GB/T 42936-2023 设施管理 过程管理指南（正式版）

ICS03.080.01CCSJ04设施管理过程管理指南国家市场监督管理总局国家标准化管理委员会IGB/T42936—2023 V 12规范性引用文件 1 1 2 24.2可评价性 24.3持续适应性 3 35.1需求背景 35.2领导作用 35.3机构和人员 35.4财务预算 36确定设施管理过程 3 36.2FM策划管理 56.3投资/交易管理 6.4建设项目管理 6.5运行与维护管理 8.1不符合和纠正措施 8.2持续改进 表1设施管理过程清单 4表2制定和完善FM战略 5表3管理空间需要 6表4确定绩效管理方针和模式 6表5维护与利益相关者的关系 7表6评估设施对核心业务、外部环境和社会所产生的影响 7表7FM相关的业务连续性分析 8Ⅱ表8设施管理风险分析 8 8表10设立设施管理组织 9表11制定业务规划和预算 9表12实施战略并反馈信息 表13变革管理 表14分析及确定空间需求 表17管理FM服务团队 表18向战略层面报告 表19优化资源利用 表20对变化进行适应调整和报告 表21确定资产及FM服务保险策略 表22风险分析及管理策略 表23FM体系的持续改进 表24考察和选择外部供应商 表25优化与调整服务供应商 表27资产(不动产)战略规划 表28制定投资决策 表29制定资产退出决策 表30资产投资可行性研究 表31策划资产投资计划 表32策划场所租赁方案 表33资产退出可行性研究 表34策划资产退出项目 表35提交资产投资可行性研究报告 表36执行资产投资计划 表37执行租赁方案 表38提交资产退出可行性研究报告 表39执行和关闭资产退出项目 表40制定建设标准 表41FM空间规划 表42项目定位 表43项目设计管理 表44项目管理 Ⅲ表45项目验收移交 表47项目招投标管理 表48项目设计评审 表49建设期项目管理 表50项目结算管理 表51项目接管验收 表52制定设施服务标准 表53将FM目标转化为运作层面的要求 表54确定服务水平 表55评估服务绩效 表56接受服务请求 表58监视和检查服务交付的过程 表59执行维护服务计划 表60执行设施改造计划 表61建筑物和FM服务审核及评估 VGB/T42936—2023本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由中国机械工业联合会提出。本文件由全国设施管理标准化技术委员会(SAC/TC581)归口。本文件起草单位：中机生产力促进中心有限公司、深圳市设施之家科技有限公司、北京博绿信远设房地产经纪上海有限公司、上海复星健康科技(集团)有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、华晨宝马汽车有限公司、江苏省质量和标准化研究院、沈阳富特尔科技服务有限公司、北京中电凯尔设施管理有限公司、英标认证技术培训(北京)有限公司、山东国舜建设集团有限公司、南方电网调峰调频发电有VGB/T42936—2023设施管理(FM)组织根据需求设立、整合和不断完善的一系列FM过程是实现设施管理职能的基本要素，清晰准确地界定这些过程是设施管理能够高效开展活动、有效促进核心业务的重要基础。实施这些过程的目的是创建和管理一个高效的工作环境，从而支持和促进组织完成核心业务目标。这些过程有明确的活动和描述、可监视的输入和输出，过程之间有相互关联的关系，并可应用过程方法来实现持续改进。0.2作用ISO41001:2018《设施管理管理体系要求及使用指南》按照ISO管理体系类标准的高阶结构编制，引导着全球设施管理行业的统一认证。实践中，组织在导入ISO41001管理体系时经常面临困难。一方面，统一的ISO的高阶结构带来了容易学习的优点，同时，也易使人将其他如质量管理体系的内容生搬硬套进设施管理体系中，致使不能发挥ISO41001应有的重要作用；另一方面，设施管理包含了战略层面、战术层面和运作层面的很多职能，对多数组织而言，将这些职能和管理体系有效地衔接起来并非易事。本文件用过程方法梳理了设施管理的职能，可以作为ISO41001的配套文件使用，以解决过程可由一个活动或一组活动构成，并通过使用一定的资源把输入转化为输出。在一个体系内，通常一个过程的输出直接形成下一个过程的输入，一系列相互关联的过程构成了组织的过程工作流。设施管理组织宜通过公认的“策划—实施—检查—处置”(PDCA)方法来对过程实施有效的监控和改进，PDCA可简要地描述如下：—-—策划(P):按照顾客要求和组织方针来建立必需的目标和过程，以达到交付成果的目的；——实施(D):执行过程；——处置(A):采取措施来持续地改进过程绩效。1GB/T42936—2023设施管理过程管理指南下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文GB/T36688设施管理术语在建筑环境内整合人员、场所、过程，并以改善人们生活质量、提高核心业务生产力为目的的组织职能。2GB/T42936—20233.63.7战略层面strategiclevel3.8组织对产品运作交付所用的特定机制和资源进行计划和管理的层面。3.93.103.11注1:“通常隐含”是指组织和相关方的惯例或普遍做法，所考虑的需要或期望是不言而喻的。注2:规定要求是经明示的要求，例如在文件化信3.12用于要交付的服务或产品的明示要求。3.13监视monitoring4总则设施管理在战略层面、战术层面和运作层面同时发挥作用。这三个层面的设施管理过程在垂直方3GB/T42936—20234.3持续适应性设施管理组织要主动关注外部的和未来的变化趋势，依据变化的因素、检查评价的结果以及问题的分析，形成能够不断改进设施管理过程的机制。5策划5.1需求背景设施管理组织宜确定和了解如下内容，包括但不限于：——利益相关者的需要和期望；——需求组织的运营区域和建筑空间分布；-—需求组织的文化、管理结构和机制；——需求组织的社会责任。5.2领导作用设施管理组织的最高管理者宜充分发挥关键的领导作用，包括但不限于：——与需求组织的最高管理者沟通，与其他利益相关者沟通；——推动各部门之间相互协调及合作； 确保设施管理中的风险和业务连续性受控：——确保履行设施管理相关的社会责任。5.3机构和人员设施管理组织宜有被授权的机构和人员来完成FM过程管理的规划、实施和完善。宜有高层人员参与并从组织整体的角度给予协调，以保证过程的系统性和持续优化。5.4财务预算设施管理组织宜有明确的财务预算支持，以保障FM过程管理的实现。6确定设施管理过程设施管理组织的过程分布在战略层面、战术层面和运作层面，并通过这三个层面相互关联的过程来完成设施管理的职能。表1列出了FM策划管理、投资/交易管理、建设项目管理、运行与维护管理在上述三个层面的典型的过程清单。4GB/T42936—2023职责范围战略层面战术层面运作层面FM策划管理(6.2)制定和完善FM战略(6.2.1.1)设立设施管理组织(6.2.2.1)考察和选择外部服务供应商制定业务规划和预算(6.2.2.2)实施战略并反馈信息(6.2.2.3)变革管理(6.2.2.4)管理空间需要(6.2.1.2)分析及确定空间需求(6.2.2.5)确定绩效管理方针和模式管理FM团队(6.2.2.7)管理FM服务团队(6.2.2.8)优化与调整服务供应商(6.2.3.2)维护与利益相关者的关系向战略层面报告(6.2.2.9)评估设施对核心业务、外部环境和社会所产生的影响(6.2.1.5)优化资源利用(6.2.2.10)对变化进行适应调整和报告设施管理风险分析(6.2.1.7)略(6.2.2.12)建立、启动、监督FM管理体系(6.2.1.8)FM体系的持续改进(6.2.2.14)收集来自最终用户的绩效评价、反馈、需求等数据(6.2.3.3)投资/交易管理制定投资决策(6.3.1.2)资产投资可行性研究(6.3.2.1)提交资产投资可行性研究报告(6.3.3.1)策划资产投资计划(6.3.2.2)执行资产投资计划(6.3.3.2)策划场所租赁方案(6.3.2.3)执行租赁方案(6.3.3.3)制定资产退出决策(6.3.1.3)资产退出可行性研究(6.3.2.4)提交资产退出可行性研究报告(6.3.3.4)策划资产退出项目(6.3.2.5)5GB/T42936—2023表1设施管理过程清单(续)职责范围战略层面战术层面运作层面建设项目管理制定建设标准(6.4.1)FM空间规划(6.4.2.1)执行空间规划方案(6.4.3.1)项目定位(6.4.2.2)项目招投标管理(6.4.3.2)项目设计管理(6.4.2.3)项目设计评审(6.4.3.3)项目管理(6.4.2.4)建设期项目管理(6.4.3.4)项目结算管理(6.4.3.5)项日验收移交(6.4.2.5)项目接管验收(6.4.3.6)运行与维护管理制定设施服务标准(6.5.1)的要求(6.5.2.1)接受服务请求(6.5.3.1)确定服务水平(6.5.2.2)交付服务(6.5.3.2)监视和检查服务交付的过程执行维护服务计划(6.5.3.4)执行设施改造计划(6.5.3.5)评估服务绩效(6.5.2.3)估(6.5.3.6)顾客满意度测评(6.5.3.7)6.2FM策划管理6.2.1.1制定和完善FM战略设施管理组织宜制定FM战略，并使其符合组织战略；关注需求的变化，并建立调整FM战略的机制。其过程见表2。表2制定和完善FM战略输入活动输出1)组织愿景、使命、目标3)业务部门的变化需求4)投资项目清单5)业务部门的商业计划1)组织战略的分析。相关的战略可能是：可持续型战略，扩张型战略，成长型战略，股东资产保值战略，企业社会责任战略，成本领先战略，质量领先战略，品牌(企业知名度)战略2)从组织战略中得到设施管理战略：·绩效战略(空间和功能的可用性)·战略空间规划(额外空间的获取、退出)·长期项目战略(需求和供应所需要的对建筑、设备、资产的投资)·运行和维护战略·健康、安全、安保、环境(HSSE)战略·能源战略·风险管理和业务连续性战略1)实际的设施管理战略2)用于适应变化的行动计划6GB/T42936—2023表2制定和完善FM战略(续)输入活动输出触发因素：1)外部环境重大变化；2)组织战略变更；3)法律法规的变化设施管理组织宜根据组织的财务政策和程序、业务战略及指南以及可适用的法律要求，通过协作和优化空间改善组织的整体工作环境和工作效率。此过程的目的是确保优化组织自有和/或租赁场所的空间及其占用效率。其过程见表3。表3管理空间需要输入活动输出1)核心业务的说明2)战略空间规划3)外部变化趋势4)未来发展趋势1)从核心业务中获得需求(功能、面积、时间等)2)审核及批准组织空间资产总体规划3)制定组织的空间策略及管理标准4)启动空间投资组合可行性研究5)与组织决策层沟通，确保空间资产投资/撤资全过程符合组织的财务政策、程序及相关法律法规要求6)批准与业务部门的绩效协议及标准1)经批准的空间投资/撤资计划和方案2)组织空间资产总体规划变更3)与业务部门的绩效协议及标准变更触发因素：1)投资和战略项目2)预算计划3)空间评估后所产生的需求变化4)法律法规的变化设施管理组织宜制定FM绩效管理方针和模式，并使其符合组织战略。其过程见表4。表4确定绩效管理方针和模式输入活动输出2)业务部门的变化需求3)投资项目清单4)业务部门的商业计划1)制定绩效管理方针2)绩效评估要素、绩效目标、评估方法3)确定绩效管理模式4)确定采用绩效测量的方法(服务水平和关键绩效指标)2)绩效管理模式触发因素：2)制定FM标准7GB/T42936—2023设施管理组织宜维护来自内部和外部的利益相关者，并能协调相关问题，宜有长期维护的管理机制。其过程见表5。输入活动输出2)业务部门的需求3)投资项目清单、合同、供应商等信息4)业务部门的商业计划5)外部环境的相关信息1)建立利益相关者联系清单2)了解并记录利益相关者的要求3)分析利益相关者提出的问题并给出解决方法4)制定长期维护利益相关者的计划并实施1)良好的利益相关者关系3)长期工作方案触发因素：1)FM相关的风险分析2)组织战略变更设施管理组织宜评估设施对核心业务、外部环境和社会所产生的积极或消极的影响。其过程见表6。输入活动输出2)业务部门的需求4)供应商、协会等信息5)法律、法规、政策1)评估设施对核心业务的影响2)评估设施对外部环境的影响，分析来自合同、供应商、协会等的外部联系3)评估设施对社会所产生的影响评估报告触发因素：1)维护与利益相关者的关系2)法律、法规、政策的变化6.2.1.6FM相关的业务连续性分析设施管理及相关的支持性服务，构成组织核心业务的基本保障，同时也带来了业务连续性的风险。组织宜分析FM相关的业务连续性，并采取措施提高核心业务连续性的能力。其过程见表7。8GB/T42936—2023表7FM相关的业务连续性分析输入活动输出1)设施管理的过程2)业务部门的基本过程1)评估来自设施管理过程对业务连续性的影响2)具体说明可能给核心业务带来的影响3)针对重要业务连续性提出保障和方案4)寻找提高业务连续性能力的方法业务连续性的影响分析报告触发因素：设施管理组织宜对设施管理过程和相关的设施服务交付涉及的所有风险进行分析，并对风险产生的影响进行评估。其过程见表8。表8设施管理风险分析输入活动输出1)设施管理的过程2)业务部门的需求1)评估来自设施管理过程的风险2)具体说明风险可能给核心业务带来的影响3)估计故障/影响发生的概率4)计算评估的风险5)检查对约定变化的执行情况设施管理风险评估报告触发因素：1)法律法规的变化2)安全和保障事故设施管理组织宜根据自身设施管理的发展需要，逐步引入体系管理的方法，适时启动FM管理体系，并监督实施形成持续改进机制。其过程见表9。输入活动输出2)业务部门的需求1)分析组织需求，决策建立FM管理体系2)启动实施FM管理体系1)批准决策的记录触发因素：2)组织战略变更9GB/T42936—2023组织宜根据自身设施管理的发展需要，设立设施管理组织。其过程见表10。表10设立设施管理组织输入活动输出1)组织愿景、使命、目标2)最高管理者的要求3)核心业务部门组织架构及需求4)核心业务部门的商业计划(包括时间)5)FM组织战略、使命、价值6)企业建筑物组合、场地、位置险要求8)企业可持续发展和社会责任相关的战略9)FM组织的工作范围与职责效期望(任务数量、质11)设施管理市场成熟度(自营与外包策略)1)组织战略愿景、使命、价值观分析2)企业的价值链与企业核心竞争力分析3)FM组织价值与需求分析4)FM组织战略的分析5)匹配战略的FM活动需求6)FM业务流程梳理、评估7)FM活动的人员数量、能力需求8)FM人员的组织架构形式的选择(直线制，职能制，矩阵制；前台、中台、后台)9)FM组织与企业内其他部门的互动11)岗位设置评估(核心岗位、衍生岗位，区域岗位，定编定岗)13)招聘的方式(内招、外招)14)候选人能力评估机制15)岗位薪资的框架(技能要求及市场的定位)16)入职培训计划17)人员发展计划1)设施管理组织的定位2)设施管理组织架构3)岗位职责及能力要求及其组织调整方案触发因素：2)核心业务需求变化3)外部环境重大变化4)法律法规的变化设施管理组织宜制定业务规划和预算，把FM战略转化为具体的实施方案。其过程见表11。表11制定业务规划和预算输入活动输出2)业务部门的需求3)投资项目清单4)适应变化的行动计划1)制定业务规划3)识别出人员、物料、设备、服务、建设项目等预算涵盖的所有内容FM业务规划和预算方案GB/T42936—2023表11制定业务规划和预算(续)输入活动输出触发因素：1)实施FM战略2)组织战略变更设施管理组织宜对接及落实设施管理战略，并及时向战略层面反馈，使实施和战略保持一致。其过程见表12。表12实施战略并反馈信息输入活动输出2)战术层面和运作层面的数据3)业务部门的需求1)对接FM战略，准确理解并作为开展工作的指导2)依据战术层面和运作层面的实施情况对FM战略给出意见和建议3)分析落实FM战略的难点适应变化的行动计划触发因素：2)组织战略变更设施管理组织宜定期分析各种设施管理变化趋势，包括内部的、外部的以及未来趋势的变化要求，发现当前要重点解决的变化要求，制定调整方案并付诸实施。其过程见表13。表13变革管理输入活动输出2)业务部门的变化需求3)外部环境的变化4)新技术、新方法等1)定期收集、汇总、分析各种变化趋势2)梳理并寻找当前要解决的变化要求3)制定调整方案4)实施调整1)相关过程的调整2)对变化进行适应调整的报告触发因素：任何内部的、外部的、未来趋势的变化要求设施管理组织宜主动关注各种变化趋势，并定期分析外部的、未来的因素对自身需要的影响。其过程见表14。GB/T42936—2023表14分析及确定空间需求输入活动输出1)核心业务活动的说明2)与业务部门的绩效协议3)战略空间规划4)外部变化趋势5)未来发展趋势1)从核心业务中获得需求(功能、面积等)2)识别需求，如空间/工作场所、设备、资产、供应(能源等)3)明确额外的需求，如会议室、停车场、餐饮区、物流和要求的设施等4)将识别的需求与组织实施的管理规范进行比较，也可将需求采纳到规范中5)将识别的需求与现有的配置进行比较，识别变化的要求6)通过其他要求分析可行性、备选方案、成本、机会的变化7)将输入提交至高层管理人员，以便其针对实现所要求的变更来制定决策8)实现经批准的需求1)经批准的要求付诸实现的需要清单经批准的要求付诸实现的需要清单触发因素：1)投资和战略项目2)预算计划4)法律法规的变化6.2.2.6确定关键绩效指标(KPI)设施管理组织宜根据核心业务对FM组织的要求建立用于评价绩效的KPI指标集。其过程见表15。表15确定关键绩效指标(KPI)输入活动输出1)核心业务对FM组织的要求2)绩效管理方针3)绩效管理模式4)绩效测量方法1)确定绩效测量准则和目标，如质量、数量、合规性、成本和时效性2)确定相应的关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)触发因素：1)核心业务需求变化6.2.2.7管理FM团队设施管理组织宜有管理FM团队的过程，这也是实现设施管理职能的基本组织机制。其过程见表16。GB/T42936—2023表16管理FM团队输入活动输出方案2)明确团队的职责权限3)明确团队成员的职责权限4)明确任务和考核指标5)定期绩效考评2)定期的团队管理报告触发因素：任何FM管理过程6.2.2.8管理FM服务团队设施管理组织宜对FM内部服务团队和外部服务供应商实施有效的管理，使其达到合同、服务水平协议和规范的要求。其过程见表17。表17管理FM服务团队输入活动输出2)服务水平协议4)关键绩效指标(KPI)1)编写服务水平协议2)参与合同编制，有效利用合同来规范管理3)服务启动和/或交接管理(进场)4)服务终止管理(退场)7)建立顺畅的沟通机制8)关注并降低潜在的风险9)建立奖惩机制1)更高的服务水平2)绩效考评报告触发因素：所有FM服务过程设施管理战术层面宜定期向战略层面汇报，这是向上级层面报告信息的主要方式。其过程见表18。表18向战略层面报告输入活动输出所有过程1)组织FM战略的具体实施情况2)战术层面存在的问题3)运作层面存在的问题4)原因分析和建议1)书面报告2)当面报告3)其他方式GB/T42936—2023表18向战略层面报告(续)输入活动输出触发因素：2)重大事件或特殊事件设施管理组织宜通过设施管理来整合各种资源，并通过优化达到更高的效率和更好的效益。其过程见表19。表19优化资源利用输入活动输出1)空间规划和实施报告2)合同、协议1)空间资源的优化利用2)相关服务资源的整合及优化3)人力和财务资源的整合及优化4)其他资源的整合及优化1)资源优化报告2)优化带来的各种效益触发因素：设施管理组织宜定期分析各种设施管理变化趋势，包括内部的、外部的以及未来趋势的变化要求，发现当前要重点解决的变化要求，制定调整方案并付诸实施。其过程见表20。表20对变化进行适应调整和报告输入活动输出2)业务部门的变化需求3)外部环境的变化4)新技术、新方法等1)定期收集、汇总、分析各种变化趋势2)梳理并寻找当前要解决的变化要求3)制定调整方案1)相关过程的调整的报告触发因素：任何内部的、外部的、未来趋势的变化要求6.2.2.12确定资产及FM服务保险策略设施管理组织宜对设施资产和FM服务过程购买相应保险，以降低突发事故时资产损失、规避运行风险和工程事故风险。其过程见表21。GB/T42936—2023表21确定资产及FM服务保险策略输入活动输出1)接管场所资产信息2)工程项目信息3)企业人员信息在设施管理不同阶段购买相应保险2)保险合同，可包括但不限于：·公众责任险·管理责任险·人身意外险·建筑工程一切险·安装工程一切险触发因素：1)企业新增场所及资产2)企业新增工程项目3)企业新增人员设施管理组织宜分析设施管理和服务过程中的风险，并对风险管理的影响进行评估，提前发现运营风险，以保障场所内人员生命及财产安全。其过程见表22。表22风险分析及管理策略输入活动输出1)业务部门的需求(风险评估背景和重点)2)风险评估模式(内部还是第三方)(单次还是年度)4)风险评估依据(国家标准、行业标准还是企业标准)5)项目预算和进度要求1)评估设施管理现状(现场踏勘、图纸审阅、熟悉场地、相关文件及记录审核等)2)评估设施管理不足和风险(按重要紧急分类)3)提出改进、优化建议(必要时提供整改方案、投入和工期测算)4)评估后整改复核和问题关闭1)风险评估项目报告(含总结和建议)2)风险评估专项报告准(规避风险)触发因素：1)法律法规的变化2)国家标准或行业规范更新3)企业制度更新4)重大安全事故6.2.2.14FM体系的持续改进设施管理组织宜对FM体系的适宜性、有效性进行评价，识别问题并持续改进。其过程见表23。表23FM体系的持续改进输入活动输出2)体系相关信息1)评审设施管理体系的适宜性、充分性、有效性2)识别设施服务问题，评价及改进措施3)形成持续改进运行机制持续改进报告触发因素：体系审核，管理考评设施管理组织宜对外部服务供应商进行考察、评价和选择。其过程见表24。表24考察和选择外部供应商输入活动输出2)企业核心业务活动目标及其商业计划3)FM战略、目标、愿景4)FM组织当前和未来需求(有无新的知识、节能服务要求)置、区域、空间组合)6)FM组织组织架构治理和决策制定原则7)外包服务战略、方针(外部服务与内部服务)8)外包服务公司的管理责任的分配(FM组织和外包公司)9)外包财务预算和风险分析评估10)外包服务的水平期望(切实可行，相应数量资源支持)11)服务供应的专营权(从业资格)12)外包合同期限1)FM业务规划与预算2)FM目标分解，需求细化3)外包战略评估与确定4)市场调研、分析和外部供应商考察5)候选供应商名单及其资格预审6)供应商评估(区域覆盖、能力水平、资源分配、组织安排、法律合规性)7)服务水平确定[工作量、范围、内容，相应的水平(响应时间、完成率、主动数量比例)、质量、绩效]8)KPI内容及其量化(节能、空间使用率、服务可靠性、业务中断数量等)9)绩效支付基准(包括奖励与惩罚)10)外包团队人员、水平、编制11)定价机制及其构成(一次总付、单位价格、成本加成、实际成本)12)外包模式[整合设施管理(IFM)、单项服务集合、自营加外包]评估13)招投标及其评审14)财务成本分析、估算、风险极限确定15)风险分析(潜在的、可预见的)的性质、来源和原因16)相关部门对接口的协同17)过渡方案评估18)合同协商与签署19)供应商入场开始工作20)供应商服务运行、验证、评估、终止1)服务采购协议/合同2)服务水平协议(SLA)、服务交付模型3)关键绩效指标4)外包服务团队组织架构5)外包实施方案6)评估与纠正方案GB/T42936—2023表24考察和选择外部供应商(续)输入活动输出触发因素：1)组织战略变更2)外部环境重大变化3)法律法规的变化设施管理组织宜在FM运作层面优化与调整服务供应商。其过程见表25。表25优化与调整服务供应商输入活动输出1)设施服务合同2)服务水平协议(SLA)3)关键绩效指标(KPI)1)评估外部服务供应商的各项服务质量2)借鉴同类组织的经验3)定期进行外部服务商市场调查1)服务供应商绩效考评报告3)服务供应商的整合触发因素：日常管理设施管理组织宜收集记录最终用户的绩效评价、反馈、需求等数据。其过程见表26。输入活动输出1)服务记录和评价2)空间登记册2)管理空间数据3)实现变化4)明确额外的数据要求5)将现有的登记册归档2)空间登记册3)设施和空间变更报告触发因素：2)高层管理人员的要求6.3投资/交易管理资产(不动产)战略规划的目的是确保所有资产投资均支持业务战略目标和方向。因此，设施管理组织宜从不动产战略和战术的层面来计划和决定不动产投资。其过程见表27。GB/T42936—2023表27资产(不动产)战略规划输入活动输出1)组织的业务发展战略2)组织的财务政策3)外部合规报告1)业务市场调研2)资产市场调研3)人力资本市场调研l)资产总体规划4)资产投资/资产撤出可行性研究需求触发因素：1)资产或空间优化需求2)相关法律法规的变更设施管理组织宜及时制定相关的FM投资决策。其过程见表28。表28制定投资决策输入活动输出2)业务部门的商业计划4)投资项目计划1)为空间、资产、过程、服务来制定投资决策2)批准业务计划和预算2)经批准的投资计划触发因素：3)业务计划调整设施管理组织宜及时制定相关的FM资产退出决策。其过程见表29。表29制定资产退出决策输入活动输出1)组织战略2)业务部门的商业计划4)撤资项目计划5)FM管理计划1)为空间、资产、过程、服务来制定撤资决策2)批准业务计划和预算4)考虑相关法律法规的制约因素5)考虑政府补贴的制约因素2)经批准的撤资计划触发因素：3)业务计划调整GB/T42936—2023资产投资可行性研究的目的是为资产管理委员会或类似机构做出正确的投资批准决策提供必要的输入数据和信息。其过程见表30。表30资产投资可行性研究输入活动输出1)组织的业务发展需求2)投资决策会议纪要3)长期维护的具体需求4)资产投资可行性研究需求1)成立资产投资管理委员会(或类似机构)2)成立资产投资可行性研究项目组3)定义资产投资可行性研究的目标，范围和利益相关者4)准备资产投资可行性研究的预算和时间表5)资产投资管理委员会审核6)更新资产投资可行性研究计划/方案资产投资计划/方案触发因素：投资决策策划资产投资计划宜根据资产投资项目方法、技术规范、最佳实践和法律要求进行，确保资产投资计划能够满足时间、成本、法律和企业核心价值的所有必要要求。其过程见表31。表31策划资产投资计划输入活动输出报告2)投资预批准1)编制详细的收购投资计划2)编制有关建筑物和技术装置的详细投资计划(建设或改造)3)编制详细的租赁协议投资建议4)准备相关图纸投资管理委员会审查并批准项目执行计划触发因素：批准资产投资可行性研究报告策划场所租赁方案的目的是通过优化组织的空间占有率来改善组织整体的工作环境和效率。其过程见表32。GB/T42936—2023表32策划场所租赁方案输入活动输出1)组织场所分布总体规划2)本地场所分布规划3)场所租赁指南4)业务部门对场所/空间的需求1)分析场所/空间需求2)考虑对现有空间进行重新配置/改造以满足空间需求3)分析是否可以应用新的工作空间概念以提高空间效率4)准备初步预算和时间表5)提交并确认场所租赁方案2)场所租赁方案触发因素：业务发展对场所/空间的需求资产退出可行性研究的目的是为资产管理委员会或类似机构做出正确的批准决策提供必要的输入数据和信息。其过程见表33。表33资产退出可行性研究输入活动输出1)组织的业务发展需求2)资产退出决策会议纪要3)资产退出可行性研究需求1)成立资产退出管理委员会(或类似机构)2)成立资产退出可行性研究项目组3)定义资产退出可行性研究的目标，范围和利益相关者4)准备资产退出可行性研究的预算和时间表5)资产管理委员会审核6)更新资产退出可行性研究计划/方案资产退出计划/方案触发因素：资产退出决策策划资产退出项目宜根据资产退出项目方法，技术规范，最佳实践和法律要求进行，确保资产退出计划能够满足时间，成本，法律和企业核心价值的所有必要要求。其过程见表34。表34策划资产退出项目输入活动输出1)资产退出可行性研究报告2)资产退出预批准1)成立资产退出项目组2)编制详细的资产退出计划3)编制有关建筑物和技术装置的详细要求4)准备相关图纸投资管理委员会审查并批准项目执行计划触发因素：批准资产退出可行性研究报告GB/T42936—2023提交资产投资可行性研究报告包括准备和确认报告的过程，其目的是确保可行性研究报告在充分考虑技术，法律和环境等层面评估结果的基础上，符合资产投资在质量和预算方面的要求，从而使资产管理委员会依据报告对收购、建设、改造或租赁进行选择。其过程见表35。表35提交资产投资可行性研究报告输入活动输出1)业务部门的实际需求1)资产投资在业务层面的分析2)资产投资在法律层面的分析3)资产投资在环境(包括节能减排)层面的分析4)资产投资潜在风险层面的分析5)建设条件需求分析资产投资可行性研究报告触发因素：资产投资可行性研究决定(批准)执行资产投资计划的目的是确保按计划实现资产投资，确保收集和分析完整的投资项目文档，确定并分析所有偏差，并为未来类似的资产投资项目准备最佳实践和专有技术。其过程见表36。表36执行资产投资计划输入活动输出1)资产投资计划1)成立投资计划执行项目组2)启动执行投资计划3)管理和控制执行资产投资计划4)分析及更新资产投资计划5)执行测试及调试6)申请法律许可9)评估已完成的资产投资项目1)投资项目交付2)法规文件汇编触发因素：批准项目执行计划执行租赁方案的目的是完成优化空间的解决，并根据需要与内部用户和外部业主建立服务内容责任和空间占用协议。其过程见表37。GB/T42936—2023表37执行租赁方案输入活动输出场所租赁方案1)确定租赁类型2)创建并签署外部租赁文件3)创建并签署企业内部租赁文件4)更新财产登记并准备租赁协议5)确定设施管理组织的运营责任2)运营协议触发因素：新的租赁需求提交资产退出可行性研究报告包括准备和确认报告的过程，其目的是确保可行性研究报告在充分见表38。表38提交资产退出可行性研究报告输入活动输出1)业务部门的实际需求1)资产退出在业务层面的分析2)资产退出在法律层面的分析3)资产退出在环境(包括节能减排)层面的分析4)资产退出潜在风险层面的分析资产退出可行性研究报告触发因素：资产退出可行性研究决定(批准)执行和关闭资产退出项目的目的是确保按计划执行和关闭资产退出项目，确保收集和分析完整的项目文档，确定并分析所有偏差，并为未来类似的资产退出项目准备最佳实践和专有技术。其过程见表39。表39执行和关闭资产退出项目输入活动输出1)资产退出项目计划6)技术指标1)成立资产退出计划执行项目组2)启动执行资产退出计划3)管理和控制执行资产退出计划4)分析及更新资产退出计划5)申请法律许可6)评估已完成的资产退出项目1)关闭资产退出项目2)法规文件汇编3)项目报告触发因素：批准资产退出项目执行计划GB/T42936—20236.4建设项目管理建设项目管理在战略层面宜制定建设标准，并以此作为战术及运作层面纲领性的要求及原则进而指导各个层面的管理工作的开展。其过程见表40。表40制定建设标准输入活动输出1)组织核心业务及文化特点2)建设成本标准3)可持续建设标准4)规范及行业协会标准及指导文件1)标准编制的准备工作：·调研组织核心业务、行业背景、文化特点以及对设施的需求·对现有已有设施/对标设施进行调研，以便于在标准制定和更新的过程中进行改进·标准宜同时响应地域/区域文化的特点和要求·编制建设标准，标准宜响应企业战略目标，核心业务、组织文化等特点2)建设标准编制。根据项目业态不同，不同级别及区块的差异宜在标准编制中给予考虑，宜涵盖以下内容：·选址标准、配套设施标准、人均面积标准、色系及标识标准、系统配置标准(含IT)等标准指标内容·建设成本标准：响应战略层面的建设成本规划及预算，同时标准宜基于业务需求及设施服务对象、所在区块/位置、配置标准进而形成的成本标准·可持续建设标准：组织在环境保护、节约能源、承担社会责任等方面可持续目标而针对性制定的可持续建设标准·行业规范及行业协会标准及指导文件以支持建设标准的制定建设标准手册，因业态、定位、所在区域不同，会涉及通用标准、专项标准、特定标准触发因素：1)外部环境重大变化2)组织战略变更3)一系列开发、建设(含大型改造)、场所调整、场所空间整合等活动6.4.2战术层面过程FM空间规划旨在在战略规划下开展空间规划活动，通过此部分活动识别具体需求、成本预算、方案规划，通过空间规划各决策影响因素的考量及分析，最终形成空间规划方案。其过程见表41。GB/T42936—2023表41FM空间规划输入活动输出1)空间设施管理标准2)经批准的空间需要清单3)空间评估信息4)建筑和设施的评估结果1)分析空间/设施的长期要求2)识别空间的额外需求3)明确现有空间实现需求的机会(而其他需求可能会萎缩)4)计划备选方案(通过与组织所有部门长期发展进行比较)5)将空间规划与实际设施管理战略进行校准6)估算执行成本7)明确现有的和计划的项目中空间需求的可行性8)通过额外空间和现有空间的变通性和适应性来确保空间的可持续性9)实现战略空间规划10)由高层管理人员批准空间规划11)在设施管理领域内交流战略空间规划经批准的FM空间规划触发因素：3)相关区域的空间规划准则及依据。其过程见表42。表42项目定位输入活动输出1)基于组织建设标准以及组织需求而形成的项目定位2)经营性设施项目开展以竞品分析、目标客群、经营目标、经济模型为基础的项目定位3)基于不同的运作模式，自用、自持、出售设施，匹配相适应的项目定位4)基于项目预算匹配相应的项目定位经批准通过的项目定位报告触发因素：1)一系列开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动2)不动产投资业务开展及组织项目设计管理工作，以从战略规划及业主项目要求转化为施工实施所依据的图纸文件、技术规格说明书等内容。其过程见表43。GB/T42936—2023表43项目设计管理输入活动输出1)业主项目要求2)战略层面建设标准3)国家/行业涉及标准4)新技术/需求的增加1)制定/协助制定完成业主项目需求，并将其转化为设计任务书交底于设计方2)设计阶段进度管理，包含概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计3)设计阶段质量管理，包含方案评审、组织项目开展设计评审、专题论证4)施工调试阶段，组织设计方对建设各参与方的设计交底、澄清答疑5)施工调试阶段，响应需求变化、现场需求、设计缺陷等引发的设计变更管理2)各阶段图纸设计文件及图纸3)各阶段评审报告、专题报告4)图纸会审记录/施工交底记录触发因素：发生开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动开展建设项目的项目管理工作，对建设质量、安全及风险、进度进行全面的管理管控。其过程见表44。表44项目管理输入活动输出1)项目进度目标2)项目质量目标3)项目成本目标4)项目安全目标2)项目质量管理3)项目成本管理8)项目工作组织及协调9)政府部门协调对接10)竣工验收事宜11)不可预见事件管理1)阶段性管理目标的确认(进度、质量、成本、安全)2)管理活动中会议纪要、决策记录、建设管理文档等触发因素：发生开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动通过移交交付实现建造期向运营期的转变。其过程见表45。GB/T42936—2023表45项目验收移交输入活动输出1)竣工验收移交计划2)合同/招标文件技术要求3)国家/行业相关要求及标准4)运维使用部门的验收标准(如有)1)验收移交进度管理2)移交质量管理3)根据竣工验收要求开展竣工验收及备案4)根据物业管理条例，组织开展移交工作5)移交活动组织及协调(见6.4.3.6运作层面接管验收的内容)1)资料移交(图纸、文档、证照、合同等)3)场所移交4)问题尾项清单5)培训及培训文档触发因素：发生开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动结合已经批准的FM空间规划，执行空间配置的具体执行方案。其过程见表46。表46执行空间规划方案输入活动输出1)空间设施管理标准2)经批准的FM空间规划1)基于规划方案，开展相关新建、购买、租赁或空间调整工作2)基于运营数据执行空间管理调整或优化策略，如灵活办公时的工位预定方案空间规划方案落地及交付触发因素：1)场所/空间调整2)空间管理/使用策略调整标准等因素的影响，又可细分专项设计及顾问招标、专项施工招标、调试及查验顾问等。其过程见表47。表47项目招投标管理输入活动输出2)项目定位报告1)前期设计师、顾问选择：·根据项目业态和复杂程度，选择设计师及顾问。常用的设计及顾问包含：方案建筑师、施工图设问、标识顾问、精装设计师等·建筑设计方的选择可能涉及方案竞赛、方案比选活动1)确定设计及顾问团队2)确定承包商、专项承包商GB/T42936—2023表47项目招投标管理(续)输入活动输出2)建设承包商招投标管理：·确定标段划分及合约规划，根据管理需求可以采用总包制，由总包承担所有建设任务，也可拆分为多个承包商，如土建总包、机电承包商、消防承包商、弱电承包商等·重要设备及分项工程根据管理目标以及成本最优原则，可以考虑独立分包、设备甲供、甲指乙供等多种招投标管理模式·准备和组织招标招标文件、商务标、技术标、合同模板等文件·根据合约规划及招标进度安排，组织招标工作，采用公开招投标、邀请招投标、谈判等模式，其具体模式应满足国家和企业相关要求·招投标过程中澄清、评审、谈判等活动，并最终确定供应商触发因素：发生开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动项目设计评审是将业主及运营需求、设计缺陷在设计阶段解决的有效管控方法，其对成本控制、满足前期规划、推动设计优化也起到了积极的作用。其过程见表48。表48项目设计评审输入活动输出1)业主项目要求2)设计任务书3)设计文本及设计图纸4)项目现场变更需求5)设计方主动发起的变更需求6)业主需求调整1)设计工作组织：·根据设计进度目标开展各阶段的设计工作·各阶段的设计深度满足相关要求，包含但不限于住建委发布的设计文件深度规定、业主/组织深度要求、合同约定等2)项目设计评审/设计验证：·设计评审通常涉及方案评审、初步设计评审、50%施工图评审、80%施工图评审，100%施工图评审，可根据项目管理模式确定评审节点及参与评审的团队·设计评审过程中根据项目需求，开展专项评审，如供电方案评审、消防评审、电梯方案评审等·新材料、新技术设计验证、评审活动1)各阶段设计文件、图纸2)设计评审意见3)专项评审意见4)变更单/变更确认单GB/T42936—2023表48项目设计评审(续)输入活动输出3)设计变更管理：·对不同需求的变更需求进行审核，识别变更需求发起原因、实现可能性、实现代价·协调各方跟进变更的决策、变更设计文档的出具、变更的实施及交付结果触发因素：发生开发、建设(含大型改造)或场所租赁及装修活动表49建设期项目管理输入活动输出1)设计及建造设计任务书说明书4)施工组织方案标(进度、质量、成本、安全)6)管理活动中会议纪要、决策记录、建设管理文档等1)项目进度管理：·结合既定的进度计划检查并掌握项目实际进展情况，分析产生进度偏差的主要原因，及时采取纠偏及调整·开展定时、定期以及关键节点的检查制度·项目的关键节点因项目类型及范围不同而有所不同，常见的关键节点，如完成基坑、正负零、封顶、幕墙封闭、各专项工程进场及关键节点的完成，消防验收、竣工验收、移交等2)项目质量管理：·设备材料管控、施工工艺管控、安全文明施工与成品保护·阶段性质量检查，如材料进场、隐蔽工程、安全生产·样板材料及施工工艺的确认、节点验收、隐蔽验收·竣工验收所涉及的质量验收、消防验收等·业主、设计方、第三方顾问问题意见的管理、跟踪及关闭3)项目成本管理：·根据预算及项目进度编制成本计划·进行成本动态管理，识别影响成本变动的因素，并加以控制和调整·进行有效的变更管理4)项目变更管理：·对项目实施过程中的变更、洽商进行协调和管理·管理和组织变更活动，推动合理变更的工作推进·通过深化设计、招投标阶段技术约定控制变更量1)项目进度管理：实时更新的项目进度管控表或其他形式进度管理报告2)项目质量管理：·关键节点验收记录单3)项目成本控制：动态成本管理记录4)项目变更管理：实施过程中的图纸变更及变更单5)项目安全管理：·安全管理及记录文件6)项目风险管理：风险识别、预判及管理相关文件GB/T42936—2023表49建设期项目管理(续)输入活动输出5)项目安全管理：制定并执行执行安全施工保障体系，包括安全培训、安全交底、安全检查、特种操作安全管理、日常安全管理、工伤事故应急及处理6)项目风险管理目标：·政治风险预判及管理：宏观风险和微观政治风险/局部风险·经济风险预判及管理：经营管理、市场预测、贸易条件、供求关系等经济影响的·工程风险管理：自然风险，决策风险、组织与管理风险、技术风险、责任风险·通过风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等方式管理处理风险触发因素：进入项目开发建设和装修施工活动期项目结算根据其交付内容及范围以及合同约定进行，结算时间通常会延续在查验移交后。其过程见表50。表50项目结算管理输入活动输出项目成本管理目标1)根据合同约定以及现场履约交付的情况开展结算活动2)结算需考虑项目实施过程中变更及洽商的部分内容项目结算报告触发因素：进入项目开发建设和装修施工活动期清单等进行查验及移交。其过程见表51。GB/T42936—2023表51项目接管验收输入活动输出1)竣工资料及图纸2)工程质量保修书1)接管验收前介团队的组织2)竣工资料相关文档、图纸、质保合同的移交3)设施缺陷查验4)设施缺陷整改、跟踪及关闭管理5)实物验收、钥匙交接6)经营所需的证照移交7)场地设备移交1)竣工移交资料(文档及图纸、质保书)2)遗留问题清单3)经营相关证照触发因素：项目完成建设工作，通过建设期相关竣工验收具备移交条件6.5运行与维护管理为了统一规定设施管理组织的职责、要求、评价及改进，宜制定设施服务标准。其过程见表52。表52制定设施服务标准输入活动输出2)业务部门的需求3)业务部门的商业计划1)制定设施运行与维护流程、制度、规范等2)制定设施服务之行政服务规范(如前台、保洁、保安3)制定设施应急管理预案4)制定设施评估规范5)制定质量审核规范设施服务规范触发因素：2)管理过程调整3)业务需求变化设施管理组织宜分析梳理业务规划中的相关目标，并细化为更具体的要求。其过程见表53:表53将FM目标转化为运作层面的要求输入活动输出1)组织规划2)业务部门的需求3)财务预算1)把概括性的FM目标转化为更具体的要求，如将“资产组合合并”这一目标转化为“减少10%的办公空间”这样具体的要求2)宜形成量化的要求要求明细GB/T42936—2023表53将FM目标转化为运作层面的要求(续)输入活动输出触发因素：2)组织战略变更明确的工作范围和所需资源。其过程见表54。表54确定服务水平输入活动输出2)业务部门的需求3)合同、协议1)识别并确定服务水平和输出的质量，宜同时考虑定性的和定量的质量标准，服务水平宜以一个结构化的、周密的方式来完成2)宜参考本地市场整体的服务水平和供应商情况3)按照组织的设施服务标准宜确定相关的行政服务，可包括但不限于下列内容：1)邮件(快递、物流)服务2)绿化及绿植服务8)健康和健身项目服务10)打印复印服务11)办公用品服务13)停车服务14)信息和通信技术服务15)活动支持服务服务水平触发因素：1)制定服务水平协议(SLA)2)确定关键绩效指标(KPI)根据设施服务标准，并结合服务水平协议(SLA)和关键绩效指标(KPI),宜定期对设施服务进行绩效评估，以便及时发现存在问题，进行调整和优化，更好地为人员及组织核心业务服务。其过程见表55。GB/T42936—2023表55评估服务绩效输入活动输出2)服务水平协议(SLA)3)关键绩效指标(KPI)1)符合设施服务标准情况2)服务质量，含对业务的影响4)成本控制评估服务绩效报告触发因素：1)管理要求，包括不限于相关法律法规要求、服务质量出现重大偏差和突发事故等2)设施服务合同要求，包括不限于日常管理要求、费用结算、合同终止或续约等设施管理组织宜在设施管理运作层面提供便捷方式接受来自最终用户提出的服务请求，通常由内部服务供应方或外部服务供应商直接提供支持。其过程见表56。表56接受服务请求输入活动输出运作层面所有过程的服务请求1)接受并记录服务请求，如咨询台或服务热线、软件、移动端应用程序(APP)、内部即时沟通工具、邮件等2)安排处理，并确认完成或后续行动3)满意度评价和改进1)服务提供2)服务记录和评价触发因素：运作层面所有过程的日常运作设施服务供应商按照合同和服务水平协议(SLA)向需求组织交付服务。其过程见表57。表57交付服务输入活动输出1)设施服务合同2)评估方法3)服务水平协议(SLA)4)关键绩效指标(KPI)1)审