意见：项目公司总经理意见：集团执行总裁意见：集团董事长意见：附件二：车辆维修费报销事项说明凭证编号：负责人：车辆号牌：时间：地点：购置日期：免费保养里程：业务事项简要概述：序号费用名称次数费用金额人均费用备注说明1平常保养附保养费明细结算单2平常修理附修理费明细结算单3大修理第次附大修费明细结算单45小计————经办人：项目（集团）部门经理（主管）意见：项目分管副总经理（集团副总裁）意见：项目公司总经理意见：集团执行总裁意见：集团董事长意见：附件三：车辆加油费报销事项说明凭证编号：负责人：车辆号牌：时间：地点：购置日期：油耗标准：业务事项简要概述：序号日期里程（起—止）费用金额百公里油耗备注说明12345小计————经办人：项目（集团）部门经理（主管）意见：项目分管副总经理（集团副总裁）意见：项目公司总经理意见：集团执行总裁意见：集团董事长意见：附件四:其他费用报销事项说明凭证编号：负责人：责任部门：业务事项名称:时间：地点：业务事项简要概述：序号日期费用项目费用金额备注说明12345小计————提供费用相关的协议协议和结果报告等经办人：项目（集团）部门经理（主管）意见：项目分管副总经理（集团副总裁）意见：项目公司总经理意见：集团执行总裁意见：集团董事长意见：八、集团收款管理办法为保障集团收款工作的安全、准确、及时，依据《集团资金管理办法》，特制定本细则：集团收款涵盖集团及各项目公司收取的一切款项（包含预售房款、代收费用、定金、认筹、排号金、投标保证金、租金等）。一、集团公司及各项目公司依据《集团票据管理办法》、《集团财务印章管理办法》建立完善的发票、收据、专用收据领、用、存记录。二、集团公司及各项目公司应严格执行票据审核制度，发现问题及时反馈及时解决。三、收款按集中度分为平常收款和集中收款两种形式，集中收款详见附件。四、集团平常收款可依照集中收款流程规定简化，款项流转按集团出纳岗位职责规定办理。五、集团公司所收款项属集中大额部分，应组织关系银行代收代办以保证资金安全，非集中收款小额部分及时送存开户银行或公司指定临时银行。六、收款票据应及时转移会计处，最晚不得迟于收款日的第二天下班前，会计应在转移票据当天核对收款情况做到票款相符。开心集团九月附件：集中收款流程图人员分工根据销售部门制定的方案制定具体收款计划出纳从票据管理员处领取收款票据，并交各个收款员处，做好记录人员分工根据销售部门制定的方案制定具体收款计划出纳从票据管理员处领取收款票据，并交各个收款员处，做好记录收集、汇总编制收款资料、标注开票注意事项,可提前填写票据共性规定素准备收款所需要件（POS机、验钞机、耗材）收款数额较大时，提前一天联络银行，转款时间超过晚5点以后银行打包收款管理协调员（根据收款量定收款小组数）1人收款管理协调员（根据收款量定收款小组数）1人 收款组3