鹏润房地产开发有限公司管理制度汇编

《总部项目拓展风险管理制度V1.0版》目的：规范公司项目拓展工作，防止并规避项目拓展过程中产生的风险，为保证项目后期顺利开发建设，达成既定经营目的提供保障。范围：2.1合用范围：制度执行单位(宋体小四两端对齐)2.2发布范围：制度发放单位(宋体小四两端对齐)名词解释：项目拓展是为获得必要的土地储备支撑公司战略发展，本风险制度控制过程为从取得信息到项目合作签约；竞争者重要指公司在拓展项目过程中碰到其它的竞争公司；信息解决是指公司获取项目信息，对信息确认、核算、调查的过程；后评价是指在成功拓展某个项目后，对本项目拓展过程作业操作、工作人员能力表现等进行评估。职责：发展中心4.1.1负责制定与修正项目拓展风险控制制度；4.1.2负责在公司内部对项目拓展风险控制制度做出解释；4.1.3负责对项目拓展风险做出预警与辨认；4.1.4负责项目拓展工作执行、推动、指导、监督、核查、评价等工作；4.1.5负责对项目公司项目拓展部门提供必要技术支持与协作。项目拓展部门4.2.1负责按公司规定与规范完毕项目拓展过程的相关作业；4.2.2接受总部发展中心指导、监督、核查，及时修正不符合公司规定、规范的作业。管理中心4.3.1接受项目拓展过程重要文献，进行备案与管理；4.3.2配合发展中心发展中心进行项目拓展后评价；4.3.2建立完善公司监督、检举制度与机制。法律部4.4.1规范项目拓展过程中的法律文本；4.4.2建立完善法律合约审批、核查制度。财务部4.4.1配合项目拓展工作过程中融资计划与方案制定；4.4.1配合项目拓展过程中对合作方公司财务审查。作业内容：外部环境风险防范政策风险防范5.1.1.1发展中心每季度完毕房地产宏观政策分析报告；5.1.1.2项目负责人要针对项目涉及房地产国家政策及地方实行细则、行业管制情况等前期工作进行调查分析；作为项目分析材料组成部分；5.1.1.3合约拟定中，将与合作方约定前期工作责任与分工，写入合作协议或相关法律合约；5.1.2融资风险防范5.1.2.1项目负责人对当期地方资本市场融资方法、融资条件、融资成本进行调查分析5.1.2.1项目负责人根据调查结合公司财务计划制定融资方案及预案，做为提交决策委员会议文献组成部门之一；5.1.3市场风险防范5.1.3.1发展中心市场研究部门每季度编写战略重点城市市场报告，作投资潜力评估；5.1.3.2项目所在地为非战略重点城市，项目工作小组人员应在项目所在城市考察7天以上，并完毕城市及区域市场投资潜力分析报告。5.1.4竞争风险防范5.1.4.1项目负责人组织调查竞争手公司背景、合作条件、与合作方管理者“利害”关系；5.1.4.2项目负责人提交竞争方案或意见，做为谈判策略重要依据。内部管理风险防范5.2.1信息解决风险防范5.2.1.1项目备案信息必须包含如下方面：合作者信息、土地性质与用途、技术经济指标（如无，以地籍材料为准）、合作条件、以取得前期手续及权证等；5.2.1.2项目负责人应在拓展项目立项前，核算前期手续文献及权证发布日期、发布机关，拟定其时效性、有效性，如有过期，应根据最新法规核定其申请延期、更新等合法性，在报告材料中注明核算人、核算日期；5.2.1.3项目负责人应在拓展项目立项前，通过公开信息渠道或相关机构核算项目相关信息，保证项目住处准确性、真实性，在报告材料中注明核算人、核算日期；5.2.1.4项目负责人在进行项目考察时，要对项目用地的建设限制条件、施工条件、干扰因素等方面做完整清楚记录，规定注明规划特殊规定与规范、图象与视频等说明资料齐全；5.2.1.5项目小组须尽职调查如下内容，由项目负责人组织完毕，并提交《项目尽职调查报告》；5.2.1.5.1项目调查重要涉及：场地邻里关系、前期工作可行、区域规划动态等；5.2.1.5.2合作方公司调查重要涉及：财务、法律、主体受权等方面。5.2.2作业风险防范5.2.2.1严格按照《土地储备工作制度》完毕初选、立项、决策程序，依照项目评价体系，进行评估与决策。如有特殊情况，可通过董事会决议，方可简化；5.2.2.2设立部门内部信息库使用权限，明确项目负责人，内部研讨及传递由专人登记管理，保证数据使用安全；5.2.2.3项目负责人应严格按照项目工作计划时间表，明确内部传递、研讨、审批时限规定，明确责任部门、负责人，如有变更由总经理办公会议审议通过；5.2.2.4参与项目的工作人员应严格执行《谈判工作制度》、《中介管理制度》、《项目评价制度》等制度与参照作业指导说明，完毕相关工作。5.3.2廉正风险防范5.3.2.2公司内部或外部人员可向公司相关管理部门检举项目拓展过程中公司工作人员的欺诈行为，经调查属实，参照公司规定处罚；5.3.2.3严格按照《项目谈判工作制度》规定，重要谈判必须由公司两个或两个以上工作人员共同参与。5.3.3决策风险防范5.3.3.1项目负责人要保证决策项目材料准确、完整；5.3.3.2发展中心指定或决策委员会委派专人，对相关决策项目分析报告进行核查或抽查，若发现有相关内容与事实严重不符，责其改正；5.3.3.2项目负责人在项目决策前七天向参与决策领导提交可研报告，并对决策委员进行问题答疑；5.3.3.3所有参与决策人员在项目决策前，应对呈报项目资料进一步了解；5.3.3.4决策委员代表应在项目决策前，进行项目实地考察，并完毕与合作方的初期谈判。5.3.4合约风险防范5.3.4.1法律文本规定规范化，法律文书的拟定应严格执行公司法律文本规范，如有特殊情况需要变动、更改，需要向公司法律部门批准许可；5.3.4.2内部审查与外部征询相结合，按照公司规定完毕法律文书编写后，根据公司规定完毕内部审批，向公司法律顾问单位进行法律征询，书面征询意见与合约共同备案。5.3控制后评价5.3.1拓展项目签署合作合约后，由发展中心对签约项目拓展过程工作进行评价，对参与人员工作表现进行评价，并编写《项目拓展工作评价报告》；评价结果报送管理中心，作为修正工作方法及流程的依据，作为奖励激励的依据。奖惩条例:6.1奖惩依据根据《项目拓展工作评价报告》对项目拓展过程中作业完毕的时间节点、数量、质量、工作人员表现等方面评价，对参与项目拓展过程工作人员给出综合得分。6.2奖惩标准6.2.1根据《土地储备奖励制度》结合参与项目拓展工作人员综合评价得分进行奖励；6.2.2项目拓展过程中出现廉政问题，通过监督、检举发现，由管理中心按照公司规定处罚；6.2.3项目拓展过程中出现重大失职、特殊奉献，由发展中心向总经理办公会提出奖惩报告，经批准执行。6.3奖惩执行参照《土地储备奖励制度》及公司其它相关规定执行。7.注意事项无8.附件无《鹏房总部项目前期开发手续流程监督制度V1.0版》1.目的：为保证集团公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系、审计指标体系和规范项目开发的作业流程，特制定本办法。2.范围：2.1合用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3.名词解释：3.1[前期开发手续流程]：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项手续的办理流程。3.2[流程的标准时间]：指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉及的各项手续的办理，按政策法规规定或行业惯例，正常的办理时间。职责：4.1总部发展中心风险控制部人员：4.1.1负责编制项目前期开发手续流程；4.1.2负责制定项目前期开发手续流程的标准时间指标；4.1.3负责充足与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目前期开发手续各个环节时间指标；4.1.4项目运营期间负责跟踪和监督项目前期开发手续的完毕时间和办理情况；4.2总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1配合发展中心制订项目前期开发手续流程的标准时间；4.2.2配合发展中心下达项目前期开发手续流程的标准时间指标；4.2.3项目运营期间配合发展中心跟踪和监督项目前期开发手续的完毕时间和办理情况；4.3各项目公司相关负责部门和人员：4.3.1负责本项目的前期手续办理；4.3.2按规定填报项目前期手续办理计划；4.3.3及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.3根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.3.4如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门；4.4各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1负责本项目的前期手续办理；4.3.2按规定填报项目前期手续办理计划；4.4.3及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.3根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.4.4如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报项目公司领导或发展中心及总部其他相关中心部门；作业内容：5.1一级开发前期手续流程（祥见附件-一一级开发前期手续流程图）5.1.1一级开发授权5.1.1.1签订意向书土地现状调研、钉桩、测绘、评估；初步征地补偿方案；与乡镇政府签订意向书；5.1.1.2规划可研编制向规委申领规划要点，编制控制性具体规划；编制项目可行性研究报告；5.1.1.3一级开发授权提交一级开发申请和实行方案市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、规划和征地补偿方案等；预审通过后获得一级开发授权，并签订一级开发协议；5.1.2立项批复5.1.2.1到计委提交立项报告；计委函之规划局审核；5.1.2.2规划局会签返计委；计委统一立项，下发立项批复；5.1.3规划意见书做好整体具体规划，向市规委申请规划意见书；5.1.4征地批复5.1.4.1编制一级开发的一书四方案，报国土局审议；建设项目承包说明书农用地转用方案补充耕地方案征地方案供地方案5.1.4.2向国土局、规划局、建委、乡政府、村公所等部门征求意见，结果报市政府；5.1.4.3是政府下文批地5.1.5拆迁许可证5.1.5.1冻结户口、入户调查、拆迁协议谈判等工作；5.1.5.2制定拆迁安顿方案，并报地方政府相关部门审查；5.1.5.3审查通过，获取拆迁许可证；5.1.6土地上市5.1.6.1核算一级开发成本；5.1.6.2验收土地；5.1.6.3在土地中心入市交易；5.2二级开发前期开发手续流程（祥见附件--二级开发前期开发手续流程图）5.2.1立项手续——立项批复5.2.1.1一方面要选定项目，洽谈协议或协议；也可以是考察准备挂牌或已挂牌的项目；5.2.1.2申请规划要点的规划意见书，（已挂牌项目不需要）向计委申报立项报告；5.2.1.3计委函至规划局，规划局会签反计委；5.2.1.4计委下立项批复，规定进行可行性研究；5.2.1.4假如是公开市场招、拍、挂获取的项目，可以直接从土地中心转立项；5.2.2规划手续重要涉及用地规划许可证和工程规划许可证；5.2.2.1用地规划许可证项目立项后应及时申报项目可行性研究报告，经建委和规委审核会签；进行画桩，并获取《用地钉桩成果告知单》；c)进行整体的规划设计，重要是总平面设计，层面、立面设计和重要剖面设计；d）准备环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案；e)假如是公开市场招、拍、挂获取的项目，需要准备《土地出让转让协议》；f)手续准备齐全向市规委申请用地规划许可证；5.2.2.1工程规划许可证准备人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、“七通”服务协议等；向市发改委和市建委申报年度开工计划；此时要交纳一定比例（一般20%以上）的综合地价款；进行全套建设施工图设计，涉及总平面设计，各层平面、各向立面设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图；上报市规划局进行施工图审查。以上手续及其它手续（如立项、用地规划等手续）准备齐全后，获取工程规划许可证；5.2.3土地手续——国有土地使用证缴纳土地出让金，支付土地补偿费；准备好公司执照、立项批复、建设用地规划许可证、征地批复、出让协议和出让金、补偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证；5.2.4工程手续——工程施工许可证准备建设用地规划许可证、土地征（或相关证明）和施工图审查告知书；进行招投标工作，标底制作；与中标的工程公司和监理公司签订协议；交纳四源费、准备建设资金贯彻证明和人防施工图备案回执等手续；到市建委办理工程施工许可证；5.2.5其他手续重要是在办理以上重要证件需要准备和办理的其他手续，如注册公司手续、资质级别证明、审定方案告知单、环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案、人防设计审核批准、交通出入口及停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、“七通”服务协议等手续；5.3项目开发手续流程标准时间指标（针对二级开发）5.3.1立项手续标准时间指标5.3.1.1假如是公开市场通过招、拍、挂获取的项目，直接从土地中心转立项只需要1-2个工作日；5.3.1.2非公开市场获取的项目办理各项立项手续，获取立项批复标准时间为45个工作日；5.3.2规划手续标准时间指标5.3.2.1项目办理用地规划许可证所需标准时间为45个工作日，但是不包含办理手续所需的总体设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计规定情况而定；5.3.2.2项目办理工程规划许可证所需标准时间为30个工作日，但是不包含办理手续所需的施工图设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计规定情况而定；5.3.3土地手续标准时间指标5.3.3.1国有土地使用在获得用地规划许可证后标准时间为20个工作日；5.3.3.2办理国有土地使用需要交纳土地出让金和补偿费，故具体办理时间也要根据项目资金安排和运营需要进行调整；5.3.4工程手续标准时间指标5.3.4.1项目施工图审查标准时间为35个工作日；这些工作与土地手续办理可同时进行；5.3.4.2项目招投标工作标准时间为30个工作日；这些工作与土地手续办理可同时进行5.3.4.2办理工程施工许可证标准时间为10个工作日；5.3.5项目前期开发手续流程整体办理标准时间应为180个工作日，折合240个自然日，大约8个月的时间；5.4.项目前期开发手续流程监督部门5.4.1项目的立项手续和土地手续的办理重要由发展中心针对项目情况进行监督控制；5.4.2项目的规划手续和工程手续的办理重要由发展中心配合总部总工办针对项目情况进行监督控制；5.5项目开发手续流程监督方法5.5.1项目公司针对项目具体情况，制定项目前期开发手续流程的办理计划，涉及办理流程、时间、责任部门及负责人，上报发展中心审批；5.5.2经发展中心审核通过的项目开发手续流程的办理计划，总部发展中心风险控制部和总工办安排专门人员组成项目监督小组；5.5.3监督小组至少3人构成，其成员至少1个发展中心风险控制部人员，1个总工办工程人员，1个总工办设计人员；5.5.4监督小组根据项目具体情况和运营规定，制定针对性的具体的监督办法，并进行监督控制；奖惩条例:6.1超额完毕指标奖励办法6.1.1奖励标准：可以保证前期开发手续流程的各项质量下，以最短的时间获取了各项开发手续，为项目操作节约大量时间，从而使项目运营获得更好的钞票流和收益；6.1.2奖励金额：根据项目手续超额完毕情况和给项目带来的间接受益情况，由项目公司负责人申报；6.1.3奖励申请和审核：6.1.3.1项目公司办理前期开发手续的相应部门和负责人，工作达成奖励标准，可以提交书面的奖励申请书；6.1.3.2奖励申请书经项目公司部门经理和项目总经理签字确认后，上报总部发展中心或总工办，经审核合格，上报总经理办公会审议；6.1.4奖励的兑现6.1.4.1奖励采用资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接受奖励主体提供银行存款帐号；6.1.4.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分派和安排，但应将分派或资金使用安排上报管理中心；6.2未完毕指标处罚办法6.1.1处罚标准：未能准时按质完毕项目前期开发各项手续，加大了项目操作周期时间，从而使项目运营遭受损失；6.1.2处罚金额：根据项目手续未完毕情况和给项目带来的间接损失情况，由项目公司负责人申报；6.1.3处罚审核：6.1.3.1项目公司办理前期开发手续的相应部门和负责人，为完毕工作达成处罚标准，总部发展中心或总工办组成的监督小组下达处罚告知单，上报总经理办公会审议；6.1.4处罚的兑现6.1.4.1处罚告知单经总经理办公会审议，决定处罚的金额和方式，发展中心风险控制部和总工办组成的监督小组下达相关部门执行；注意事项:此制度各项指标为标准开发流程和时间指标，各开发项目要根据项目实际情况随时调整监督审核的指标。7.2本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。附件:一级开发前期手续流程图二级开发前期手续流程图《鹏房总部项目投资成本基础指标管理制度V1.0版》1.目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特制定本办法。2.范围：2.1合用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3.名词解释：3.1[项目投资成本基础指标]：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。3.2[项目]：本制度所指的项目是公司总部和各项目公司2023年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。3.3[项目公司]：指获取新项目后负责操作该项目的公司。4.职责：4.1总部发展中心风险控制部人员：4.1.1负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告；4.1.2负责制定项目投资成本基础指标；4.1.3负责充足与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标；4.1.4项目运营期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标；4.1.5积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计4.2总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1配合发展中心制订投资成本基础指标；4.2.2配合发展中心下达投资成本基础指标；4.2.3项目运营期间管理中心重要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标；4.2.4项目运营期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标；4.2.5项目运营期间财务中心重要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标；4.2.6项目运营期间总工办重要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套费用指标；4.2.7项目运营期间营销中心重要跟踪和审计项目销售费用指标；4.3各项目公司相关负责部门和人员：4.3.1负责本项目的成本控制和风险预警；4.3.2按规定填报项目投资成本指标审核表；4.3.3及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.4根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.3.5如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门；4.4各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1负责自身项目的成本控制和风险预警；4.4.2按规定填报项目投资成本指标审核表；4.4.3及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.4根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施；4.4.5如碰到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门；5.作业内容：5.1项目投资成本基础指标构成如下：（祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》）项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门负责人备注土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计5.1.1土地及大配套费指标：土地费用重要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用；大配套费用重要包含红线外的供电、给水、排水；代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等；5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，重要以拆迁协议为重要依据；5.1.1.3土地转让费，重要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的；5.1.1.4契税，按协议金额缴纳；5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳；5.1.1.6征地费用，重要是项目用地假如是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，重要有复垦费、青苗补偿费用等；5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳；5.1.1.8土地其他费用，涉及各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等；5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳；5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算；5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算；5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算；5.1.2前期费用指标：重要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用5.1.2.1三通一平费用重要指项目场地平整，通水，通电。通路的费用；5.1.2.2各种设计费用，重要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等；5.1.2.3招投标费用重要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用；5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用，重要用于拿地、设计前的勘测；5.1.2.5审图费用重要是施工图审查费用；5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，重要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等；5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，重要以北京市定额为依据，制定估算的指标；5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的协议为准；5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标重要涉及供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用；5.1.5公用配套费指标重要指项目相应的公用配套建设费用，如社区配套的学校、会所等等；5.1.6不可预见费指标指项目实行操作过程中不可估计风险存在，也许产生一些费用；该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用；直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和；5.1.8财务费用指标重要是就项目融资而发生的各项利息支出；5.1.9管理费用指标重要涉及项目操作过程中人员、行政、办公等平常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算；5.1.10销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用；一般住宅为计划销售额的2%，而别墅和商业就要略高；但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标；5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的所有成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。5.2指标的制定和下达5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核算后下达；5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核算后下达；5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核算后下达；5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核算后下达；5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核算后下达；5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核算后下达；5.3指标的执行5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体规定定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内；5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内；5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套费用指标范围内；5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内；5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内；5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内；5.4指标的审计5.4.1负责审计部门：该指标重要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。5.4.1.2土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。5.4.1.3前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。5.4.1.4建安工程费用指标、市政基础实行费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计；5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计；5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。5.4.2审计方式5.4.2.1总部各中心制订审计计划；5.4.2.2各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等；5.4.3审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6.奖惩条例:6.1超额完毕指标奖励办法6.1.1奖励标准6.1.1.1总指标超额完毕杰出的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20%以上；6.1.1.2单项指标超额完毕杰出的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20%以上；6.1.1.3总额和单项指标都超额完毕杰出的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。6.1.2奖励金额6.1.2.1对于符合本制度6.1.1.2，6.1.1.2条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相称于节约成本0.3%；6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相称于节约的总成本的0.5%；单项节约部分不再反复奖励。6.1.3奖励申请6.1.3.1达成奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心；6.1.3.1管理中心征询各项指标的重要审计部门或中心该奖励是否达成奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4奖励审核6.1.4.1奖励审核负责部门重要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，涉及管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行具体的审核和调查，的确达成奖励标准的，应告知管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的告知书。6.1.5奖励的兑现6.1.5.1奖励采用资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接受奖励主体提供银行存款帐号；6.1.5.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分派和安排，但应将分派或资金使用安排上报管理中心；6.1.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。6.2未完毕指标处罚办法6.2.1处罚标准6.2.1.1总指标未完毕未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超过总成本合计指标20%以上；6.2.1.2单项指标未完毕未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超过指标20%以上；6.2.2处罚金额6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金处罚，金额的相称于超过成本0.3%；6.2.3处罚审核6.2.3.1处罚审核负责部门重要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，涉及管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；6.2.3.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行具体的审核和调查，的确达成惩罚标准的，应形成书面处罚告知单，告知管理中心上报总经理办公会审议；6.2.3.3处罚告知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的处罚金额和方式，由管理中心向被处罚部门下达处罚执行的告知书。6.2.4处罚的兑现6.2.4.1处罚告知下达的当月，从被处罚人员工资中直接扣除相称于处罚金额的工资；6.2.4.2假如是处罚相关部门，部门负责人承担50%处罚金额，其他部门员工平均承担50%惩罚金额；6.2.4.3假如金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为处罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达成处罚金额。注意事项:此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。8.附件:投资成本基础指标分解构成表《鹏润地产投资发展审核管理制度V1.0版》1.目的：规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地储备支撑，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争剧烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，2.范围：2.1合用范围：鹏润地产总部及各项目公司。2.2发布范围：总部发展中心。3.名词解释：3.1投资发展工作是指进入房地产二级开发之前的所有工作，涉及一级开发项目和二级开发项目。3.1一级开发项目：是指取得土地后，须通过一级开发，再通过“招拍挂”取得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发的项目。3.2二级开发项目：是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级开发的项目。4.职责：发展中心职责:项目拓展：总部发展中心可根据总部年度项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。对收集的信息进行进行投资分析，并完毕备案、立项等工作。投资管理：总部发展中心对各项目公司的项目拓展工作负有管理职责，各项目公司上报的项目进行立项备案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资项目审核工作，发表独立意见。各项目公司职责各项目公司按各自负责的区域独自开展项目拓展工作，并接受总部发展中心的业务指导。5.作业内容：5.1初选收集项目信息并审核掌握的有关资料，进行初步分析及调查研究后，认为可进一步跟踪的，进入可研阶段。5.2：立项5.2.1各项目公司上报发展中心申请立项的资料涉及：1）、项目立项申请单2）、项目建议书（可研报告）3）、项目原始资料复印件5.2.1立项项目必须有结案报告。在通过进一步谈判后，各项目公司判断是否继续进一步，若有必要，可以进入可研阶段；若没必要，须向发展中心上报立项项目结案报告及相关资料。5.3可研5.3.1.在通过进一步谈判后，认为可以进行可研阶段的项目，由下属各项目公司编制具体可行性报告及实行方案，报送总经理办公会并抄报总部发展中心。由总部发展中心在可行性报告及实行方案的基础上提出审核意见。5.3.2各项目公司并提前3周将可研报告及相关资料报送总部发展中心,总部发展中心对各单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快并报总经理办公会进入决策程序。5.3.3各投资项目均应通过充足调查研究，并提供准确、具体资料及分析，以保证资料内容的可靠性、真实性和有效性。5.3.4总部公司发展中心对项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，投资分析的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核，并独立完毕审核报告。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的进一步结识和了解，保证项目投资的可靠和可行。5.4决策5.4.1各立项项目在充足论证的基础上，经总部主管领导可研初审后，上报总经理办公会，由总经理办公会决定上报决策委员会进行项目决策。5.4.2各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报具体可研报告及项目操作方案，并抄送发展中心。发展中心依据独立完毕的审核报告发表意见与建议，决策委员会决定项目投资与否。5.4.3通过决策委员会的项目，按照决策建议与意见进行相关法律文献签署。6.奖惩条例:见项目拓展奖励制度7.注意事项:附件项目审核流程图《总部项目谈判管理制度V1.0版》1.目的：项目谈判是房地产开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开发过程。为了规范集团谈判工作，特制定此制度。2.范围：2.1合用范围：鹏房总部发展中心2.2发布范围：鹏房总部发展中心3.名词解释：谈判工作小组3.1.1项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名及以上成员组成，其中至少一人为经理或副经理级别及以上人员。3.1.2每次谈判应由谈判工作小组中至少2名工作人员共同前往。3.1.3谈判工作小组是代表公司对外谈判的唯一代表，我方所有谈判信息必须通过项目谈判小组向对方传递，其他任何人不得私自向对方泄露谈判信息。3.1.4谈判工作小组应本着高效谈判的原则，将谈判进展及时反馈给相关领导。4.职责：4.1总部发展中心负责该制度的制定及修改5.作业内容：5.1谈判礼仪5.1.1谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。具体按《员工手册》相关规定执行。5.2谈判规定5.2.1谈判前要拟定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相称。5.2.2谈判前应制定谈判大纲，谈判大纲应规范化，成为谈判完毕的考评标准和奖惩标准。谈判大纲涉及但不限于:5.2.2.1合作方式5.2.2.2合作条件5.2.2.3项目操作方案5.2.2.4双方决策程序及时间5.2.3谈判后一定要做谈判纪要，并报相关人员备案。5.2.4谈判结果应及时反馈给上一级领导，得到领导指示后进行下一阶段工作。5.2.5经总部发展中心立项审批的项目，方可进行进一步谈判。5.3谈判工作程序5.3.1初选阶段5.3.1.1项目初选阶段谈判工作重要内容是调查项目：规划情况、现状、市政配套、政府批准的有效文献、税收优惠政策等情况，并取回相关纸版及电子版资料。5.3.1.2该阶段招待饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。5.3.2立项、可研阶段5.3.2.1谈判小组出具《项目建议书》，报总部发展中心立项审批后，谈判小组提出立项项目工作计划，并组织相关领导及部门召开立项项目工作会议，报告立项项目工作计划及项目的谈判要点，并按会议精神与对方进行谈判。5.3.2.2当与合作方谈判达成一致后，谈判小组应及时完毕《项目可研报告》，可研报告要尽量详尽对项目前期、法律、经济、合作方式、合作条件、项目运作方案的可行性进行判断。5.3.2.3该阶段该阶段应签订合作意向，由法律部配合完毕。5.3.2.4招待饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。5.3.3决策阶段5.3.3.1项目可研报告报决策委员会，审核通过后，安排谈判对等人员出面，贯彻决策委员会决议。5.3.3.2该阶段由法律部配合审计合作方财务等状况并出具书面法律意见。5.3.3.3该阶段应签订合作协议，由法律部配合完毕。5.3.3.4该阶段饭店原则上安排在星级，招待费用控制在元/餐。6.奖惩条例:谈判中要注意廉洁奉公、遵纪守法，不得接受对方人员或其别人员的贿赂或回扣，按公司相关制度给予奖惩。7.注意事项:谈判中要注意保守机密，不得将公司机密私自泄露给对方或无关人员，按照公司员工手册相关规定执行。该制度一方面合用于总部发展中心，其他各部门及项目公司可参照。《总部项目评价系统V1.0版》1.目的：根据总部土地储备管理相关制度，为科学规范地评价项目，特制定本评价体系，提高项目评价效率，全面考虑各种因素，减少偏差增长准确性。2.范围：2.1合用范围：鹏房总部及所属各项目公司2.2发布范围：鹏房总部及所属各项目公司3.名词解释：专业名词：容积率：是指项目规划建设用地范围内所有建筑面积与规划建设用地面积之比;建筑覆盖率：指项目用地范围内所有基底面积之和与规划建设用地之比;绿化率：是指规划建设用地范围内的绿地面积与规划建设用地面积之比;建筑限高：地块内所有建筑物室外地坪到其最高点不得超过的最大高度限值;土地费用：指取得土地的所有费用，涉及土地转让费、土地出让金、城市基础设施配套费、契税;前期费用：指从取得项目到取得开工许可证所发生的费用。重要涉及可研、设计勘察、交评环评等前期报建费用;红线外市政工程费：指从市政接口到项目红线所发生的工程费用，涉及供电、供水、排水、煤气、热力、道路、通讯等;红线内市政工程费：指从项目线线到楼座所发生的工程费用，涉及供电、供水、排水、煤气、热力、道路、通讯、社区景观、绿化等;工程建设费用：指楼座自身（地下、地上）所发生的建安费用，涉及建筑工程、安装工程、装饰工程等费用;开发期间税费：指项目开发费间所发生的费用，涉及工程招标费、质量监督费用、工程监理费用等;管理费用：指项目开发过程所发生的人员工资、办公、公关等费用;销售费用：指项目销售过程中所发生的市场调研、市场策划、销售佣金等费用;销售收入：指项目可销售（出租）面积所产生的收入，地下车库因销售的不拟定性不计入销售收入;销售毛利率：指税前利润/销售收入;总投资回报率：指税后利润/总投资;启动资金：指为完毕该项目，在项目自身获得融资能力之前，公司所需投入的最小资金;最大资金缺口：在投入启动资金后，完毕该项目还需投入的最大资金量;内部收益率：是能使项目的净现值等于零时的折现率;投资回收期：指收回投资所需的时间，以月份表达。专有名词初选：获得项目信息，参照《项目初选评价系统》分析项目是否有投资潜力的过程；立项：通过初选的项目按照《土地储备工作管理制度》，到发展中心备案，并取得立项；可研决策：按照公司规定完毕项目调查、分析、谈判后，编写《项目可研报告》，通过决策委员会决策的过程。4.职责：4.1发展中心4.1.1编制与修正评价体系，对其使用做出解释；4.1.2使用项目评价系统，并对可研决策结果进行汇整分析，向董事会提交最终决策评价报告。项目公司拓展部门4.2.1按照《土地储备管理制度》参照项目评价体系完毕项目初选、立项、可研等相关工作；4.2.2项目评价体系所列因素，要在相关报告过程有清楚、完整论述与说明。5.作业内容：5.1项目初选评价项目负责人根据附件1《项目初选评价系统》所列因素对项目信息进行初步评价。5.2立项审批评价5.2.1项目负责人在立项前编写《项目建议书》，报告对附件2《项目立项审批评价系统》所列因素应有清楚、完整分析与阐述；5.2.2总部发展中心立项审核重要评价因素根据附件2《项目立项审批评价系统》所列。5.3项目可研决策评价5.3.1项目负责人在立项前编写《项目可研报告》，填写附件4《决策项目信息表》，报告对附件3《项目决策评价系统》所列因素应有清楚、完整分析与阐述；5.3.2总部发展中心对《项目可研报告》进行核查，如有《项目决策评价系统》所列因素表述不清，责其改正；5.3.3决策委员根据项目责任演讲，结合相关分析文献，按附件3《项目决策评价系统》及附件4《项目决策表》所列因素对项目进行评价。5.3.4各位委员独立进行项目评价，只需在评价等级中打“√”，并说明评价理由；5.3.5评价等级分为“不合格、合格、良好、优秀”。5.3.5.1不合格：是指“不看好、反对、没把握、有较大风险”；5.3.5.2合格：是指“一般、还行、有风险”；5.3.5.3良好：是指“看好、可行、比较赞成、风险较小”；5.3.5.4优秀：是指“很好、有把握、没风险、赞成”。5.3.5决策因素评价等级所相应的分数为＂２、３、４、５”等级所相应的分数为“１、２、３、４”，一般因素评价等级所相应的分数为“０、１、２、３”；5.3.6项目得分为每位评委打分值的算术平均值，得分低于70分，项目被淘汰；得分在70-80之间,需按意见进行补充完善或作为备选项目；80分以上为通过；5.3.6决策因素具有一票否决权，即只要有其中一项因素所有评委都评价为“不合格”，则无论其它情况如何，该项目均将淘汰。总部发展中心汇整评价结果及意见，最后由发展中心向董事会提交最终决策评价报告。6.奖惩条例:无7.注意事项:无8.附件:《项目初选评价系统》《项目立项审批评价系统》《项目决策评价系统》《决策项目信息表》《鹏润地产项目拓展奖励制度V1.0版》1.目的：为保证集团公司土地储备满足公司发展战略需要，建立长效的土地储备工作制度与激励机制，鼓励公司内部引荐土地开发资源、推动土地储备工作，对引荐人及执行团队对进行奖励。2.范围：2.1合用范围：总部及各公司2.2发布范围：发展中心3.名词解释：土地开发资源:本办法所称的土地开发资源是指可供公司房地产经营开发的一级开发项目、二级开发项目土地信息及资源。引荐人:本办法所称的引荐人是指将具有投资潜力的土地开发资源引荐到公司，并直接参与对投资行为的联系、介绍、征询、协调等工作、促使投资成功的组织和个人。执行团队:本办法所称的执行团队是集团公司土地储备管理部门（发展中心）及项目公司土地拓展部门，涉及部门的直接领导者。投资额:本办法所称的投资额为购买土地支付的费用，以签署的协议标的额为准（关于非土地直接转让的合作，投资额以合作双方或多方共同协商确认的土地总价值为准）。、、、4.职责：引荐人职责：引荐人负责提供项目信息协助谈判执行团队职责：执行团队由公司相关部门人员组成,实行项目经理负责制,执行团队负责完毕从项目初判到签署协议的全过程.5.作业内容：5.1奖励对象确认（引荐人、执行团队）5.1.1引荐人是向本公司提供项目信息的所有员工,以在发展中心立项备案记录为准，同一项目出现两个不同渠道时，以登记最早的人为引荐人。5.1.2执行团队由发展中心负责组织相关机构人员参与，以发展中心备案文献为准。5.2奖励标准5.2.1引荐人的奖励项目交易或合作成功后，按项目投资额0.3‰给予奖励；执行团队的奖励:项目交易或合作成功后，按项目投资额0.5‰作为团队奖励。引荐人及团队奖励的内部分派由引荐人主体及团队内部自行分派,因特定因素或组织与个人做出突出奉献的,其奖励标准与方法由董事长特批。5.3奖励执行流程5.3.1引荐人的登记及执行团队的拟定。引荐人应于项目立项后由发展中心办理引荐人登记；项目推动部门由总经理办公会拟定,由发展中心备案登记；5.3.2奖励的申请。引荐奖励的申请，项目合作或交易成功后，引荐人持书面申请交于发展中心,由发展中心提交总经理办公会申请项目引荐奖励；团队奖励的申请，项目合作或交易成功后，由发展中心提交总经理办公会申请项目团队奖励；5.3.3奖励的审批。由研发中心将奖励申请提交总经理办公会通过后,报请董事长审批拟定具体奖励金额和奖励方式。5.3.4奖励的兑现。奖励采用资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接受奖励主体提供银行存款帐号。6.注意事项:此制度涉及项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整。6.2本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。7.附件:无《项目中介管理制度V1.0版》（试行草案）1.目的：为规范集团项目储备运作和管理，为集团战略发展提供项目储备的支撑，拓宽项目信息获取渠道，规范总部及各公司项目拓展部门与项目中介沟通过程中的工作，特制定本制度。2.范围：2.1合用范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门2.2发布范围：总部发展中心及各项目公司项目拓展部门3.名词解释：项目储备涉及土地储备和在建房地产项目储备。项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的个人或单位。项目所有方是指土地使用权人、房地产在建项目中土地使用权人和房屋所有权人形成的共同体。项目拓展部门是指总部发展中心项目拓展部及各项目公司负责项目拓展的部门或项目公司下属项目部负责项目拓展的工作人员。项目负责人是指获取中介项目信息的第一人、拓展项目小组的牵头人。项目备案是指各项目公司拓展项目达成备案标准后，向总部发展中心进行项目信息、项目资料及项目初步分析报告的备案，并留存项目资料。4.职责：总部发展中心:负责督促各项目公司项目拓展部门对拓展项目及项目中介信息进行备案；审定中介服务协议的内容；负责已签订中介服务协议的备案工作。项目公司主管领导/发展中心拓展部经理：负责督促拓展部门项目负责人及时进行项目备案；协助拓展部门项目负责人进行项目的沟通和谈判。项目公司拓展部门项目负责人/发展中心拓展项目负责人：负责厘清项目关系，认定所拓展项目的中介；负责向总部发展中心及时进行项目备案及中介信息的备案；及时通报项目中介变更或变动的信息；负责解释与项目中介有关的信息和情况；依制度中的中介服务协议范本，草拟中介服务协议书。5.作业内容：5.1项目中介的分类:一类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通的，且对拓展项目合作可以起关键性作用（能根据我方规定，对项目进行全程沟通）的个人或单位。二类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，能在我方与项目所有方之间进行协调和沟通，且对拓展项目合作可以起辅助性作用的个人或单位。三类项目中介是指拥有房地产项目信息资源，但不具有沟通和协调能力及资源的个人或单位。5.2项目中介的认定:5.2.1可提供土地或在建房地产项目信息,并提供项目基础资料及相关法律文献,达成总部发展中心项目备案标准的，即可认定其为该项目的中介；5.2.2不能提供项目所有方信息并进行切实沟通和协调的,不能认定其为该项目的中介；5.2.3提供项目信息不完整或有明显不真实的不能认定其为该项目的中介；5.2.4项目中介以项目为单位，就同一项目而言，项目中介只有一个；中介为多人或多级时，视为一个中介团队；5.2.5拓展项目在总部发展中心进行项目备案时，信息来源属项目中介的，须同时对该项目中介备案，项目中介信息由该拓展项目实际负责人负责核算并解释。5.2.6项目负责人要保存项目中介在项目谈判过程中起到中介服务作用的凭证，要在谈判大纲、谈判纪要等谈判过程记录文献中体现，作为最终拟定该项目中介认定结果的重要依据。5.2.7若同一项目出现多个中介时，可视如下不同情况进行选择：5.2.7.1同一项目拓展部门内，若针对同一项目出现多个中介，且多个中介互无关系时，选择可以提供较详尽资料和信息的，沟通和协调能力强的；5.2.7.2同一项目拓展部门内，若针对同一项目出现多个中介，且多个中介同属一个服务机构时，视其为一个中介团队；5.2.7.3不同项目拓展部门间，针对同一项目出现不同多个中介，以项目备案时间先后为准，拟定项目归属及项目中介，或以上级领导意见拟定为准。5.3项目备案标准：项目简介清楚明确，应包含如下内容:项目座落、四至范围、占地面积、规划建筑面积、规划容积率、各类建设产品及其规划面积、地块现状、项目所有方的基本情况及意向转让价格。项目法律文献，应有以下法律文献中的一个或多个：立项批复、土地使用权证或土地出让协议、建筑工程规划许可证、建筑工程用地许可证、建筑工程施工许可证等；项目中介信息的备案内容涉及联系人姓名、联络方式及通讯地址等基本信息。5.4项目中介接洽过程的工作原则:5.4.1尊重第三方及其工作成果，认可项目中介方的信息提供、沟通协调的服务功能和作用；5.4.2注重接洽工作时的个人仪表，树立良好的公司形象，具体内容参见《员工手册》及《拓展项目谈判管理制度》；5.4.3在我方与项目所有方进行沟通前，规定项目中介提供公开的项目资料，原则上项目拓展工作人员不应以任何名义签订保密协议。若确有必要签订保密协议的，须经集团领导批准并授权执行人，方可执行；5.4.4项目拓展人员不应向中介方承诺给付中介费用的额度；5.4.5中介费用额度的最终审定权归集于集团副总级别以上人员；5.4.6与项目中介接洽过程中，要注意保守公司机密