项目经理岗位职责浅析

项目经理岗位责任制、按岗绩效计酬制、

以及项目承包经营的状况分析

一、中铁三局胜利的项目内部承包合同

中铁三局工程项目内部承包合同

立合同单位：

发包方：中铁三局集团第五工程有限公司（以下简称甲方）

承包方：中铁三局集团第五工程有限公司随岳中项目经理部（以

下简称乙方）

湖北省随岳高速马路湖北省中段一期土建工程施工第九合

同段,甲方业已中标施工，经公司探讨确定：同志任该工程

项目经理，全权代表公司履行合同及工程的全过程管理。公司与

项目经理部实行以项目经理为代表的集体承包制。依据《中华人

民共和国经济合同法》和公司内部承包管理方法有关规定，经甲

乙双方协商签定本合同，以资共同遵守。

一、工程承包范围：K124+200〜K137+400段内路基、桥梁、

涵洞工程。

二、承包工程工期：

合同工期年月至年月。

若业主对合同工期调整时，乙方相应调整工期，但必需满意

业主的各节点工期要求。

一、承包方式：

3.1工程项目管理实行以项目经理为主责人的集体承包，承

包集体由项目经理、书记、副经理、总工程师组成。详细方式为

总体目标承包，项目年薪制。

3.2承包集体责任及利益安排系数:项目经理1.0,书记0.9,

项目副经理、总工程师：0.8o其他管理人员由项目经理在选聘

中明确岗位责任及奖罚，并签定聘用协议。

3.3对项目班子进行考核兑现。兑现结合项目规模大小及产

值利润率和内部完成比例。

3.4兑现工期按项目上报工程管理部开工报告时起到项目主

体工程全部完成，附属工程完成80%为止。

四、承包目标：

4.1乙方承包价：

甲方的中标价为：万元，外部预算暂定为万元。

按公司的《工程项目责任预算管理方法》计算乙方的承包价,

乙方的总承包价暂定为万元。

甲乙双方承包价差暂定为：万元，甲方最终考核乙方

承包价差的上缴目标比例为外部预算的%o

国家政策性定额调整、材料价格调整如浮动较大，则依据实

际调整承包价。

变更设计、调概索赔引起总价改变，则承包价按比例调整。

由于二次经营产生的纯效益，在项目盈余的状况下，公司确

定将所得利润50%（含经营成本）安排给承包方，50%作为目标

增值上交公司。

4.2上缴资金目标：

上缴款兑现率100%,代扣代缴款100%o

4.3平安目标

符合公司的职业健康平安工作目标。

4.4质量目标：

4.4.1质量无隐患交付达到业主的质量要求。

4.4.2创优目标满意业主的要求。

4.5环境目标：

符合公司的环境工作目标及业主、当地政府的有关要求。

4.6企业管理目标：

4.6.1各项规章制度执行状况；

4.6.2人才队伍培育状况；

4.6.3机械设备运用状况；

4.7区域经营目标：如经营中标新项目，经营费由甲方担当,

甲方优先考虑乙方集体承包该项目，同时甲方赐予乙方肯定的经

费嘉奖。

4.8信誉目标：

五、乙方上缴甲方的费用构成

5.1甲乙双方暂定承包价差共计一万元（含单位应上缴的

失业保险金，不包括个人医疗和失业保险，其已含在个人收入

中）。

5.2机械设备租费共计万元（由机物部核定）。

5.3公司物资周转料租费：共计一万元（由机物部核定）。

5.4公司机械设备和物资周转料评估修理费保证金，共计

万元（由机物部核定）。

5.5其他基本折旧费或租赁费：共计一万元（按规定计提

后列入成本费用）。

5.6外部劳务队伍会员费、培训费等共计万元。

5.7外部劳务队伍上缴的物资管理费要在财务帐中列明。

六、乙方应上缴甲方的款项

6.1依据业主计量结果按上缴比例以现款按月向公司上缴内

部预算中规定的应上缴款项。

6.2公司机械设备租赁费和物资周转料租赁费（包括运用保

证金）。

6.3工资附加费。

6.4资金占用费。

6.5其他款项（内部贷款、单位之间的拆借款等）。

6.6代扣代缴的职工个人养老保险金（不包括单位应担当的

部分）和失业保险金（不包括单位应担当的部分）。

6.7风险抵押金:风险抵押实行全体承包者按责任比例上交,

以此做为利益收入的依据。风险抵押金总额一万元，其中项目

经理—万元，书记—万元，副经理—万元，总工程师一万元。

项目经理部在合同签订前将承包人应缴风险抵押金总额缴公司

财务部，缴款凭证报公司劳动人事部备案。

6.8劳务队伍上缴会员费、培训费等共计一万元。

6.9劳务队伍上缴的物资管理费要在财务帐中列明。

七、甲方对乙方的奖惩兑现状况：

依据乙方完成上述各项指标的状况，甲方依据公司内部承包

管理方法的相关规定对乙方考核，工程竣工后，依据乙方上缴的

资金、利润、财务费用、物资设备租费、工程优良率、平安质量

环保、经营、信誉、工期及生产支配完成等状况，对项目管理进

行全面终结性考核，并对乙方实行奖罚。

7.1乙方的个人收入：实行项目承包年薪制，按核准的项目

年薪工资标准及兑现工期，确定项目经理的收入。其他班子成员

按项目经理的薪金为基数，按利益安排系数赐予核定。

7.2如乙方因进度、平安、质量、现场管理、文明施工等缘

由受到业主的书面指责通知到集团公司、公司，则每次对项目经

理罚款5000元，对书记罚款4500元、对副经理、总工程师罚款

4000元，对主管现场实施的干脆责任者和相关人员由乙方惩罚

并报公司备案。

7.3竣工兑现：经甲方审核，

7.3.1若乙方完成甲方考核指标，债权债务清理完毕，则

(1)施工过程中按公司内部承包管理方法支借临时工资，

列入管理成本。

(2)返还缴纳的风险抵押金全额。

(3)承包酬劳按核准的年薪工资标准及兑现工期核发。

7.3.2若乙方不能完成甲方考核指标，则

(1)工资收入按考核期应发预支临时工资核发，列入管理

成本。

(2)扣除风险抵押金。

(3)没有特殊缘由而不能完成上述指标，项目主要领导公

司今后将不再任用要职。

7.3.3无论各项指标完成状况如何，都必需严格遵守财经纪

律，有违法、舌L纪、违规、贪污、受贿、失职、渎职、决策失误

等，给甲方造成重大损失的，甲方将依据公司监发(2000)20

号文件精神处理主要负责人，情节特殊严峻的，甲方将追究主要

责任人法律责任。

7.4优质工程奖

7.4.1工程项目获国优工程奖，公司一次嘉奖项目经理10

万元。

44.2工程项目获省部级优质工程，公司一次嘉奖项目经理

5万元。

上4.3工程项目获地方级优质工程，公司一次嘉奖项目经理

1万元。

7.4.4其他班子成员以项目经理奖金额为基数，依据利益安

排系数赐予核定。

7.5其他有关奖罚规定

(1)因平安、质量事故发生的费用不得列入成本，并对承

包集体进行惩罚。

A、因工程平安、质量等缘由对企业造成较大影响的，对项

目经理罚款2万；对企业造成重大影响的对项目经理罚款5万；

B、项目经理部书记、副经理、总工程师的罚款金额以项目

经理罚款金额为基数乘以其利益安排系数之积予以核定。

C、其他干脆责任者和相关责任者由项目经理负责惩罚，并

将惩罚结果报公司备案。

(2)若发生以下状况之一的，风险抵押金不予返还，年薪

工资不予兑现，项目经理和干脆责任者予以撤职。

A、工期进度严峻滞后或工程质量存在严峻问题，被业主勒

令清场或更换项目经理的；被业主三次通报集团公司或公司的。

B、连续二个季度亏损，数额巨大的；

C、项目自起先一年内累积亏损，数额较大的；

D、发觉承包方财务决算不真实，弄虚作假，虚盈实亏的；

E、项目工程已完成二分之一以上，累计亏损数额较大的；

F、因发生重大平安质量事故等，导致甲方该项企业资质降

级、吊销或失去区域市场的；

(3)考核方法

A、加强对工程项目的过程考核、限制。公司组成以工程管

理部、机械物资部、成本审计部、财务会计部等部门参与的考核

组，每季度对各工程项目的责任成本、内部预算、工期、质量、

平安等状况进行考核，对发觉的问题刚好处理解决，确保工程项

目各项目标的最终实现。

B、项目经理部更换项目经理的，公司要对原项目经理进行

任期审计和评估考核。

7.6一切债权、债务由乙方负责清理。

八、构成本合同的相关文件

下列文件构成本合同的组成部分，双方应遵守执行，除公司

下发文件外，其它文件由乙方自备。

8.1国家、省市、地方政府颁布的有关法律、法规、条文、

条例O

8.2建设单位与集团公司或公司签定的合同

8.3集团公司指挥部的有关要求、规定。

8.4建设单位的有关文件。

8.5公司的有关文件。

8.6行业设计、施工、质量、验收规范、标准、监理细则。

九、甲方的权利与义务

9.1负责将投标调查和合同谈判状况向乙方交底。负责组织、

参与项目的施工调查。审定项目实施规划。

9.2按工程须要和乙方要求，结合公司实际，为乙方供应必

要的技术人员、管理人员、劳力、机械设备、周转材料等资源。

9.3向乙方供应必要的资料和公司有关文件。

9.4负责编制内部预算。

9.5按三标一体的贯标管理程序对乙方的各项管理进行指

导、监督和检查。

9.6甲方有权对乙方的资金运用、成本核算及相关的财务帐

项进行检查、监督、指导。

9.7按月、季度、年度及工程竣工后对乙方实施全面监察、

审计、考核。

9.8组织实施重大科技项目，解决施工中的重大疑难问题。

9.9帮助乙方协调同业主、集团公司及集团公司指挥部之间

的关系，解决乙方存在的实际问题。

9.10依据承包目标完成状况，对乙方承包集体进行奖惩。

十、乙方的权利与义务

10.1项目经理的职责

10.1.1项目经理部的性质是以工程项目为对象的经济承包

组织,项目经理对该项目的生产经营管理工作实行统一领导，全

权负责，依法代表公司履行工程承包合同规定的全部职责和要

求。

10.1.2项目经理是目标成本的责任人、管理者、决策者。项

目经理应对所承包的工程项目的工期、平安、质量、文明施工、

调概、验工计价、债权债务的清理、责任成本限制及最终结果负

经济和行政责任。

10.1.3依据公司下达的项目内部预算,编制本项目的责任目

标，搞好经济核算，落实成本管理责任制，严格限制成本，保证

效益目标的实现。

10.1.4负责组织项目的验工、结算、调概、索赔、变更等一

切对外的经济事务，并制定有效措施，落实在此项工作中的责任

和奖惩方法。

10.2乙方必需依法纳税,否则由此而造成的损失从承包人效

益分成及风险抵押金中扣除。

10.3当工程确需分包时，项目经理部要依据公司制定的《工

程项目过程限制规则》的有关规定要求办理劳务队伍的准入、运

用、管理，进行验工、结算、资金流向、流量限制，负责扣缴按

公司《工程项目过程限制规则》规定的劳务队伍会员费、培训费、

技术服务费、物资管理费等，并按规定将劳务队伍资料及合同刚

好上报甲方备案。未经甲方同意，乙方不得将本工程以任何形式

转包、分包。

10.4乙方应全面综合考核工程状况,并在开工期间对该工程

作全面系统的项目策划，编制项目的实施性施工组织支配。

10.5乙方施工现场必需满意平安文明施工和环保的要求，要

留意扩大企业的对外宣扬。

10.6乙方每月要以现款形式上缴甲方机械设备和物资周转

料租费（包括运用保证金），否则乙方必需担当甲方按规定计取

的利息。

10.7乙方要按甲方机械设备和物资周转料租赁合同要求,切

实管好、用好租用甲方的机械设备和物资周转料，并要做到刚好

保养、修理。

10.8乙方租赁甲方的机械设备和物资周转料，在项目结束

（或中间出场）时，均要接受甲方对其进行的评估，依据实际甲

方从乙方上缴的运用保证金中扣除正常的修理等费用后，余额返

还。

10.9乙方有义务协作甲方对乙方的过程检查、监督，并对甲

方提出的整改措施有义务按期完成。

十一、其它事项

11.1乙方外欠款必需刚好清理,无论何种缘由出现的纠纷不

得推诿给甲方，但甲方有义务帮助乙方解决纠纷。

11.2乙方要仔细地履行合同中规定的有关财务管理方面的

条款,依据公司编制的内部预算，仔细地进行会计核算，刚好、

足额地上缴各项费用，保证会计信息的真实、精确，保证公司生

产经营和其他活动的资金须要。

11.3乙方应依据机构设置和内部预算状况，把各项承包指标

分解落实到各个作业层，形成成本限制网络体系，做到层层负责。

11.4依据业主批复的验工计价，乙方应精确刚好地进行工程

款结算。定期地进行经济分析活动，并把有关信息刚好地反馈给

公司相关部门，力争降低成本费用。

十二、其他条款

12.1本合同未尽事宜双方协商解决，同时参照公司《工程项

目内部承包管理方法》。

12.2本合同附件、补充条款，均为本合同的有效内容。

12.3本合同自双方签订之日起生效，工程竣工验收合格后，

除缺陷修复条款外，其他条款自动失效。缺陷修复期满，乙方清

理债权债务后，合同自动终止。

12.4本合同一式四份，甲方三份，乙方一份。

甲方：中铁三局集团乙方：中铁三局集团第五工程有限公司

第五工程有限公司随岳中项目经理部

总经理：经理：

党委书记：书记：

年月日年月日

二、项目经理岗位责任制、项目内部承包合同的

利与弊分析

正面效应：

1、一个工程项目中标后，项目经理与企业法人签订承包责

任合同，确定经营指标和考核方法，对超额完成各项指标赐予充

分嘉奖，具有很大的激励效果。

2、项目经理亲自组织项目部的组建，项目部的主要成员由

项目经理自己选择，项目经理对项目部成员比较了解，熟识各自

的工作特点和性格特点，便于支配工作，发挥各自的发处，提高

了的工作和管理效率。

3、项目经理在肯定程度上有权选择施工队伍和劳务人员，

对施工队伍的进场有发言权和确定权，对施工队伍的计价、付款

等有确定权，这样项目经理能有效的限制施工队伍和劳务，便于

现场管理和组织协调，利于开展施工。

4、项目经理只对公司领导层负责，公司各部门对项目部是

业务指导，削减了很多不必要的干扰因素，放松了项目经理的手

脚，可以调动其主动性，发挥其才能。

负面影响：

1、项目经理的权力过大，过于集中，简单滋生腐败。

2、公司对项目部的监管过于松散，无法刚好了解施工实际

状况，对施工平安、质量、进度等不易监督，简单引发突发事务,

现实中施工现场多次发生人员伤亡事故和质量事故。

3、对项目部的利润考核指标的确是一门很高校问，过高过

低都简单产生很大的问题，过高，项目经理无法完成，就达不到

激励的效果，还会产生负作用。过低，则会产生收入安排问题，

对公司内部管理睬有较大影响。

三、项目经理岗位责任制、项目内部承包合同实

施工程中需留意的问题

1.必需坚持以动态管理和优化组合为基本特征的项目管

理思路。建筑施工的特点，确定了在工程项目的组织过程中，必

需依据施工流程的须要对项目上的人、财、物实行动态管理和优

化组合。对工程项目部而言，人、财、物的流入和流出，是由工

程项目在实施过程中的客观须要来确定的，只有在动态管理和

人、财、物的优化组合中才能不断降低项目管理成本，提高项目

管理效率。当前，仍需进一步克服人员、设备和其它生产资料在

项目上的“固化”现象，有效发挥工程项目对企业生产要素的基

础性配置作用。

2.必需坚持项目经理部组建的“三个一次性”科学定位,

即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次

性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。这一科学

定位确定了项目部在组建和运行过程中必需努力做到组织机构

层次最简、人员配备精干高效、管理对象干脆到位。这是项目经

理部组建、运行、管理、考核和解体的理论依据。只有坚持这一

科学定位，才能实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控

服务、考核真实牢靠”的总体管理要求。

3.必需坚持项目经理责任制和项目成本核算制。明确项

目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的前提。其基本内容

是，项目经理受企业法定代表人的托付，代表企业通过对工程项

目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三

大目标，即：企业向业主或总包单位的合同承诺目标，企业对项

目经理部下达的经营和成本降低目标，以及施工现场的管理目标

（包括企业的形象宣扬、平安管理、标准化现场管理、职工队伍

管理等）。项目经理责任制要突出权利与责任的匹配，明确项目

经理的地位和作用，使项目经理能够精确地运用权利，履行职责,

实现目标。以制造成本为基准和依据，落实项目的成本核算是项

目经理运用经济手段履行职责的必要条件。推行项目管理必需坚

持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业

与项目的职责、权限和经济利益，通过肃穆仔细、切实可行的核

算体系的运行，使项目真正成为企业成本核算的中心，成为调动

企业内部各方面主动性的动力，成为施工企业经济效益的干脆来

源。

4.必需坚持经营风险与施工风险相分别的原则。经营风险

是指企业在经营活动中，为占据市场所实行的经营策略而形成的

风险，主要包括：（1）投标风险，即企业在投标过程中向业主

做出的让利风险和资金运作风险（如采纳BT、BOT、EPC

等工程承包模式）；（2）市场风险，即项目承包合同签订后，外

部市场发生较大改变（如主材价格上涨超过肯定幅度）；（3）意

外风险，即项目在实施过程中发生不行抗力的意外风险；（4）

坏帐损失风险，即项目交工决算后，项目的应收帐款由于特殊缘

由（如业主破产等）而形成的坏帐损失。施工风险是指工程项目

在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括：（1）

管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理

制度和管理业绩的优劣而形成的费用风险；（2）质量风险，即

由于工程质量状况而产生的质量成本风险（如返工损失、由质量

状况而引发的经济奖罚等）；（3）平安风险，即由于平安事故而

引发的责任风险；（4）施工工期风险，即由于施工工期提前或

拖后而形成的经济责任风险；（5）施工技术风险，即由于采纳

某种施工技术、施工工艺而引起的费用增减风险。经营风险是企

业行为，应由企业来担当。施工风险是工程项目管理的过程风险,

理应由项目经理部担当。项目部作为一次性的临时组织，不具备

担当企业经营风险的实力。所以，实行经营风险和施工风险相分

别的原则，有利于科学合理地确定项目成本的考核基数和考核原

则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险的主动性。

5.必需坚持建立内部要素市场，为项目部供应最佳的有

偿服务。在企业管理层的统一组织下，各要素部门与各项目之间，

依据对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目在实施过

程中生产要素的刚好、精确供应。项目部与企业内部各要素市场

单位之间是一种权利与义务同等的合同关系，如：材料供应的订

购关系、大型机械设备的租赁关系、供应劳务的分包关系、专业

施工的内部工程分包关系、资金运用上与“内部银行”的借贷、

结算关系、向项目现场人员供应有偿生活服务的关系等。通过要

素市场的合同化运作，确保项目人、财、物优化配置和动态管理

目标的实现。

6.必需坚持以项目制度建设为基础，促进项目运行做到

有法可依，有章可循。加强企业内部项目管理的制度建设，着重

抓好两个方面，即：企业层面的制度建设和项目部层面的制度建

设。企业层面的制度建设应着重抓好：（1）项目经理的选聘制

度：项目经理必需在取得“建设工程施工项目经理资质”或“建

立师执业资格”的企业人员中，实行公开聘请或领导选聘的方式

选择，其选聘过程应当引入市场机制，实现公开、公允、公正，

择优选用；（2）企业内部要素市场的建设、运行、定价、结算

等制度；（3）对项目的检查考核制度：建立企业对项目经理部

月、季检查考核与终结检查考核相结合的检查通报制度；（4）

项目审计制度：依据项目大小、施工时间的长短，建立项目期间

审计和终结审计相结合的项目审计制度；（5）授权制度：依据

项目大小、项目实施点到总部的距离跨度和项目实施的时间跨度

以及项目经理的个人素养等因素，明确企业对项目经理的授权范

围、授权时间及例外事务的处置方式。对于远离基地区域性公司

相宜采纳事业部制的授权方式进行项目管理；（6）目标责任书

的下达制度：目标责任书是明确企业与项目经理部之间责权利以

及对项目部实施考核奖罚的主要依据。在工程项目实施前，企业

应依据经营风险与施工风险相分别、一标一测算的原则，向项目

经理部下达并签订目标责任书；（7）项目奖惩制度：明确企业

对项目经理及项目经理部的奖惩条件、奖惩方式及奖惩兑现的时

间支配等。项目层面的制度建设应着重抓好：（1）项目管理人

员岗位责任制度：建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到

人的项目人员岗位责任制；（2）项目成本核算制度：明确项目

成本核算内容、核算方式、核算时间和核算责任；（3）项目

招标管理制度：明确项目部的一切对外经营活动（如劳务选用、

工程分包、材料选购、设备租赁等），都必需引入竞争机制，

实行招标选择；（4）项目合同管理制度：明确项目部的一切经

营活动都必需以合同管理为依据；（5）项目支配管理制度：项

目部的一切人、财、物的协调配置和优化组合都应当以支配管理

为手段；（6）项目技术、质量、平安管理制度：明确以技术

进步、技术措施和技术方案为依据，确保工程质量和平安施工;

（7）项目现场管理制度：依据要求，建立施工现场标准化管理

制度；（8）项目信息管理制度：要建立在施工项目实施过程中,

对信息收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理，充

分利用信息资源