房地产企业的绩效管理

房地产企业的绩效管理

自我介绍

咨询的典型客户：

李向军50多家国内外知名企业提供咨询和培训

赛普管理咨询常务副总经理海尔集团（客服系统、海尔电子事业部、住宅事业部）

管理咨询总监

山东航空公司天津机场/烟台机场

中国工商银行兴业银行

经验：7年管理咨询经验

20多家知名地产管理咨询经验

万科地产（深圳）、金地集团

上海世茂集团北京中远地产

上海上实地产北京华远地产

深圳星河地产深圳信和地产

项目：组织管控设计

南京银城地产重庆东银集团

流程管理体系广州百嘉信地产杭州天阳房地产

广州地铁房地产云南实力地产集团

绩效管理体系

西安紫薇地产….

2

培训目的

山学习绩效管理有关的知识

［熟悉公司绩效体系

」了解房地产标杆企业绩效管理体系，明确公司未来绩效体系

优化的方向

3

房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

二、如何实现有效的绩效管理

三、绩效管理体系运作的步骤

四、标杆企业绩效管理分析（选择）

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房地产企业的绩效管理

目录：

―、绩效考核与绩效管理

■」什么是绩效？什么是绩效管理？

』绩效管理与绩效考核有何不同

睚实施绩效管理的意义

5

什么是绩效

组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的

组织期望的结果

有效成果

薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完

员工对组织的承诺

成对组织的承诺，才能实现承诺的对等

员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户

员工工作成果所代表的价值

与外部客户的价值

6

绩效管理是什么

绩效管理的定义

为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所

预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

如何理解

“绩效管理”

管理依据对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分

工作结果的优劣，得到有关个人能力的结

论，进而为人事决策和个人发展等管理环节

提供依据。

7

绩效管理的理解-战略定位

战略分析

绩效管理是一个完整的循环

部

岗

门

位

职

职

责

责

人事决策

-薪酬、晋升、淘汰

发展

-培训、职业规划、岗位轮换

9

绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩

效考核和绩效反馈四个环节

•计划是为了完成公司的目标-目标的层层分解

绩效计划•双方共同制定计划-双方认可是重点

,绩效实施•了解进展-管理者对进度和质量等进行过程的监控

•提供帮助或纠偏-引导员工按照既定的标准完成绩效

•必要时调整计划-以适应变化的环境和需求

;绩效考核

•根据计划评价绩效-与预期的目标进行对比

•回顾过去-对考核成绩达成一致，总结成功和失

J绩效反.败

•展望未来-共同制定改进计划和下考核期的绩效

计戈IJ

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房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

」什么是绩效？什么是绩效管理?

wJJ绩效管理与绩效考核有何不同

」实施绩效管理的意义

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绩效考核与绩效管理的区别是什么？

绩效考核绩效管理

区别

目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效

对象以人为主人和事

过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程

方法事后的评价为主系统的管理过程

事前的策划和沟通

事后的反馈和改进

关注点考核的标准和公平绩效的改进

效果员工的被动接受员工的认同和激励

组织绩效的提升

组织部门人力资源部门为主以管理部门为主

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绩效管理与绩效考核有何不同？

从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理公

1从控制到承诺

着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何规划未来的

业绩

目标主要通过“胡萝卜加大棒”主要通过指导、反馈和鼓

政策来提高绩效励自我学习和发展来提高

绩效

管理人员的角色对员工过去的工作指引方向和目标指导、帮

表现作出评判助、沟通和反馈在允许的

范围内积极授权

员工的角色被动的/反作用的，在学习和发展过程中表现

防卫性的行为积极主动的行为

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房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

』什么是绩效？什么是绩效管理?

11绩效管理与绩效考核有何不同

彳」实施绩效管理的意义

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绩效管理的意义

一、对企业的意义二、对员工的意义（上、下级）

-企业战略落地的载体-明确企业对自身的期望

构建和强化企业文化的工具-清楚地了解如何提高实现目标所需的

能力

企业价值分配的基础

-获得绩效辅导与反馈的机会

-提升管理水平的有效手段

取得合理回报和发展提高的机会

」提高各级管理者的管理水平

II暴露企业存在的问题

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如何判断企业绩效管理是否成功？

绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺

一不可、往复循环

」管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。

」沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通。

绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握日常管理工具。

绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人

发展的“双赢”。

绩效管理的着眼点是“绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者”，更

都应该成为员工绩效提高的有效“推动者”。

绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。

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房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

二、如何实现的有效的绩效管理

.」房地产行业绩效管理的现状和特点

」标杆企业绩效管理体系设计原则

山绩效考核体系的内容与难点

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员工反应的绩效管理的常见问题

员工对绩效考核的满意度不高

-85%企业对绩效考核的满意率低于60%

-15%企业对绩效考核的满意率高于60%

主要反映的一般性问题：

-指标设计不合理

-评估标准不明确，客观公正性不够

-考核过程不正规,考核比较随意

-考核人标准不一致

-考核结果应用没有激励性

-考核结果缺少沟通

??

某标杆企业绩效管理调查结果（样本数：122）

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绩效管理深度的四类十大问题

1）绩效管理导向性与支持体系

-绩效导向文化的没有建立

-绩效管理与战略没有关联，公司指标/部门指标/员工指标没有关联性

-绩效管理缺少其它管理体系的支持

2）绩效管理的目的问题

-绩效管理就是为了发奖金

-绩效管理就是管理层的大棒

3）绩效管理定位的问题

-绩效管理职能地位是HR部门-压力传递

-绩效管理主要是管理层的事情

-绩效管理等同于绩效考核

4）绩效管理沟通和改进的问题

-只关注结果，不关注原因和过程

・只关注目标修订，不关注改善方法

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案例

附表一：项目分管副总经理对项目部评价表

项目部年一季度技效评价表

评价日期：年月日评价人

正常评价/目

评价项目

项目进度计划管理40Z40%总办详见附表

施工质呈旨理25%

项目质量

施工安全齿理10%工程技术部

管理45N

文明形象管理10%

100%〜110%（100分）预算额

预垓故

80%〜100%（80分）10%财务部实际额：

成本附行情况

管理15X<80%或>110%（60分）%,得分：

工程签证的及时摩箍性9%造价管理部

年十100%

一票否决评价以目

评价项目

1

严重质量事故、重大安全事故，造成再劣社会彩电

0

评价总分=正常评价项目得分又一票否决项目得分=

说明:

1、项目施工无重大质量、安全事故，一票否决项目得分为1;

2、项目施工出现重大质量、安全事故，则一票否决项目得分为0.

3、施工质量管理、安全管理、文明形冢管理、项目进度完成情况检查表等另附检查表格.

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为什么房地产绩效考核满意率低?■平均50%）

以下

管理上：

-管理水平普遍比较低

-职责不清晰

-没有建立流程管理体系或流程规范性差

-缺少操作指引或评价标准

-没有评价数据或数据不准确

-缺少过程沟通（双方目标的确定/评价后沟通）

业务特点：

-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任

-相关方（第三方）多,影响绩效，比较难于控制绩效达成

-产品开发周期长,过程性定性指标多，难于衡量

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房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及

内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向

绩效管理过渡

在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主，同时重点考虑对公司核心价值观的传

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绩效管理设计需要具备5个基本条件

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绩效管理有效实施的很重要的条件是系统化精细化的流程

管理

我们如何考核设计部门的质量？

我们如何考核设计部门的成本指标结果?

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般的设计变更单

附件1:设计变更审批单“

ffl编号：

工程名称。合同编号小

O设计部O前期配套部O营销部O工程部O』也主。设计单位。施工单位

提出单位2

。其他2

变更原因“=__________=

费用受空门2

部意久

年月日，

/销售部意见

年月日，

估算费用：P

1工程部意见Q1估算人：经理：年月日。

成本都意见a

年月日，

总监意见广

年月日，

*管副总经理意q□

执%”总经理成W

备注2

25

某标杆企业的设计变更单

设计变更审批表P

编号*

项目名称C*设计单位一Q

提出方。口1.我司口2.设计公用口3.施工方Q

耳冢A.设计错漏B.超成本目标C.设计优标而加哪

E.现场条件/

变更原因2□2.现场施I美：A.施工错误B.施工困难C.施工进度要求"

口3.营镀：A.客户需求B.策划补充修改P

口4.其它：A.领导要求B.政府要求C._________Q一

变更部位现状2

变更部位、"

专业工程师意如

建筑2*给排水・，*暖通空调。景观P0

结构。电气2燃气「*室内「

项目四朝签名：日期：2

签名：日期：「

痔朝，

估算结果为人民币五万元到三十万元的变更履行以下审批程序

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设计责任成本的考核■范例

成果指标（二期）81748316831529

1设计费总设计费小于目标成本7737737734%603

2公共部位装修总造价小于目标成本1004100310036%613

3室内精装修总造价小于目标成本42844284428424%6014

4铝合金门窗总造价小于目标成本939108210825%-0

5园林环境总造价小于目标成本1174117411746%601

累计月平均截至到本月变更造价累计186万，

6变更累计月平均造价0.9元/每月每M20.690.965%-0

造价见下面统计表

累计月平均截至到本月变更数量累计577份，

7变更累计月平均数量2份/每月每万M222.985%-0

数量见下面统计表

施工图、预售查

8规划设计指标准确性丈、竣工查丈与0.0%0.0%5%1005

规划才旨标的差异

管理指标（一~二期）38

10图纸提交及时性完成比率有时间优化，均100%100%无15%10015

11图纸提交质量完成比率可以清单包干招100%100%无15%10015

12变更发放规范化完成比率审批规范化100%9户。10%75s

一期合计得分57

二期合计得分66

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房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

二、如何实现的有效的绩效管理

山房地产行业绩效管理的现状和特点

彳」标杆企业绩效管理体系设计原则

山绩效考核体系的内容与难点

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从实际案例说起……

某子公司试行采取的绩效考评指标体系案例1

扣分标准

点数值思考

行为考核人被考核人

（次）一—一

无故运期早到…、、

0.5/\办公室所有员工

•能否通过这种员工绩效考核

2撷旷工\办公室所有员工

在别人打卡\实现组织战略？

2办公室所有员工

;请别人代打卡:

1办公室所有员工•过多关注行为规范，与业绩

行

为1专播事非与小道消息:办公室所有员工实现联系不够紧密，能否突

规

范

指

标未做要求及时提交部门月核计划部门经理出重点？

1和总写（每月底）;办公室和领导班

子

会议毛岸就餐忍或缺席•能否体现各单元的系统性？

0.5办公室所有员工

1-2'月度计划或上级临时交待工作、总经理所有员工•多是定性指标，定量指标少

、申于本部门自身原因未及时完余

与

毛

业,如何体现考核的客观性？

最反馈_________总经理部门经理

相

关,

但

只

是

OOO

性

定

株

准

•员工每半年有10个基点

•扣分有25个指标，加分共10个指标

29

从实际案例说起

年度目标责任书-----------总体评价:

一、财务指标（35分）案例2

1.费WMLUCHKE-------_

2.《瑞金让地鸟―身受用_①一二、•自下而上的计划制定，无法保证对公司整体

3.全年年引玩行寿芬频E正）\经营和战略发展的支撑

4.全年客户满意度：内部不低愈90%,外部不加于90%（5）•没有体现公司当期阶段的重点管理需求

•考核难以体现''追求卓越、追求价值”的引导

5,全年箜加公司培训率不低于90%（3）\

6./友f输度-②、、\

_二二重剌壬默（50■分）-----------------------.\

凌;项肘\局部问题举例：

2.完成评正二―一

3.搦要会一⑴二、^XV''工作的目的是什么？对公司的价值是什么？"

4.完成合同签定工作（3）\

5.完成培训计划（1''工作的价值如何衡量”

6.季度进行考核枢公司价值让位于单部结果！

7.〈迸行主堡于3次的

难度工作让位于卜控工作！''从工作挑战性看，权重是否合理”

8.完成薪酬调查一（2

价值让位于过程！

9''必须履行的职能是否需要分解成考核任务”

10.完成临时安排工f

11.培养后备干部一名（2）

''现实和未来专业能力是什么”

部分重要工作缺漏，如核

三、日常工作（15分）

心员工稳定性等

1.......''重要的工作是否都考核到？考核到的是否都

是重要工作？”

30

需要遵循4个原则进行绩效管理体系设计

战略导向原则系统化原则

以战略目标及经营目标导向建立以目标结果为关注点的横向与纵向

自上而下的绩效指标分解的内部联系

绩效管理设计的原则

关注重点结果与过程指标

有针对性的驱动业绩与行为指标

低成本易操作

聚焦原则平衡原则

31

绩效管理是使战略成为行动的工具

32

导向性原贝IJ:战略目标导向确定体系的方向

如:组织目标强调顾

客满意，相关的顾客

满意指标需要在各

相关部门体系从权

重上体现其重要性

导向性原则:基于战略导向

区位布局扩张战略：

巩固战略布局：深耕现有区域、发展潜力区域、关注机会区域

创新土地获取模式

聚焦客户价值战略

聚焦客户共性价值需求，提升产品品质，为客户创造价值

基于客户价值导向的品类选择、产品策划、客户关系管理

提升运营效率战略

基于组织变革、战略合作、资源整合的运营效率提升

34

导向性原则:战略目标导向确定绩效管理方向

规模扩张、持续增长

提升市场占有率

财务层面

聚焦客户价值

客户层面产品品质地产服务品牌

提升运营效率

精细运营产品竞争整合运作

卓越绩效模式客户导向品类选择项目运营策划

风险防范体系全面家居战略合作资源整合

产品线整合、专业报建

内部流程工程质量保证工业化

组织准备度知识准备度人员准备度

-X-火"VI天文口）枉乂

决策体系知识管理体系建设

经验教训转化外部猎人

学习与成长层两个平台

产品库、标准化

面基于战略合作的架构调整标杆学习系统化的培训体系

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各职能单元在战略实现过程中的定位

-寻找最佳客户、产品组合-寻找最佳客户组合的-全面负责项目的速度、-全面保持健康的财务状况、业

务发展

-以客户需求为导向土地资源盈利、质量与效率

♦总办

•设计-寻找最佳投资回报•工程

-保证重要信息反馈渠道通畅

-适度创新-寻找最佳资金成本与-保证工程进度与质量

-提升公司整体品牌、政府关系

-复制创新风险的组合采购

-优化公司的工作流程、效率

-以客户、效率、盈利为导向-寻找快速的扩张模式-成本合同化

・人力资源

•成本-持续优化成本

-提高组织能力

-以客户需求为导向嗜销

-提高人力资本投入的效率

-标杆竞争对手，优化成本-把握速度、

-推动组织变革

-敢于追求溢价

-推动企业文化建设

36

系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现

的手段

横向覆盖

组织绩效结果

纵向递延

内部关联

结果表现

37

系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段

设计影响采购影响工程影响营销影响

.♦.♦.♦

横向覆盖、尸4K-

U____r~5(J、

纵向递延,目标成本达成率

岗位1

/

内部关联—((J(J(J

岗位2

结果表现—(''、/、

一J1

岗位3

/、/

J1J(J

岗位4

、/______/

Qr>-------

38

聚焦原则关注重点

根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动

数据易获取

评估方法简单实用重点性

项目权重高于5%

项目少于10个

什么是关注重点?如何识别?

有针对性的设计

绩效管理流程J

缺什么考什么?可操作性

能够准确进行检查和

方便获得数据

评价7

39

平衡性原则

过程性指标与结果性指标（不同的

岗位关注点不同）结果指标产如日怀

业绩指标与行为/能力指标

部门指标以结果性指标为主

40

总结：绩效管理体系的重点

☆强调计划胜于评估

1着重于过程而非评价

』寻求对问题的解决而非寻找错处

』体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

41

总结：绩效管理体系的重点

效管理根本目的在于绩效的改进

」改进与提高绩效水平

JJ绩效改进的目标列入下期绩效计划中

」绩效改进需管理者与员工双方的共同努力

」绩效改进的关键是提高员工的能力与素质

」绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

」绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程

42

房地产企业的绩效管理

目录：

—、绩效考核与绩效管理

二、如何实现的有效的绩效管理

山房地产行业绩效管理的现状和特点

山标杆企业绩效管理体系设计原则

・JJ绩效考核体系的内容与难点

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绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核体

系一般包括以下内容

考核对象考核的对象是任职人，即对任职人在考核期的表现进行评判

考核关系根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系

绩

效

考考核周期从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定