谈建筑施工企业财务共享服务中心的运用

财务共享服务中心，旨在汇总记账然后形成集团层面的会计报告，实现的方法是通过一个系统模式，将不同区域发生的经济业务汇总至一个共享服务中心。这是近年来开始出现并且被广泛应用起来的会计和报告业务管理方式，这样做有利于打造集中、高效、规范的会计体系，保证会计记录和报告的规范和结构统一，是企业财务转型的助推器。建筑施工企业具有经营规模大、经营区域跨度大、核算项目多、工程项目的周期较长及施工环节众多等特点，且我国城市化进程不断加快，建筑企业规模仍在不断地扩大，目前高效发展的业务模式已经无法匹配传统模式下的财务管理特点。当财务共享服务中心被建立，建筑施工企业的财务资源可以更好地进行优化及整合，重复的基础性的财务工作能够在整合之后达到一个全新处理状态，使得所有的利益相关者能够尽快地获得企业相关的财务数据。一、财务共享服务中心运用于建筑施工企业的优势（一）将企业资金的管理集中化企业资金的管理水平是企业良性生存和发展的基本保证，基于财务共享中心，总部可以成立资金中心汇聚企业所有资金，可以拥有所有银行账户的控制权，即使是业主方设有三方监管的资金账户，也可以通过财务共享中心实现资金实时监控。总部可以设置专职的资金管理员，对企业全部资金的流转情况进行统一管理、运营以及调度，可以有效解决之前分散模式中项目资金不集中难以管理的问题，集中管理后满足了企业资金的集中收付，提高了企业的抗资金风险能力。资金管理的及时反馈和处理，财务管理人员可以更好地将资金运用到税务筹划、筹投资规划等企业重要模块中。（二）有利于保证工程项目的质量传统分散的财务管理模式下，企业集团要求各子公司、分公司及项目部定期报送自己的财务报表，集团不直接参与各分支机构的工程建设及其账务处理，因此各分支机构自己操纵供应商、分包商等直接关系到工程质量的事项，比如采购一些质量较差的工程物资、雇佣一些专业技术不合格的人员到项目部，降低工程项目的施工质量，拖延工程进度，建筑施工企业会产生不小的损失。当财务共享服务中心被建立，可以标准化施工项目的采购管理，由集团层面直接审核供应商的资质，审核通过后由集团指定供应商，除此之外，可由集团直接聘请专业的技术人员指导工程建设，从而保证降低企业可能出现的损失。（三）加强了企业内部财务管理的相关流程对企业内部财务管理的相关流程进行全面把控是财务共享服务中心的功能之一，及时进行财务数据处理，提升企业财务管理的效率。在建筑施工企业项目管理中，反复试验、建设及改造企业内部财务管理流程需要自上而下的高度重视，确保财务人员工作效率得到提升。可以使财务人员获得在线授权的批准权，批准方法从传统的面对面更改为背对背，加快审批事项的批准进程，从而加速推进工程项目进度。此外，所有财务人员的工作权责分明，提升了业务执行的透明度。（四）增强了财务相关数据的真实性和准确性集团采用传统的财务管理模式时，由于时间差的缘故，各分支机构汇总上来的报表需要重新按照统一格式整理，费时又费力。各分支机构很可能存在通过粉饰报表来操纵经营业绩的现象，集团无法取得全面、真实的财务数据，因此规避潜在的经营风险对企业来说就很困难。当财务共享服务中心在建筑施工企业中被采用后，集团可以直接参与各子公司、分公司及项目部的财务工作，增强了对各分支机构、子公司的监管力度，可以从根本上把控财务风险。除此之外，财务人员的专业性是财务共享服务中心在运行时特别需要和重视的一点，从而可以有效地运用系统，及时发现并解决存在的财务问题。二、财务共享中心在应用过程中的风险（一）业务的协同能力有待提高为了企业发展的健康长久，除了设立财务共享服务中心外，建筑施工企业往往还会建立人力资源管理平台、销售业务及采购业务管理信息系统平台，基于这些平台的操作运行，企业才能正常运转。但是这些平台较为独立，因此彼此之间的沟通并不充分和及时，它们之间存在着许多重复性的工作任务，从而大大地降低了企业工作的效率。其中，施工合同的签订和工程结算方面的风险尤为显著。施工合同是建筑施工企业财务风险的源头，合同条款不完整、合同条款描述模糊不清晰、合同存在隐晦的不平等条约、合同条例与实际施工严重脱节等合同签订环节的问题都极大可能地会影响工程项目后续的施工进度，让建筑施工企业陷入被动的局面；而未按照合同约定进行结算审核、未签订合同先行结算等结算环节的问题会使结算双方陷入各不认账的僵局，甚至提出诉讼使局面更为艰难，以上所述均会影响财务核算的进度和数据确认。（二）远程沟通的数据安全性低下为了方便集中核算，位于不同地点的建筑施工企业各分支机构需要通过财务共享服务中心将各自的财务数据汇总至集团，数据在传送过程中很有可能出现由于IT系统不稳定或恶意病毒攻击等原因造成财务数据丢失、传送缓慢或被盗取篡改的现象。（三）员工队伍建设困难一个企业的建设和发展需要最主要的支持就是人力，所以为了更有效地推广以及实际应用财务共享服务中心，非常需要企业员工的大力支持。但现状是，不仅是管理层成员，还有建筑施工企业各级分支机构中每个部门的员工对财务共享服务中心的看法有所不同，评价参差不齐，有的人无法真正认识到这种新型管理模式下的显著优点，导致工作的效果和效率都无法按照预期的效果实现。另外，财务共享服务中心的工作内容比较机械化然后重复性高，工作都是一成不变的电脑软件操作，机械般的工作特别容易使员工丧失工作热情，对工作产生疲劳和无聊的感觉。当企业成立了财务共享服务中心后，业务流程趋于标准化，只需要较少的员工就可以将财务工作做好，这将导致岗位的削减，引起人员安置问题。三、提升建筑施工企业财务共享服务中心运用的策略（一）改造企业平台的流程业务协同功能应该成为财务共享服务中心的核心功能。企业应成立技术部门或外聘专业技术人士对企业特有业务流程进行全面梳理，设计出一个适合企业的综合业务流程，要着重关注各个部门现有审批流程与财务共享服务中心之间存在的关联。企业的各类业务人员、IT技术人员及财务工作人员应该各抒己见，将彼此合作间存在的问题隐患及改进方法都讲出来，供流程设计人员参考，以便企业能够更好地实施流程再造其他平台的工作，更好地适应财务共享服务中心的需求。比如合同签订及结算环节，为了更好地防范风险，将这两个环节完全实现电子化，每一步都有各级人员全部参与，对合同条款及结算依据等进行全面复核，特别是财务人员，不可完全依赖其他部门提供的依据直接做账，要考虑不同情况下对财务核算的影响。（二）提升信息系统的安全性当企业在搭建与外部数据的联结时，比如网银系统、在外部公司的结算平台上进行注册或登录等情形下，要将安全等级提升到最高的级别。还应充分保证信息传输的畅通，服务器的速度、影像扫描支持系统等都能够相当有力地保障财务共享服务中心运营的效率。此外，企业最好招聘或内部选拔人才来专门负责财务系统的安全性，并时刻对系统数据进行备份。（三）建立完善的培训方针，提高财务人员专业水平财务共享服务中心这一庞大而复杂的系统工程，要想引进建筑施工企业，企业管理人员首先应该消除自身的传统观念，消除对新系统的理解障碍。但该中心的建设不是某一个部门或某一位管理者单独所能完成的任务，需要全集团范围内的每个部门理解以及支持才能完成。所以，培训的第一重点就是让企业所有部门的所有员工都能够认可财务共享服务中心现在及将来对企业的重要价值。接下来，需要向各部门人员详细介绍其工作职能与财务共享服务中心的联动点，加强其在财务共享服务中心推广应用中角色的了解程度，从而指导其有针对性地提高其专业技能和完善其知识体系，从而使各部门人员可以更好地完成本职工作，服务于企业未来的发展。在新系统的作业模式下，企业可以针对现有员工的不同能力为其规划出最适合自身的职业发展道路，设立轮岗和调休制度，为员工提供合理的工时制度、休假制度和绩效考核制度，增强员工对企业文化的满意度和归属感，避免出现员工会觉得工作无聊然后产生工作惰性或大批离职的情况。四、结束语综上所述，财务共享服务中心就是利用一个已有的线上平台将企业集团分布于各个国家各个核算机构的财务流程进行集中，将会计核算过程中有较高重复性、容易标准化的在财务共享服务中心进行一系列的处理，充分发挥“互联网+”的作用，打造集中