盖洛普调查研究报告

相关xxx企业关键职员管理情况调查汇报[调查目标]人才是企业之本，是企业发展关键资源之一，企业竞争，实际上是人才——尤其是关键人才竞争。伴随市场经济深入发展，怎样用好、留住和培养关键人才，成为企业发展关键。笔者所在企业以房地产开发为主营业务，房地产行业有自己部分特征，在人力资源方面，非广显著就是人员流动性非广大，尤其是部分关键岗位和关键人才。关键人才频繁跳动影响了企业业务正广开展，其带来隐形损失是难以衡量。所以，怎样稳定关键人才队伍，是房地产人力资源管理工作关键。本文以xx）为调查对象，比较深入分析房地产行业关键人才管理现实状况，期望对此部分人员管理能提出有所裨益提议。[调查对象、时间、方法]调查对象：aa地产各部门工作人员，包含部门一般职员、主管、经理，约三十余人。广州市aa集团创建于，经过十几年发展，由成立早期装饰工程发展成为以房地产开发为主营业务，涵盖装饰工程和文化产业于一体跨行业集团企业。广州市aa房地产开发是集团在房地产开发领域全资子企业，关键负责高等级墅项目标全程管理。现在，aa地产已经在房地产业务方面建立了一只由专业技术人才组成包含设计、营销、建造、财务、综合管理人力资源系统。时间是2月1日至2月8日调查关键经过实地观察、发放调查问卷、面谈和资料查阅、分析。[调查结果]一、aa地产人力资源管理现实状况aa地产是一家民营企业，截止底，累计职员74名，设有综合管理部（包含人力资源管理、行政管理、法律事务）、财务管理部、成本管理部、设计管理部、项目发展部、采购部、工程管理部、营销部。长久以来xx贸易企业经过有效地管理方法激发职员工作潜力和主动性，依靠对于职员内在原因和内部管理系统协调，提升劳动生产率。下面我经过对该企业人力资源管理方面调查，来说明人力资源管理在全部管理中占据着十分关键作用。（一）职员招聘录用/培训/管理机制xx贸易企业招聘人员首先经过猎头企业筛选推荐，然后经过企业部门责任人，人事部分责任面试，最终由总经理、部门经理面试最终确定。xxx企业重视是人潜能，只要所学专业和她工作岗位差异不是很大，企业在挑选人才时不会过分看重她所学专业。录用标准：1、重视个人道德品质。2、重视为人处事能力能够和她人合作。3、有较强学习能力。“人才”是企业之本，企业在选择人才上要重视思想品德用人标准、道德品质是一个为人处事根本，也是企业对人才基础要求。一个再有学问，再有能力人，假如道德品质不好，将会对企业造成极大地损害，这是一个被实践反复证实了真理。每个人全部有一定得能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识丰富程度和本身修养。作为xxx企业领导，又培养创新型人才意识。有爱才、育才、用才、互才、选才观念，发明条件让每个职员全部有一个发挥才能一席之地，要使企业成为职员个个全部能成才“熔炉”。xx贸易企业认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为职员提供一个工作安全，而且要为职员提供一个职业安全。工作安全和职业安全区分在于：工作安全是给职员一个工作，职员可一辈子做这个工作。职业安全是给职员一份工作，而且让职员在工作中开阔她视野，即使企业倒闭或效益不好，甚至因业务裁剪裁掉某个部门，职员一样能够到别处发展她事业，使职员有一个职业安全感。xx贸易企业新进职员根据要求全部有一个必不可少入职培训阶段，这个阶段大约3—6个月，依据个人工作岗位不一样要求和个人适应能力差异而有长有短。在这一阶段中，她们将和老职员、高级技术人员甚至教授在共同合作工作中学习。培训目标在于改变职员技术、态度、知识，开发职员潜能，使其能力大道企业要求，并为职员提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本实际应用价值。xxx企业是一个学习型企业，学习方法多个多样，也就是说，每一个人在和她人合作共同完成一个项目标同时，就是一个学习过程；新职员在老职员帮助下进行具体工作也是一个培训形式；而课堂培训只是职员培训一小部分。xxx企业学习是互动、主动地学习型企业。企业内部职员之间合作气氛很宽松，没有显著上下级区分。而每个职员全部有企业为她制订个人工作目标，而且每十二个月进行调整。企业重视是工作结果，在具体实施过程中，许可职员根据自己方法工作。每个部门经理所做是确定工作所需工具和信息，其目标是帮助和指导职员工作，帮助她们也使自己工作部门完成工作目标。（二）绩效考评及工资政策xx贸易企业职员收入是很有竞争力，包含基础工资，个人工作业绩奖励、国家要求保险项目及企业内部特殊奖励等等几部分。销售人员、内勤人员、技术人员等等之间收入高低，关键是取决于工作业绩。薪酬激励制度制订全部是依据市场发展要求坚持“以人为本”指导思想，不停改善激励制度上落后地方，推出百分比分成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，努力争取激励愈加完善，以加强职员主动性。对人才激励，不仅仅是表现在薪酬体系设计创新，更是在绩效考评中给以一定得职称等级。xxx企业认为：企业即使职称，一定要为企业发展需要而设置，关键是和技术人员责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不仅给对应称号，还要给对应权利和责任，才能起到企业评职称作用。一定要打破“官本位”独尊局面，建立良性薪酬制度，奖励制度。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一个激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生副作用：好技术人员不一定是好管理人员，可能做了经理后，不仅管不好部门，而且把原有优点也全部掉了，对企业个人全部是损失。技术职称体系建立从体制创新上较根本处理了这个问题。（三）内部晋升通道xxx企业能够为每个人提供是党发展机会，企业很重视培养自己管理人才，高级管理人员基础上全部是从内部提升。xxx企业善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信标志，对职员尊重、信任标志。所以在内部选才上含有现代人才观，既尊重人才，视才为宝。不再把有缺点人拒之门外，而是设计好适宜岗位，做到人尽其才。在内部用才上，做到勇于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任，用人所长，要做到不独断专横、论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。这也有利于在企业内部建立良好竞争环境。三、部分企业人事管理体系弊病分析（一）缺乏对高级人员培养和挖掘现在中国部分企业人力资源管理部门在制订计划时，有71.2%企业考虑仍然是通常职员岗前培训、在职培训劳动定额制订和福利待遇等问题。有59.2%企业组织机构沿袭以往习惯，把职员管理交给人事部门，而把干部管理、提拔、培养又归组织部门负责（数据起源：新华信管理咨询企业《人力资源咨询市场调研汇报》）。这种归口“管理”造成了中国企业中人力资源管理无法系统开展。这种情况和现代企业面临竞争环境极，也制约了企业发展不协调。必需快速进行调整和改变，形成系统化组织管理模式，以适应猛烈市场竞争需要，尤其要重视对高级管理人才选拔、培养和贮备。（二）传统人事管理职能和新竞争形势下对人力资源管理要求不协调。据盖洛普调查企业对中国五百家企业抽样调察访问显示，中国高达52.3%企业在运作人事管理模式实践过程中，把人事部门当成一个很具行政意义部门，只是比较简单推行管理中组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业关键财富。在实施人事管理过程中，缺乏制订一个切实可行计划，更是缺乏经过对组织中人力资源估计、分析进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。传统人事管理不能和企业经营情况联络起来，极难形成一个整体。这就使得人事管理活动缺乏了经营活动性质，只是旅行着单纯行政管理行为职能。（三）缺乏人力资源管理体制创新现在中国企业人力资源管理最大问题就是缺乏管理体制创新。经济环境和人力资源发展改变，需要管理突破原有思维模式和运作方法，不停地进行管理创新。旧有单纯靠上级管理下级，上司监督下属领导管理模式已不符合时代气息中国是世界人口最多国家，现在有13亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数30%以上。尽管中国有着巨大人力资源数量，但总体素质却比较低。据《中国统计年鉴》统计，中国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家3%，每百万人口中在校大学生数是发达国家70年代平均水平3%—4%。而中国人力资源利用率则更低，仅为发达国家1%—2%。至今仍有39.51%企业还存在着“我是管你，你就必需听我”传统思维方法（数据起源：新华信管理咨询企业《人力资源咨询市场调研汇报》）。创新思想缺乏，发明意识不强，不少管理者还是习惯于“文件上怎么说，我就怎么做，这么就不会犯错误。”有些企业管理方法单调，尤其是对人管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考评时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是一般职员，统统用一个标准，不分层次进行“德、能、勤、绩”考评。很多企业对于人才和人力资源管理还处于比较原始命令式管理模式，以至于出现了很多不该出现问题，发生了很多不该发生事情。如有企业不能处理职员生活方面问题，造成了职员破坏企业设施，伤害企业领导等事件。管理者本身素质不高，给现代人力资源管理带来极大地负面影响。现代企业领导是要给每一个职员机会和给予岗位责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织和学习责任，建立能让每一个组员全部有机会施展才能组织机构。和之相适应，传统管理大部分“必不可少”标志可能消失，管理方法将愈加多元化、人性化和柔性化。不停探索人力资源和管理新路径，建立加速人才成长新绩效评价体系，是企业管理所面临新课题。长久以来xx贸易企业经过有效地管理方法激发职员工作潜力和主动性，依靠对于职员内在原因和内部管理系统协调，提升劳动生产率。下面我经过对该企业人力资源管理方面调查，来说明人力资源管理在全部管理中占据着十分关键作用。（一）职员招聘录用/培训/管理机制xx贸易企业招聘人员首先经过猎头企业筛选推荐，然后经过企业部门责任人，人事部分责任面试，最终由总经理、部门经理面试最终确定。xxx企业重视是人潜能，只要所学专业和她工作岗位差异不是很大，企业在挑选人才时不会过分看重她所学专业。录用标准：1、重视个人道德品质。2、重视为人处事能力能够和她人合作。3、有较强学习能力。“人才”是企业之本，企业在选择人才上要重视思想品德用人标准、道德品质是一个为人处事根本，也是企业对人才基础要求。一个再有学问，再有能力人，假如道德品质不好，将会对企业造成极大地损害，这是一个被实践反复证实了真理。每个人全部有一定得能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识丰富程度和本身修养。作为xxx企业领导，又培养创新型人才意识。有爱才、育才、用才、互才、选才观念，发明条件让每个职员全部有一个发挥才能一席之地，要使企业成为职员个个全部能成才“熔炉”。xx贸易企业认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为职员提供一个工作安全，而且要为职员提供一个职业安全。工作安全和职业安全区分在于：工作安全是给职员一个工作，职员可一辈子做这个工作。职业安全是给职员一份工作，而且让职员在工作中开阔她视野，即使企业倒闭或效益不好，甚至因业务裁剪裁掉某个部门，职员一样能够到别处发展她事业，使职员有一个职业安全感。xx贸易企业新进职员根据要求全部有一个必不可少入职培训阶段，这个阶段大约3—6个月，依据个人工作岗位不一样要求和个人适应能力差异而有长有短。在这一阶段中，她们将和老职员、高级技术人员甚至教授在共同合作工作中学习。培训目标在于改变职员技术、态度、知识，开发职员潜能，使其能力大道企业要求，并为职员提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本实际应用价值。xxx企业是一个学习型企业，学习方法多个多样，也就是说，每一个人在和她人合作共同完成一个项目标同时，就是一个学习过程；新职员在老职员帮助下进行具体工作也是一个培训形式；而课堂培训只是职员培训一小部分。xxx企业学习是互动、主动地学习型企业。企业内部职员之间合作气氛很宽松，没有显著上下级区分。而每个职员全部有企业为她制订个人工作目标，而且每十二个月进行调整。企业重视是工作结果，在具体实施过程中，许可职员根据自己方法工作。每个部门经理所做是确定工作所需工具和信息，其目标是帮助和指导职员工作，帮助她们也使自己工作部门完成工作目标。（二）绩效考评及工资政策xx贸易企业职员收入是很有竞争力，包含基础工资，个人工作业绩奖励、国家要求保险项目及企业内部特殊奖励等等几部分。销售人员、内勤人员、技术人员等等之间收入高低，关键是取决于工作业绩。薪酬激励制度制订全部是依据市场发展要求坚持“以人为本”指导思想，不停改善激励制度上落后地方，推出百分比分成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，努力争取激励愈加完善，以加强职员主动性。对人才激励，不仅仅是表现在薪酬体系设计创新，更是在绩效考评中给以一定得职称等级。xxx企业认为：企业即使职称，一定要为企业发展需要而设置，关键是和篇二：盖洛普民调盖洛普民调：中国人有钱不幸福幸福感不及印度众幸福度普遍低于欧洲和美洲国家。北大汉字系教授张颐武17日对《环球时报》表示，中国人不幸福，是个长久话题，这关键源于两大原因：“差二分之一”人群和贫富差距扩大。此次调查对象为13.3万名年纪在15岁以上各国公民，包含受访者生活中五个方面原因，分别是生活目标、社会关系、居住小区、财务情况和身体情况，综合这五个方面原因得出整体排名。“生活目标”一项问询受访者是否喜爱天天生活，是否被激励实现自己目标;“社会关系”是指受访者在恋爱和生活中是否拥有主动关系;“居住小区”即受访者是否满意自己居住环境，并对此感到安全、自豪。从整体上看，美洲和欧洲国家“更多印度人比中国人感到幸福”，《华尔街日报》16日以此为题发文称，印度在经济发展方面可能要落后于中国之久，但盖洛普企业调查却显示，在国民幸福度方面，印度领先于中国。16%印度人表示，她们对于日常生活感到满意，天天全部能学习到新鲜东西。研究人员表示，这表明大部分印度人对于日常生活并不满意。但在中国这一百分比更低，只有9%人对日常生活感到满意，超出1/3中国受访者感到生活“遭遇困境”。另外，1/3印度受访者表示，她们在居住环境、安全感和小区自豪感方面感到满意。中国这一百分比只有17%，远低于世界平均26%。不过，在“财务情况”一项，中国稍好于印度。21%受访印度人对自己财务情况感到满意，中国这一百分比为25%。“双中国记”，日本“外交学者”网站17日发表文章，关键关注盖洛普该汇报中表现出中国城镇差距问题。文章称，25%中国受访者对自己经济情况感到满意，这一百分比高于亚洲很多国家。然而这一指标在中国城镇人口中存在巨大差距。只有16%中国农村受访者满意自己经济情况，29%感到“遭遇困境”。中国农村居民在小区幸福感方面也低于城市居民，二者百分比分别为14%和23%。报道称，这一调查表明，中国居民城镇差距仍然十分显著。“中国政府加紧城市化步伐应该提升公民幸福感，加强政权稳定性。”《华尔街日报》称，盖洛普全球幸福指数汇报显示，国民生产总值并不等于幸福感。换句话说，财富并不一定会带来更大幸福感，主观幸福观包含生活多个方面。盖洛普研究人员表示，“穷国居民可能认为自己在一些方面很幸福，而富有国家居民在一些方面感到不那么幸福。”巴拿马即是经典例子。在除了财务情况外4个原因中，平均61%巴拿马受访者感到幸福。盖洛普将之归因于巴拿马文化主动性、相对稳定政治局势和发展中经济，尽管该国贫困率居高不下。张颐武17日告诉《环球时报》，近30年，中国经济发展很快，这让很多中国民众期望值也越来越高。当这种期望值得不到满足时，自然会产生失落感。这些年中国中产阶级越来越多，我称这些群体为“差二分之一”人群，即她们期望值和自己实际能力差了二分之一。比如一个中产阶级去看房，她看房屋价值往往跟自己实际支付能力差二分之一。这么落差是造成中国人不愉快一个原因。张颐武说，中国社会一向有平等传统，但伴随竞争加剧，大家之间差距也越来越大。中国不像印度，印度“种姓制度”包含有“认命”理念。但中国人心里常常“不服”。再加上中国人自我评定不佳，总认为对现在情况不满意。所以现在中国人不管贫穷富裕，全部不是很愉快。【环球时报驻美国特约记者萧强环球时报记者杜天琦王晓雄】篇三：用盖洛普q12进行职员满意度调查用盖洛普q12进行职员满意度调查职员满意度调查问卷您好！很感谢您能抽出时间回复下面问卷。您提议是企业管理改善关键依据，您意见将会被严格保密。感谢您配合！填写说明：问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，假如你选择了“0”或“5”，请在第三列做出解释。选择分数越高代表您越赞同问题描述，分数越低代表您越不赞同问题描述。选择结果只代表您认为现在频道或团体所处状态。请在你选择分数上打“√”。1我很清楚知道对我工作要求。现在情况0123452我有做好我工作所需要材料和设备。现在情况0123453在工作中，我天天全部有机会做我最擅长做事。现在情况0123454在过去七天里，我因工作出色而受到表彰。现在情况0123455我认为我主管或同事关心我个人情况。现在情况0123456部门有些人激励我发展。现在情况0123457在工作中，我认为我意见受到重视。现在情况0123458部门使命/目标使我认为我工作关键。现在情况0123459我同事们致力于高质量工作。现在情况01234510我在部门有一个最要好好友。现在情况01234511在过去六个月内，部门有些人和我谈及我进步。现在情况01234512过去十二个月里，我在工作中有机会学习和成长。现在情况012345感谢您填写问卷！时间：11月4日（周四）16：30----18：00最关心薪酬，最不满意也是这点，而领导呢，又偏偏不想包含这方面。原因你能够想象得到。我想问，通常调查一定会有目标性，也会包含敏感问题，处理这类调查该怎样呢？谢谢。回复：这个问题不光你原来服务那家企业碰到过,也是其它很多企业常常面临两难问题。通常来讲,调查目标是为了发觉问题,改善现实状况。假如事先我们知道一些问题(如薪酬)不好,而又无力改变,那还不如不要问,兴师动众地进行调查,结果提升大家期望（调查会提升了职员期望值）,而实际上企业没有采取行动去满足职员期望,则会引发失望甚至失去对管理层信任。其次,因为认知偏差,职员对薪酬福利满意度低是个普遍现象,实际上,优异企业职员对薪酬满意度百分比也只有50%左右。假如企业委托专业薪酬调查企业搜集对当地域/本行业薪酬数据(向外调查外部公平),结果往往不一定如职员原来想象那么差,企业不妨依此为契机来进行职员沟通。假如进行内部职员满意度调查,结果也往往能帮助发觉其它部分管理问题,如领导,沟通,绩效管理,职员发展等,这些恰恰是管理层能够努力改善。回到你问题,我提议先向外购置或搜集薪酬调查数据,然后再考虑是否要做内部调查。问题：调查用明察还是暗访？请教具体操作方法。谢谢！回复：对于规模小于人企业,我们提议提议采取全员调查方法进行。假如目标是想了解更深入具体问题,则需要配合访谈,尤其对于中高层人员,提议进行一对一谈话。对于哪些内部沟通存在问题企业,经过第三方深入调查,不仅能够从各部门管理人员中取得相关企业问题丰富信息,还能够得到她们怎样改善企业内部管理提议。这对于下一步进行管理变革大有帮助。因为消除阻力最好措施就是发挥集体智慧，吸收尽可能多相关人员参与，采取多种方法来赢取最大多数人支持，争取中间派支持或保持中立，消除反对派消极抵制甚至对抗行为等。问题：梁先生您好，我是一家房地产企业，请问您在做调查时该注意那些问题，怎样设计调查要项？回复：很多企业因为缺乏专业帮助,怕满意度调查内容太多不好分析处理，所以常常想简化调查内容，如只采取盖洛普q12,这就有可能会偏离管理者期望了解影响职员士气关键原因愿望。没有相关原因调查分析,将大大降低调查指标有用性，因为它们不能有效地解释职员满意度和士气改变和影响原因,更谈不上有放矢地提出有效改善提议。处理方法：要设计出一个有效职员满意度调查指标，有效方法就是要设计2类指标:1)结果指标,我们通常称为企业竞争力软性指标,包含满意度,敬业度,流动意向,创新意识,工作压力等职员心态指标;2)内部管理原因,或驱动原因,即影响或驱动上述职员心态指标原因,包含所谓八大人力资源管理杠杆原因(招聘,培训,绩效考评和管理,薪酬福利,职业生涯,合作和沟通,领导,企业文化),经营原因(企业前景)和工作环境原因(办公条件)。在获取完整调查信息基础上，进行系统统计分析,这么调查结果就含有很强解释性和估计性,还能够找出提升职员士气/敬业度关键驱动原因,从而帮助企业组织拟订下一步管理改善方法(如沟通,薪酬,职员培训和职业发展等)。问题：怎样设计调查表？回复：这里首先要搞清是否需要专门为企业设计调查表。假如这个调查是为了搜集职员对企业一些管理方法见解和反应，那么量身定制是最好选择。假如我们要了解职员士气或工作满意度情况，一个标准化调查问卷可能会愈加有用。一个标准化问卷往往包含2类指标:1)结果指标,我们通常称为企业竞争力软性指标,包含满意度,敬业度,流动意向,创新意识,工作压力等职员心态指标;2)内部管理原因,或驱动原因,即影响或驱动上述职员心态指标原因,包含所谓八大人力资源管理杠杆原因(招聘,培训,绩效考评和管理,薪酬福利,职业生涯,合作和沟通,领导,企业文化),经营原因(企业前景)和工作环境原因(办公条件)。很多标准化调查问卷能够得出可靠有效信息，而且能够对照常模数据进行内外部和历史比较，其不足之处是不够有针对性，不一定能符合特定时期管理层要求或企业特点；而量身定制调查问卷则有很高针对性，但却无法进行多种比较。一个常见处理措施是既保留标准问卷题，同时在每次调查时也加入部分含有针对性题目。不管采取哪种问卷,通常说来，综合考虑时间投入和成本，我们提议调查问卷最好能在30分钟左右答完，以不超出50到80个封闭问题为限。另外,能够合适加入2-3题开放式问题,以搜集具体意见或特殊信息。另外,设计职员满意度问卷还有一个轻易被忽略技巧,立即相关调查对象个人背景信息问题应该放在卷末,而不是在卷首。通常说来，职员满意度调查全部不要求填写个人姓名，但常要求填写所在部门，工作类别，年纪区间、性别和教育背景等，这些个人信息或多或少会造成不安全感。将个人背景信息调查放在问卷最终部分能够提升问卷回收率和答卷质量。因为一旦参与者开始答题了，那么很有可能她们会填写完成最终这个部分，这是出于一个“善始善终心理”。除此之外，参与者在最终可能已经比较累了，假如最终一个部分不是很有挑战性话，她们会比较愿意把最终一个部分完成。当然,调查方在得到职员真实想法后一定要严格遵守对职员保密承诺,不然在以后调查中极难再次得到职员配合。问题：怎样才能做到真实了解到职员满意程度?回复：这个问题能够从2各角度回复:1)怎样真正衡量满意度?2)怎样调查才能正确反应职员满意度?总来说，我对我工作是满意。假如我有再次选择机会，我还是会从事现在工作。通常而言，我喜爱在这里工作。我现在从事工作是我心目中理想工作。msq中包含了20个方面具体工作满意度,但因为问卷较长,通常在职员满意度调查中只列入薪酬满意度指标。我们常见薪酬满意度指标包含以下3题(内在一致性信度为.82):和其它企业相比我对我总现金收入（工资加奖金）感到满意。总体来说，我对现在总现金收入（工资加奖金）比较满意。总体来说，我对企业整体福利制度比较满意。相关怎样调查才能正确反应职员满意度问题,有爱好者能够参看希典相关业务介绍。/cndgroup/service/manyidu.htm回复：我们调查发觉,领导人如常常出现以下行为,则很轻易失去职员信任：领导层搞派系斗争,不能做到以企业或团体利益为重做事缺乏承诺,言行不一致,甚至说一套做一套不善于了解她人并尊重不一样意见实事求是,和下属和同事争功诿过遇事不能开诚布公、千方百计掩盖自己弱点/欠缺任人唯亲,缺乏公平和公正不信任她人,关键事情瞒着她人,经过控制信息并以此来建立自己权威决议一错在错,不能成就事业,从而失去大家对其能力信任问题：满意职员＝敬业职员吗？满意度是否越高越好？回复：满意度和敬业度是两个不一样概念。心理学家赫兹伯格双原因理论能比很好地说明了二者之间区分。赫兹伯格调查表明,工作环境,企业政策(如上下班时间,坐班是否)和薪酬福利等原因全部属于保健原因,即做得不好时(满意度很低),会造成主动性很低;但做到一定水平后,做得愈加好(满意度很高),不见得会提升主动性。相反,表彰和认可，工作本身爱好,工作中成长、发展、晋升机会等属于激励原因,即这些方面做得不够好,只是没有激励,但不会造成不满,而做好了则能调动职员主动性，且能维持更长时间。所以,满意度不是越高越好。问题：梁老师,您好！请问您,职员满意度调查和企业竞争力有什么关系呢？回复：满意度调查通常会包含职员整体满意度,职员敬业度,流动意愿,工作压力和创新意识等软性指标。通常认为,这些软性指标尤其是职员敬业度指标和企业可连续竞争力相关。比如,watsonwyatt研究表明，职员敬业度和股东回报是亲密相关:职员敬业度较低,中等,较高企业在3年内平均股东回报率分别为76%,90%和112%。密执安大学urlich教授和新泽西州罗格斯大学huselid教授研究表明,职员满意度能解释企业5%利润率变异,而职员敬业度能解释企业生产率16%变异。而对于服务业,职员满意度作用可能更大。如哈佛大学研究人员在1990年代曾对美国服务业一项研究表明：从长远来看，提升内部职员满意度最终能够提升企业绩效。其基础逻辑关系是:满意职员造成满意用户,满意用户则带来满意利润。基于上述证据,我们通常将职员满意度,职员敬业度,流动意愿,工作压力和创新意识等对企业长久竞争力有很大影响指标称为企业软性竞争力指标。问题：请问该怎样有效使用满意度调查结果？回复：职员满意度调查关键使用于两大类情况:1)对现实状况评定—对企业健康进行年检;2)作为变革一个手段—发动职员参与调查，将调查结果反馈给她们并听取她们对企业/部门管理改善提议，由此意义上讲组织调查本身就是一个变革干预手段。上述两大类应用又可分为以下6种情况：了解和发觉问题观察长久发展趋势检验和评定某项方法效果为未来重大决议提供依据增加沟通管道帮助开展组织变革和管理改善工作比如,职员满意度调查组织者可能期望将调查安排在常规年度经营计划周期内，这么调查结果就能够用来为战略计划和预算服务；或期望在年度绩篇四：盖洛普消费者品牌调查问卷id:________________(101)(102)(103)(104)card1:(106)被访者姓名(由访员填写)________被访者电话_______________(注明家庭/单位/传呼)被访者家庭具体地址____________________________________________________________________________________________________(访员注意:必需填写完整具体地址,不然按作弊处理)访问员姓名____________访问开始时间______时_____分访问结束时间______时_____分访问时间长度：___________分钟________(107)(108)督导员姓名_____________一审员姓名___________二审员姓名___________备注_________________________________邮政编码____________访问日期:______月_______日________年一审日期:______月_______日________年二审日期:______月_______日________年您好!我叫_________,是盖洛普咨询企业访问员,我们正在进行一项相关全国消费者消费行为和品牌调查。您家是从所在居委会中随机挑选出来,所以您意见对于我们来说很关键。我们将会对您意见严格保密。我想采访您家18岁及以上家庭组员(假如多位家庭组员符合条件，选择生日离采访日期最近家庭组员进行采访),期望得到你们合作!下面我将问询相关咖啡，啤酒和香烟问题.q1.您时常喝啤酒吗?几乎天天全部喝2.平均每七天两至三次3.平均每七天最少一次4.平均每个月最少一次5.极少喝6.从不喝----------跳至q3q2.您常喝哪个牌子啤酒?____(109)____(134)q3请问您现在是否抽烟?是------继续否------跳至描述第一部分q4请问您常常抽哪些牌子香烟?下面，我将念出20条句子，期望您对这些话发表您见解，这里并没有什么正确或错误答案，只是依据您个人见解，对每一句话赞同程度作出评价。请告诉我您是很同意，有些同意，不太同意或很不一样意。[循环读出]篇五：盖洛普带来优势理论盖洛普带来优势理论测量发觉了优势盖洛普以其独特研究和产品，为政府部门、医疗教育机构，尤其是为通用、沃尔玛、ibm、柯达、可口可乐等著名跨国企业提供了高质量服务，截至现在，盖洛普在全球共拥有3000名分析师、咨询师和培训教授，在全球25个关键国家设有分企业，业务覆盖全世界60％人口和70％gdp。人类步入工业社会以来，依据载体和赢利点不一样展现出三个发展阶段：先是以通用、洛克菲勒、福特、美孚、壳牌等大型制造企业称王时代，其载体是机器、厂房等物质东西，以制造手段为基础关键竞争力，利润关键来自于机器生产过程；以后是以微软、思科、英特尔、ibm等大型网络企业为主流，其载体是计算机、宽带、网站等优异机器设备，关键竞争力以技术手段为基础，利润关键来自于技术，服务发明利润只占20％；进入二十一世纪以盖洛普、麦肯锡、会计师事务所为代表知识经济时代，载体是人，是以人本管理为基础关键竞争力，赢利点关键是职员和用户发明，服务销售额占80％以上。伴随科技进步、经济发展、人原因越来越受到重视，美国华尔街投资商们现在愈加看重人管理，因为不管是软件设计师，还是送货卡车司机；不管是会计，还是清洁工，今天各行各业工作中最有价值部分，用托马斯·斯图尔特《知识资本》一书说法，应是“以人为本，其内容是感知判定、发明和建立多种关系。”这就是说，今天一家企业大部分价值，就在企业职员们“两耳之间”，当一个职员离开一家企业时，她会把她价值随身带去，而且往往直接带给竞争对手。假如一家企业在流失职员，那就是流失价值。这一发觉使得投资家们大为震惊，美国证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼指出：“伴随形势发展，财务报表对一家企业真正价值测评日趋片面。于是，我们开始降低对它们重视度，转而寻求其它方法来测评无形指标，如研究和开发、用户满意度、职员满意度等。”发明一个简单而正确测量标尺，用来测量不一样工作场所相对优势，成为一个迫切需求。在过去25年中，盖洛普企业采访了数百种行业100多万名职员，向每个人问了数以百计问题，包含工作场所方方面面，这项用定量和定性方法测评管理关键问题，研究得出了一亿个答题，如同一座由数据堆成高耸干草垛，盖洛普企业就这么从一根稻草一根稻草地细心筛选中，研究分析，不停地删减、调整和编排，越挖越深，探究出一个良好工作场所关键奥秘，她们发觉，要测量一个工作场所优势，能够简