流程为纲的突破管理规则定成败模板

<以步骤为纲突破管理：规则定成败>第一部分理念突破篇第1节：寻求新管理视角(1)第一部分理念突破篇：重新认识管理我们难以追上管理概念花样频出脚步，我们也难以在面对琳琅满目标管理工具时不眼花缭乱，我们只好冷静下来反思，我们坚信我们追寻那个东西一定没有那么复杂，我们坚信那个东西一定能够经过亲历亲察、反求诸己而得到。规则！在全部繁花似锦管理设想之下，我们发觉真实支配管理其实只有规则！管理世界是由规则组成，管理从规则开始，也从规则结束。第一章规则决定秩序第1节寻求新管理视角胡适先生曾说：“历史是一个任人打扮小姑娘。”今天，我们似更该说：“管理是一个任人打扮小姑娘。”大家了解胡适先生此言一直是有分歧。一个意见认为，先生是在说历史原来就是多面，每个人全部能够根据自己认识来解读；另外一个意见则认为，先生是在说大家在曲解、歪解历史。我见解是，两种了解各有其是处，且其是处一样适适用于中国管理现实状况。其一，我们当认可管理原来就能够从不一样角度进行观察和解释。在世界范围内之所以存在多种管理学说，是因为管理大师们各从不一样角度来解释管理：有从职能角度来解释，有从经理人角色来解释，有从人际关系来解释，有从系统论角度来解释，等等。对此，管理从业者们常常心存迷惑：多种管理理论和方法全部有其本身假设、环境和视角，在当今中国现实环境下，舶来这些视角是否刚好能够清楚窥见中国管理要坏处？是否方便学习和应用？会不会水土不服？实际上，很多现实中管理问题正由此而生，有些人不领要旨地僵化应用，种瓜得豆；有些人偏执地认为这些洋玩意不适用自己，弃之如敝屣，最终只好自己闭门造车。其二，对于时下中国管理之现实状况，一个不能回避现实是，管理正在被大家有意或无意地歪解、曲解、肢解，力劳而功微。管理培训、管理书籍、管理咨询市场正行情高涨，各路神仙蜂拥而出，如过江之鲫纷纷登台亮相。多种号称必杀技时髦管理见解层出不穷，演唱会般场面炽烈管理培训你方唱罢我登场。花哨纸皮、如簧巧舌、纷繁概念，色彩斑斓、漫天飞舞，令人头晕目眩不知所从。市场和用户导向是一个正确且必需商业观念，但务须秉以良知和专业精神，失此二者，所谓管理布道，则和赵本山向范伟卖拐、和江湖郎中跳大仙医病，并无二致。医者仁心，有时良药虽苦口，亦需要施加给病者；师者仁心，有时客观见解用户并不乐于接纳，亦需加以劝知、引导。最近十多年来，中国企业各级管理者不可谓不重视管理，不可谓不心向变革，不可谓不上下求索。她们上MBA课程、参与高端培训、遍寻管理书籍、咨询管理顾问、空降职业管理人，能及之措施用遍，而实际效果往往鲜如人意。第一部分理念突破篇第2节：寻求新管理视角(2)其三，影响管理效果诸原因是相互关联、牵扯、嵌套，其中哪些原因是根本性、支配性？这是个大命题，是众说纷纭之处，有些人说是治理结构问题，有些人说是管理者能力问题，有些人说是职员素责问题，有些人说是企业文化问题，等等。社会为企业之母体，企业有基因，社会未必有；社会有基因，则企业必有之。鉴于中国企业弊病之雷同处极多，根本性原因当不在企业个体，而在社会层面，我们姑且可称之为基因型缺点。依据我对社会层面、企业层面多种情况观察和分析，认为这一原因是：缺乏对规则敬畏！缺乏对规则敬畏，对下而言是漠视规则或“上有政策下有对策”；对上而言，则内心其实并不重视规则，反而重视规则背后种种活技巧，制订规则时也是心猿意马、草草了事，反正最终总会有一句诸如“本规则解释权在×××”来保底。最终上下之较量，交锋面实不在表面规则本身，双方全部在看着规则背后盘面来下棋。是故，和其说现阶段社会“缺乏实施力”，倒不如说是对规则缺乏敬畏。为何不一样国度和文化下民众面对规则时差异如此之大？关键还是面对规则态度不一样、敬畏感不一样。在我们现实生活中，漠视规则、习惯变通是如此普遍，大家几乎普遍认为规则是死，人是活，活人为何要让死规则约束住？拘泥于规则者被视为不识时务，无视规则者则是奉天承时。很多事情是互为因果，当那些不守规则、不敬畏规则人却能取得远大于遵守规则收益时，价值判定标准便会发生改变。所以，大家眼中聪慧人，读人而不读规则。规则本质上是一个契约关系，而契约关系本质是诚信。缺乏对规则尊重和敬畏实质就是无视契约、缺乏诚信。这是当下社会，也是企业管理弊病根本原因。有些人把诚信分为两种：一个是伦理式诚信，东方国家是之，其以关公为象征；另一个是契约式诚信，西方国家是之，以大不列颠宪章为象征。名义上，两种方法可谓殊途同归，不分上下，但当下我们社会情况是，伦理文化渐丧而契约精神未立，所以我们情况很不乐观。我们看韩剧、日剧，从中可隐约发觉，传统上同属伦理式社会，韩、日社会生活中保留传统伦理精神是强于我们。当公共规则不起作用或规则缺失时候，带来肯定是秩序不确定性和混乱，和大家浮躁、急功近利。即如大家在一个花园从一侧走到另外一侧，当大家眼中无路时候，任何一块草地或花丛便全部是路，当人群走过后，花园也必是狼藉一片。在此种风气下，对企业而言，对企业职员而言，经营、管理、工作方法也全部无处不是路，没有共同敬畏规则，只有若干个利益主体之间博弈性较量，没有企业整体利益考量，只有局中当事人利益考量，长此以往，危必及也。改革开放三十年来，有不少企业快速崛起，创始人荣登多种富豪榜，但往往也会快速溃败，个中理由，和企业对外对内全部缺乏对规则敬畏不无关系。第一部分理念突破篇第3节：聚焦管理规则(1)有句全世界人民全部知晓谚语：“条条大道通罗马。”说也是这个道理，不一样道路差异可能仅仅是：假如你驾车去罗马可能走1号路效率最高，假如你骑马去罗马可能走2号路效率最高，假如你因个人体责问题晕车晕马，那么你最好步行走3号路，这么效率才最高。所以，作为一门学问，管理存在很多新可能视角，它们能够给你不一样收获和惊喜，依据中国企业碰到实际情况，我们能够，也应该以不骄不卑心态不停探索，既不狂妄自大，亦不故步自封、未举先衰。在这里，我要提倡管理视角是“规则”。第2节聚焦管理规则首先我们要先搞明白何谓规则。牛津辞典相关解释有两条：“anofficialstatementthattellsyouwhatyoumustormustnotdoinaparticularsituationorwhenplayingagame”和“apieceofadviceaboutwhatyoushoulddoinaparticularsituation”。这个解释里面有个玄机，规则是经制订或是形成，而规律是天然。二者是有隐藏关系，即规则应该内含客观规律要求，亦即规则应该是符合客观规律，符合事物内在规律规则才是有生命力，规则和规律相悖时，则会碰壁、折刃，甚至遭受处罚。庄子讲庖丁解牛小说，即表现这种思想：行为规则和内在规律相悖时，则“族庖月更刀，折也”；行为规则和内在规律基础相符时，则“良庖岁更刀，割也”；行为规则完全合乎内在规律时，则“庖丁之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎”。第一个方面，从本质上讲管理就是将人、财、物、信息等组织资源进行配置、调度以达成组织目标过程。这包含若干种关系，如人之于物（物之于物实质也是人之于物）、人之于人，而确保这些关系有序，依靠则是“规则”，不管是否形成了正式制度文本，规则其实就是企业内部做事方法。上下级关系确实定是规则（人之于人）；岗位职责是规则（人之于事）；生产步骤是规则；用人标准是规则。所以，规则本就是管理关键，是最贴近工作东西。在管理多种关系中，人是最关键、最关键一方，所以一向大家喜爱说一句话是：管理就是管人。此话点出了关键点，但并不全方面，所以我不太认可这个说法现实意义，尤其是基于中国企业现实状况，这个说法已经误导了很多企业管理者。她们根据自己对这句话了解，把管理工作全部用在了“对付”人上，抛开制度抛开步骤，凡事务必以人为要义，什么手段全部用，最终往往造成缘木求鱼、适得其反。大家听完各路大师们讲座传授治人秘籍，便如同取得了辟邪剑谱，回到自己企业就急不可待地立即“试剑”，结果却如邯郸学步，新步法没学会，原来走路方法也不会了，成为一笑谈。第一部分理念突破篇第4节：聚焦管理规则(2)决定业务和任务结果是人，但人必是依据一定规则实施工作和任务，管理对象不单是人，也是做事方法，更是“人做事”这个过程，只有如此方能确保预期目标达成。从这个意义上讲，职员其实并不是像绝大多数人现在了解那样，是遵照管理者意愿在做事，而是遵照规则在做事。比如职员可能在管理者指挥下做其内心不愿意做事，此时职员不是畏惧管理者，不是遵照管理者个人意愿，而是在遵照一个规则，即这是她职责所在，她以完成自己职责而获取薪水、获取前途，或避免处罚。所以，管理应该把眼光聚焦到管理规则上，这不是一个新发觉，只是对事实回归而已。古人云：赏罚分明，治之材也。赏罚分明为何？确保实施者做事方法符合要求而已，也即保障规则而已！无数事实已经向大家彰示，管理仅仅片面地聚焦在人身上是不够，要从“人做事”这个过程着眼。“对付”人，也必需经过规则来“对付”，人改变，实质是对规则一个回应。第二个方面，只有管理者聚焦于规则本身时，才能从愈加好角度来审阅企业制订管理规则是否符合客观规律。大家应该全部知道，企业采购领域有一条公认基础规则，就是预算、采购、验收、付款几项工作应该是分离，但如总经理脑袋思索问题是，负责采购是自己堂姐，负责财务是另外一个副总经理同学，她怎样，她怎样授权分离基础规则便很轻易被忽略、被屏蔽。第三个方面，管理者本人也是业务一部分，当聚焦于管理规则时，管理者本人才能发觉她也是规则一个组成部分。而传统做法，往往使管理者在管理过程中骑驴数驴式地进入“忘我”境界，而实际上，很多问题就出在她那个节点上。第四个方面，和“规则”一词紧密相关另外一词是“秩序”，秩序指是整齐而有条理情况。正如自然界中自然规则决定自然秩序、人类社会中社会规则决定社会秩序，在企业中，管理规则决定企业秩序。我们知道，规则是因，秩序是果，从这个角度看，企业秩序就是企业管理结果。所以，为了达成某种秩序，每一家企业管理者全部会设想和期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业目标前提条件，或其本身就是目标。只有受控秩序才有受控目标，不然就是靠碰运气了，所以我们能够说，管理者一切努力全部是为能够掌控组织秩序而展开。第五个方面，规则是对工作不停总结、不停改善结果，是前人工作经验总结。所以，它对工作能起到具体指导作用，从而避免在工作中走弯路，降低犯错误可能性，大大提升工作绩效水平。一个好管理者经过规则建立组织战斗力，在其离任后全部会保持。明末袁崇焕建立关宁铁骑，在她死后很长时间里全部保持了强大战斗力，一直到吴三桂率领这支部队开关投降时，它全部是后金最忌惮一支部队，靠是什么？治军规则而已。第一部分理念突破篇第5节：从管理规则看实施力(1)第六个方面，只有规则才能确保组织整体利益。借用韩非子“废法而行私重”之言，我们可把规则分为公规则和私规则，前者是着眼于组织整体利益，后者则往往是相关人员着眼于其局部甚至个人利益。组织管理中，只有“公规则当道”，才有组织之利益可言；如是“私规则当道”，则必是以私废公，私人利而公家损。企业管理假如不重规则，专重人治，则企业利益最大化必无从谈起。假如企业采购业务没有制度规则或规则不妥，则腐败必生；假如企业市场销售没有制度规则或规则不妥，则必无人拼死进取；假如企业客服部门没有制度规则或规则不妥，则人人以自我之自尊和舒适为最重，用户利益必无人关注。第七个方面，只有依靠（公）规则打造企业才最稳定。凡百年老店，必有连续稳定、企业赖以生存公规则，家族企业亦不能例外。卡莉在惠普之出局，其根本原因即在于她企图修改惠普百年之关键规则。顺驰之溃败，用其内部人员话讲，在于没有制度，没有规则。第八个方面，其实人才也是规则产物。首先规则由人才设计，其次规则又能吸引、培养、塑造人才，二者是相辅相成。我们从历史小说中，从现代商业小说中，能够发觉一个共同现象，创业者个人魅力，是吸引人才关键方面。比如，史玉柱有一个关键团体，这个关键团体从珠海一直追随她到上海，而马云有“十八太保”共襄大业。其实这种事同少男少女追明星是不一样，和男女恋爱也是不一样，不是因为我喜爱所以我喜爱。讲共同理想、信念，似乎是有道理，其实我认为也未及本质，本质还是规则，就是在实践中领导人行为彰显出规则，让跟随者认同，而且认为这种规则能保障自己利益和前途，所以她们才会对领导者不离不弃。企业大部分职员身份并不是高级管理者，但她们为何还会努力工作呢？是因为她们必需遵守能给自己带来收益和前途规则！所以，管理关键是管理规则问题，而且必需是管理规则问题，不管管理者有没有意识到这一点，其实归根到底全部是管理规则在支配企业运作。第3节从管理规则看实施力多年来“实施力”一词使用频率很高，此词全解应该是“对战略和现有管理规则实施能力”，我听过很多管理者说：“我们企业制度其实全部有，只差实施，实施问题处理了，企业问题也就处理了。”我很不一样意这种说法，它轻易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否为合理、是否有环境适应能力这一关键前提。闭门造车或一厢情愿式管理规则，是伪规则，也就注定了难有结局。它只是个漂亮谎言，甚至沦为企业内部“内耗”博弈道具。第一部分理念突破篇第6节：从管理规则看实施力(2)笔者把管理关键定义为管理规则问题，考虑之一就是要凸显管理规则设计。规则设计绝不是简单编写制度文件，它是用实践、用教训、用智慧、用勇气、用管理者全部精力归纳、演绎、构思出来，它应该是合理，即必需暗合规律，这是规则本身就应该含有特征，不然就没有生命力。从这个角度而言，实施力首先是设计出来。好管理规则，是含有可实施性管理规则，有两大特征：第一是合理性，第二是有效性。合理性包含两层意思，一是符合企业实际情况，针对实际问题；二是系统化，着眼于整体效果。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。《慎子?威德》说：法制礼籍，所以立公仪也，凡立公，所以弃私也。《管子?任法》说:以法制行之，如天地之无私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史观说法就是符合事物内在规律。所以，草草设计，甚至剽窃或拼凑一堆粗枝大叶、似是而非制度，然后把制度不能奏效说成是实施者实施乏力，说严关键，这种行为就是嫁祸！这种事情在我们身边很多企业内不停上演着，有些企业甚至还存在部分专门干此营生部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但她们常常心血来潮、兴致高涨，牛头不对马嘴地琢磨上意，搞出部分伪规则，以期弄点绩效，结果自然是节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们其实能够更深一层了解老子所说“无为而治”含义，还有政府最近提出“不折腾”执政理念深意。有效性指管理者和被管理者就规则本身可达成事实性共识或默契。实事求是地讲，企业制订一个制度，往往就是给实施者头上戴了一个紧箍，很轻易增加实施者内心逆反心理。所以，企业要尽可能确保新规则全部是为了帮助职员愈加好地工作，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是施加一个负担，同时还要对影响规则人性进行考量、引导或施压。有效性实质意味着，除了管理强制性权力以外，任何一个管理规则应该在实施者“人性”和“能力”弹性距离之内。职员“弹距”关键是由职员能力、人性特征及群体人性特征组成。要确保合适“弹距”以增加管理规则适应性，有两个路径：一是靠“压”，一是靠“拉”。“压”指是靠管理权力，强制对职员行为作出要求。组织理论之父马克思?韦伯指出，组织权力能够分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，三者之中应该以法定权力作为组织基础。其理论，实际上也是官僚组织体系这种形式，是以“压”为关键特征，其前提是将管理非人格化，依靠单纯责任感和无个性工作标准，客观、合理地处理多种事务。道格拉斯?麦格雷戈命名X理论，其关键也是“压”。第一部分理念突破篇第7节：经过管理丛林看规则“拉”，本质是“顺”，指是挖掘职员本身内在潜能和“善”，依靠职员由内而外发出主动性、主动性来适应管理规则需要。埃尔顿?梅奥从霍桑试验中得出结论：管理应该关注职员作为“社会人”需要，并在此基础上去“拉动”她们主动性、主动性。以后组织行为学、企业文化理论则侧重对职员群体固有之“善”拉动。为了“管理者和被管理者就规则本身可达成事实性共识或默契”，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过分了，弹簧也就废了。当初秦始皇和隋炀帝全部犯了这个错误。另外首先，又不可不保持一定强制力，无规矩不成方圆，完全任由职员自然秉性自由发挥，则将失去工作标准、方向、效率，组织将涣散，将不成组织。第4节经过管理丛林看规则实际上，多种不一样管理思想，无不是从某个视角出发来研究其性质、特征，并寻求对应管理规律。1.管理过程学派介绍：又称管理职能学派，本学派始于法约尔，光大于哈罗德?孔茨，后者也是管理丛林概念提出者。该学派根据通常管理活动粗略过程，把管理划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项基础职能。视角：从管理者之于事、管理者之于人职能关系视角来研究管理。它亦含有很强兼容性，在构建框架基础上，能够吸收很多其它管理思想和方法元素。特点或优势：一是相对其它管理学派而言，它是系统性比较强学派，它以其五大职能作为一个关键结构，并在此基础上展开，含有内容广泛、包容性强、能划分足够多篇章、有利于进行逻辑性分析等优点；二是其确定管理职能和管理标准（该学派认为管理存在着部分普遍利用标准），为训练管理人员提供了基础。所以，主流管理教材多是根据该学派框架编写。局限：一是僵化，其归纳五大管理职能在动态性比较强行业中不太实用，尤其是在当今新经济时代。二是五大职能并不能包含全部管理行为。明茨伯格对此评论说：假如我们观察一位工作中经理，然后尝试着把她特殊活动同POSDCORB多种职能联络起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见职员，她们威胁说，假如某一位高级经理不被解聘，她们就要辞职。这位总经理在以后部分日子中必需搜集相关资料并找出一个处理这一危机方法；或设想一位经理授予某一位退休职员一枚荣誉奖章；或设想一位总经理给她下属带来部分外部董事会会议有用信息。这些活动中哪一项能够叫做计划呢？又有哪部分能够叫做组织、协调或控制呢？实际上这四个词同经理各项活动之间有部分什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理实际工作。它们只不过描绘出了经理工作一些模糊目标。三是尽管今天最经典管理学教材是参考该学派框架编写，但本学派视角先天注定了它是偏粗放。第一部分理念突破篇第8节：黑盒能力和结构能力(1)其它多个学派不再一一列举。管理包含内容，从关系角度看，基础全部是围绕人、事、人事共同体展开。任何一个管理新视角或创新，其实全部是对管理各项基础要素重新聚合，目标在于寻求适合环境最大综合效应。从规则视角研究管理，一样含有俯视全局优势，因为以人、人之于事、事为主体关系而展开全部视角，其实全部是规则中一个，也就是说任何一个视角全部是一类规则，而本书提出以通常规则为视角，是抽象规则，普遍意义上规则。这个视角使规则本身被放大和凸显，务实性很强，同时因为关注规则是普遍意义上规则，这个视角便含有极大理论和方法兼容性，现有管理研究结果多能够在其体系内找到位置，在实践中，也轻易结构化地集成为一套统一可实施措施。最有现实价值是，目前中国企业“知行”分离、“两张皮”运作情况很严重，规则视角强调了对这一现象关注。第5节黑盒能力和结构能力为了深入了解管理规则，我们需要从组织或个人处理问题能力角度进行辨识和了解，所以我不得不先发明两个新概念：第一个叫做黑盒能力，第二个叫做结构能力。所谓黑盒能力，就是能够利用这种能力处理问题，但对其处理问题具体结构原理说不太清楚或根本就无所知。也能够说黑盒能力是一个说不清能力或人类并未完全掌握能力，它依靠是本能、直觉、经验、通例等。举多个例子会清楚部分。比如一个出色经理能够凭直观判定基础确定一个应聘者素质怎样；一个平面设计师可能天降灵感构思一幅优异广告画；一个训练有素射击手，拿一把没有准星枪，也能够击中目标。这全部是一个黑盒能力。我刚满3岁女儿已经学会自己荡秋千，利用身体牵引动作把自己荡起很高，但她并不懂伽利略钟摆原理和牛顿引力定律，这就是黑盒能力。电视剧《中国弟兄连》有一个场面，共产党连长是大字不识一个土八路，国民党连长是军校生，她们部署一个战场，构思竟然完全相同。前者是打游击探索出来经验，她自己也讲不清为何要这么；后者是军校学过，有理有据。那么我们能够称前者这种能力为黑盒能力，称后者为结构能力。对组织而言，黑盒能力和个体黑盒能力有差异，组织黑盒能力指其作为一个主体，有些东西并非经过组织化掌握，而是依靠职员个体能力来完成目标。比如一个五星级酒店服务人员，其在多种情景下怎样和用户对话、互动，全部是酒店严格培训出来，水平比较整齐，对酒店而言，这种能力是和黑盒能力相正确结构能力；而一个小旅馆服务人员，会有服务很好，也会有服务很差，基础靠个性天然，对小旅馆而言，这种能力就是黑盒能力。第一部分理念突破篇第9节：黑盒能力和结构能力(2)和现代医学相比，中医即可被称为一个黑盒能力，它不能像西医一样，解释某药品治病原理是用青霉素对抗革兰阳性细菌，它关键是凭借经验建立了经验性对应关系，知道使用一些草药能够诊疗某种疾病。所谓“神农氏尝百草”即是对这种实践简化式表述。在这里我冒昧地叙述一下“管理是科学，也是艺术”这个命题。借用黑盒能力这个概念，其实所谓管理是艺术，应该指就是管理有时候要借用黑盒能力。因为管理不太可能把全部能力全部整合成结构能力，一定有黑盒能力需要借用，所以“管理是艺术”也就是一个长久有效论断。所谓结构能力，是和黑盒能力相对应一个概念，就是大家利用已被解构、搞清楚原理知识来处理问题能力。大家能够依据勾股定理，经过直角三角形两条边长度计算出第三条边长度；大家能够依据电磁原理进行发电；大家能够依据瓦特理论造出蒸汽机；大家能够依据爱因斯坦理论造出原子弹；测谎机能够识别一个人是否在说谎。这些全部是结构能力。没有结构能力，现代社会很多成就是不可能有，俄国人不可能进入太空，美国人也不可能登上月球。从达尔文进化论见解出发，我们能够说，没有黑盒能力就没有些人类社会发展，人类全部能力，不管是个体，还是组织，全部是从黑盒能力发展而来。即使企业借助了多种科学和技术结果（这些不是黑盒能力），企业还是不可能把全部领域工作全部实现结构化，肯定有领域要依靠黑盒能力，即使擦桌子全部会有一本操作规范书麦当劳也不能例外。现实中人能力，并非可黑白分明地分为黑盒能力和结构能力，中间是有灰度，尤其是经验化知识这一层次。有些能力是介于黑盒能力和结构能力之间，有偏向前者多部分，有偏向后者多部分。所以，客观来讲，中医也并非完全黑盒能力，它也有可结构成份，只不过和现代科学比较起来，整体而言，它属于黑盒能力。更关键是，有些时候黑盒能力是个假象，是不可靠。比如哥白尼之前，没有些人相信是地球围绕太阳转，而不是太阳围绕地球转。又如对胃溃疡这种常见疾病，一直以来，医生们全部坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒和暴饮暴食引发，直到以后澳大利亚医生巴里?马歇尔对这个问题进行了解构，证实了幽门螺旋杆菌是造成大多数胃溃疡和胃炎原因。马歇尔本人以后因这一成就取得了诺贝尔医学奖。对企业而言，也关键是依靠黑盒能力进行管理和运作，并逐步向利用结构能力进行管理和运作方向发展。第一部分理念突破篇第10节：管理活动和规则(1)直到今天，中国大量中小企业，其管理者不知道泰罗，不知道德鲁克，也不知道全方面质量管理，不知道目标管理，她们讲不出什么管理理论，甚至企业里连像样明文制度全部没有，但她们能生存，这就关键依靠是对管理而言黑盒能力。当然，企业要发展，只停留在这个层次显然是不够，必需向结构能力发展，这也是中国很多企业发展到一定阶段后，就面临一次蜕变危机和机会根本原因。两种能力相较而言，结构能力管理成本较高，而黑盒能力因为是一个粗放能力，是天生或现有，能够“就地取材”，降低了管理成本和门槛。所以企业管理中具体利用哪种能力，并不仅仅是个技术问题，还是一个现实可行性问题，成本是一个必需要考虑方面。IBM用结构能力构筑业务方法，很多企业不单单是技术上不能做到，更关键是以它们实力“玩不起”结构能力应用有一个很大陷阱，笔者不得不提出来，因为中国很多企业就是掉进了这个陷阱。这个陷阱就是你认为你能结构，所以你采取了结构方法实施管理，以繁琐规则构建业务架构，而实际上你并未能真正掌握这种能力，造成你得到更糟糕结果。比如在最近这两年但最终，管理方向是向结构性能力发展。这正如康德、黑格尔、马克思一脉相承所言一个道理：从肯定王国，走向自由王国。第6节管理活动和规则我们从规则角度看企业运作，企业全部活动全部有规则可循，所以必需先对企业活动作出区分，这么才能对和活动相对应规则作个区分。我们先把活动分为两个大类：例外活动和例行活动。1.例外活动和对应规则分析例外活动，首先是战略，战略这个概念被给予了太多不一样含义，这里说战略关键是方向和方针，它指导着企业活动总体方向和定位。而战略计划、战略计划等着眼于运行有效性活动就不在这个范围了。从规则角度看，即使形成战略是有些规律和经验可循，很多规模大企业也全部制订了怎样制订和维护战略步骤，但我要强调是，战略本身规则性不强，企业是不宜对战略本身形成做出固定规则。即使部分方法论、标杆经验、步骤对制订战略是有帮助，但战略本身水平高低，关键还是靠战略制订者对实践观察和本身经验等原因。所以，我想姑且把战略视为规则范围之外东西，两位顶尖战略管理大师迈克尔?波特、杰克?特劳特即把战略和着眼于运行有效性管理作了区分。其次是业务活动过程中不停产生多种局部性、创意性策略。和战略类似，这些极难进行细致规则化。比如在市场这个领域，市场人员不停产生出营销创意，并把它转化为具体营销方案，这个过程并非全部无迹可循，比如大家熟知头脑风暴会议、六顶思索帽属于对这种工作规律性一个探索，不过这种工作极难像对生产车间内部活动一样用规则固定死。所以，我们不妨也把它先放在规则范围之外。最少对绝大多数企业，这种做法是适用。第一部分理念突破篇第11节：管理活动和规则(2)再次是计划。计划通常是同战略、策略、目标等联络在一起。做计划过程、模板是能够规则化，不过计划本身直接承接战略、策略和目标。是不能规则化，所以可算是一个非规则范围内概念。很多时候管理者们并不会仔细区分战略、策略和计划，她们战略、策略直接以计划形式转化为行动纲领。最终，是反复发生频率不高突发性例外事件，它不是常常反复发生。这些活动常常是没有规则来指导和约束。例外活动又可粗略分为可结构化和非结构化两种。可结构化例外活动规则是有迹可循，经过分析、归纳，能够把它转变为例行规则。比如一个管理不规范软件企业，有多个项目同时在做，常常会一个项目组有一套管理方法，也就是每个项目组全部把项目作为一个例外来对待。而实际上，即使项目标内容各不相同，项目标运作结构应该是类似，所以才有项目管理、CMM这些方法产生和发展。所以，我们能够说把能结构化例外工作，不停进行例行化处理就是一个管理进步。用前面我提出黑盒能力和结构能力概念来看这个问题，就是一个逐步提升结构能力过程。现实管理中，总有不可结构化活动，也就是需要黑盒能力才能处理活动，所以任何一套纸面规则全部极难把一项现实复杂活动规则全方面描述清楚。2.例行活动和对应规则分析对大多数企业而言，这是企业活动主体部分。通常而言，对这种活动管理是能够结构化，这就意味着是能够经过规则作出要求。比如大家熟知企业组织规范、步骤、程序等全部属于这类。我把例行活动分为以下几类：第一类是程序化例行活动。这是业务主体中主体，是很多活动依次传输关系总和。比如采购步骤、销售步骤等皆属这类。第二类是组织关系和职能描述。组织关系不是一个具体活动，而是企业对业务活动进行管理所作规则。通常情况下，组织关系和组织职能会合并为一个规则存在，岗位职能也划入此列。第三类是离散性活动。通常经过行为规范方法来进行规则化，比如企业部分禁令性质管理规范：何处不能吸烟、着装怎样、某种情景下处事对策等。第四类是工艺性活动。需要根据技术特征进行规范，通常见工艺步骤、工艺操作规范来进行规则化。第五类是由价值观、文化、企业家意志及战略等影响形成管理和经营标准政策等，这些东西应作为例行化规则存在。实际上，企业在制订书面规则时候，并不一定会根据上面分类严格区分，很多时候是混在一起。比如很多企业经过一个岗位职能描述，把步骤、离散活动、工艺规范全部囊括其中。第一部分理念突破篇第12节：管理剑宗和气宗现把上面分类方法整理为一个表格第一，规则和活动关系并非绝对匹配，规则是基于对活动内在规律捕捉，而制订出控制、影响企业活动过程和结果一套方案。并非有规则即意味着搞定了活动，规则本身合理性、严谨性、被认同度全部影响最终效果。所以绝非有了规则就意味着管理到位了。第二，中国企业快速发展30多年，对很多企业来讲，其成功源于例外活动处理能力贡献，它是大于例行活动处理能力贡献。例行活动处理能力差，意味着通常意义上管理水平不高，企业基础不牢靠。很多中国企业快速崛起又快速垮掉，很多企业家一夜成名后又如流星般消失，全部是拜企业常规管理能力差所赐。第三，非结构化例外活动是比较尤其，它往往出现于程序化活动下层，即原来该是例行化处理，不过因为实施者能力、规则严谨性、外部突发输入等原因造成例行变例外。这是对大家常说“管理者授权不足”一个原理性解释，管理者尽可能不被拽入到例行活动中（除非她原来就是程序一个参与者），是授权水平高低一个表现。从中也能够发觉，管理者本身意识水平、实施者能力、规则严谨度这三条是管理授权影响原因。第四，对照上面这个表，能够大致识别一家企业管理规范化水平。第五，本书后面关键是围绕企业主规则——步骤展开，上面分析可给我们全部些人一个提醒：步骤对管理是最关键、最关键、最有代表性，但步骤并不是企业活动全部，它和战略、策略类工作、非结构化例外工作一起才组成管理整体。第7节管理剑宗和气宗根据普遍认识，管理作为由生产力和生产关系组成统一体，也含有组织生产力和协调生产关系两重功效，所以我们能够说管理含有两重性。我认为管理自然属性是围绕和“事”相关道理展开，所以可称之为“事理”；管理社会属性是围绕和“人”相关道理展开，根据中国传统习惯，我称之为“人性”。（实际受骗用词改变时，所指亦有改变，可自己体会）所以，管理规则同时含有事理和人性两个属性。事理，指是事情属性，规则事理关键是由数学、几何学、逻辑学和运筹学等自然道理决定。人性，不是和“兽性”相正确人性，比如骂人“没人性”，而是指和人之外万物属性相正确人之属性，是会决定或影响人行为那些属性，包含价值观、需求、动机、性格、利益等，比如马斯洛研究需求层次理论，就属于此列，麦格雷戈“X—Y理论”也属此列。我尤其说明，人性还应包含人处理问题能力，不然就不完整了。第一部分理念突破篇第13节：什么是管理潜规则(1)现有多种管理理论，不管有意无意，对“人”和“事”侧重是不一样，有以“事理”为中心，有以“人性”为中心。比如以泰勒、法约尔、韦伯为关键古典管理理论，关键是研究规则事理，所以可称之为事理派。而梅奥、赫茨伯格、麦格雷戈、马斯洛等人组织行为理论，是经典人性派。请许可我打个比方，借用小说《笑傲江湖》中两个概念，金庸先生把华山派分为剑宗和气宗，剑宗讲招数，气宗讲内功。因为两宗习武理念不一样，她们最终搞得势不两立、你死我活。在书中，气宗弟子令狐冲最终成了剑宗传人，并打败了她气宗师父岳不群。看上去金庸先生是偏爱剑宗，但她安排令狐冲学了“吸星大法”，能够快速攫取她人内功，则属于气方面。可见，金庸先生是坚持“剑气合一”，认为二者不可偏废其一。我期望大家能记住这个比方，我为何要用这个比方？因为这个比方帮我把相关事理和人性部分道理讲得更清楚了。一是比方管理最终结果肯定是事理和人性并重，即所谓剑气合一，二者不可偏废。二是不可偏废道理即使简单，不过实际上大家纠缠其中时候，却不能开脱、不能释然，非要搞个有你没我、势不两立。这是要引认为戒。三是这个比方专业味道不浓，能和大家现有常识挂钩，而又把道理讲明白。实用为主嘛，没有必需非把自己搞得和人民群众不一样。对气宗而言，其实可分为黑盒气宗和解构气宗，经典人际关系理论、X—Y理论、行为科学等属于解构气宗，是“科班”。而在企业实践中，尤其是中国企业，管理者极少接收系统解构气宗理论教育，但还是喜爱气宗手段，多是经典黑盒气宗，或说经验性气宗。笔者曾和一家运输企业总经理聊天，她是司机出身，说话很直爽。我们聊到职员招聘，这位老总说：“我二大爷是村里‘伯乐’，有些人要买牛买驴全部找她，她很厉害，围绕畜生转两圈，看看牙口、蹄子，基础就能确定是好是坏。其实招聘也一个道理，我现在就靠‘相面’招聘职员，我看上几眼，就把握个差不多，这里面有诀窍，不过我不能说。”这位老总就是经典经验气宗。谁全部明白一个简单道理，“剑气合一”才是最好选择第8节什么是管理潜规则社会之基因必是企业之基因，假如说探讨中国社会问题绕不开潜规则，那么探讨中国企业管理问题也不可能回避管理潜规则。大家全部知道，“潜规则”一词发明者是吴思先生，其乃现代中国少有原创性学者。不过在其《潜规则》《血酬定律》两本著作里，吴思先生给出了论断，却没有给出处理思绪或措施。这是一个遗憾，现实不良后果是，很多被称为“陋规”东西披上潜规则这外衣以后，却仿佛忽然变得天赋其权、天经地义似，连一点“伪善”也无须保留了。一篇署名为刘松萝文章中提到：“开始时候，吴思研究拓宽了大家视野，而以后则把大家引入死胡同和牛角尖，要知道对于弱者来说，潜规则是没有用，学会以后，能够做不过是白白地送钱送色而已。”

第一部分理念突破篇第14节：什么是管理潜规则(2)所以借此机会呼吁有志向学者去研究怎样影响或改变潜规则这个课题，因为，我们总应该主动些才是。吴思先生研究是社会是历史，那么企业作为社会组成单元，在企业管理范围内是否也有这种类似潜规则？答案是肯定。所以在管理规则这个概念基础上，管理潜规则概念出现是水到渠成。我们仿照大家对潜规则认识，给管理潜规则画个像。管理潜规则是在企业管理中看不见、摸不着，却行之有效一套规则，它在企业内部有效发挥着指导一些行为方法作用。这些规则通常而言，不是管理当局有意设计，管理当局或不知道它为何存在，或知道了它存在也颇是无可奈何。其实在国外制度经济学中也存在大致可认为和管理潜规则基础一致概念：非正式规则、非正式制度，也就是没有说明规则、不成文规则、隐蔽规则。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一个被两个或两个以上人共同认同态度、观念、感受和行为，这种态度、观念、感受和行为指导着大家日常工作；规则能够是正式，也能够是非正式。显规则和潜规则最大差异，其实并不只在于显或隐，而在于显规则是考虑全局利益，潜规则则不一定。如良好企业文化即使不一定文字化了，但它在一定程度上也是考虑全局，所以是好潜规则；而多数情况下潜规则是以局部利益为重，是“私道”。大家有没有想过，社会规则、管理规则为何非要分为“显”和“潜”？背后是什么道理？红楼梦里史湘云和翠缕论阴阳，湘云谓天地间全部赋阴阳二气所生，有正即有邪，有阳即有阴，所以有天就有地，有水就有火，有日就有月。根据这个思绪，有管理显规则就一定有管理潜规则。平心而论，这种传统话语逻辑是有它道理，五千年中华文明精华颇在于此。不过当我们着眼于现代企业管理来探讨问题从而找出处理措施时，这种回复就叫忽悠！因为它基础上无济于事，不过多年来流行从中华古籍古文化来讲管理大师中，颇多类似论调。所以顺便批判一下。相关管理潜规则存在我们能够看多个案例。实际上，80年前人际关系学说创始人梅奥霍桑试验中就记载了管理潜规则存在，参与试验工大家努力使产量平均化而非管理当局期望最大化，以避免产生过快（会引发同伴受罚）或过慢（会引致监工不满）现象。工人团体自有一套措施迫使和团体行为不一致组员回到团体中来。四五年前，笔者和深圳一家意大利人做老板名叫迪高乐家俱企业打交道时，了解过一件至今令我印象深刻事。因为这家企业给工人平均工资较高，于是那家企业招聘工作中就有了一个潜规则，什么潜规则呢？外面工人能够花钱购置成为该企业职员资格，通常车间工人价码是5000元，QC（车间小组长）价码是0元。听说最初时候管招聘工作人力资源部经理是中国人，意大利老板知道后就开除了中国籍经理，换了韩国籍经理，结果一样事情还是存在，于是又换了意大利籍经理，据下面职员私下所讲，这位意大利籍经理也在干一样勾当！现在，这家企业已经倒闭，或许笔者提到这种潜规则，已经提前几年预示了它失败。第一部分理念突破篇第15节：管理潜规则产生原因茶饮料开创者河北旭日集团，以旭日升品牌开启了茶饮料时代，它如旭日般升起，却又如流星般坠落。茶饮料是旭日升率先发明，旭日升是开行业先河者。它罗致了中国茶领域、饮料领域多种顶级技术人才组成当初全球最大茶饮研发中心，且不惜重金空降多种管理人才。不可谓其无创新精神，不可谓其无长久计划，不可谓其不重视管理，不可谓其无战略眼光。最终败亡旭日升者，非其竞争对手，非康师傅，非统一，亦非如三鹿之三聚氰胺事件，是其内部潜规则之不驭也！第9节管理潜规则产生原因为何企业中会产生管理潜规则？本书一个理念就是，管理变革应把管理潜规则作为一个正式要素来对待、来设计、来利用，而不是告诉大家“有些事是潜规则，是人力不能更改，你就别白费劲了，你认命吧，不然你就是傻瓜！”。所以，我们必需先对管理潜规则之所以存在进行一个具体探讨。第一个原因，管理显规则不完善。在显规则没有覆盖或不能有效发挥作用时，事情本身总是要继续下去，于是管理潜规则就会凸显并发挥作用。在我们地球上，白天不占领地方，肯定是黑夜占领；吴思先生书中提到，乱世中，政府不起作用时候，地霸或土匪就会崛起。时下社会中，夫妻双方生活不友好，一方或双方不能发挥作为配偶应该发挥作用时，对方就会轻易出现出轨事件，道理是类似。所以，对企业来讲，完善并确保管理显规则及其作用是管理之头等大事。第二个原因，管理显规则太粗放、太标准。首先管理显规则并非单向越细致越好，这个问题后面会讲述。现在要说是，在很多情况下，管理显规则只是要求了管理者或职员职权通常利用标准，而对起具体利用范围、利用方法缺乏明晰标准，这种模糊就给潜规则留下巨大空间。采购招标这种事大家应该全部多少了解部分，按“招标法”及招标单位相关制度，一个招标项目最少要三家以上投标人才能够，不过常见一个“潜规则”是，假如有些人想在这个点舞弊，她有好多个方法操作：比如能够选择三家实力差距大企业，貌似有三家，实际只有一家专业能力胜任供给商；又比如能够选择三家同属一家“集团”企业来竞标，等等。对于这种事防范当然有一定难度，不过企业或组织显规则粗放，对关键操作步骤不够明确、细致，实际上也为潜规则提供了方便。第三个原因，人性弱点及其复杂性。假如说针对上面两个造成潜规则原因，企业轻易做点什么来防范，那么针对人性这个诱因防范则是最困难。人类社会发展到今天，人性尚不能像其它事物一样被清楚解构，并用规则来设定。这个原因造成潜规则会永远存在，只是存在方法和性质会有区分。用佛家语言讲，大致相当于五取蕴：色、受、想、行、识。打个比方，在社会上我们常常会碰到一个情况，一对夫妻即使生活友好、幸福，也可能会出现出轨事件。在企业里有些人很受重视，待遇也很好，她仍然可能谋取有悖企业利益灰色收入。这就是现实“人性”。第一部分理念突破篇第16节：管理潜规则分类(1)第四个原因，中国文化特点也决定了中国管理哲学特点，中国文化神秘性和不可知性，是潜规则存在文化心理背景。中国文化讲究“民可使由之，不可使知之”，很多事情你能够去做，不过，至于为何要这么，不习惯告诉她人。这种文化习惯，也使很多企业活动蒙上了一层神秘色彩，尤其是在不一样层级之中，更是这么。领导交代下级做什么事情，有时候是不说明原因，关键看你领悟，这其中，就轻易滋生潜规则。第10节管理潜规则分类根据管理潜规则“建立者”不一样，大致做个分类。第一个是管理最高层“建立”潜规则，即组织最强者建立潜规则。管理最高层天生含有一个“符号”作用，她很多有意无意行为，很轻易在下属眼里被解读为表现管理意志规则，也就是会成为一个潜规则。这种潜规则有好有坏，或说有些对组织含有主动意义，有些对组织含有消极意义。有些企业最高层在吃、住、行等方面比较勤俭、节省，企业职员也就轻易在这方面有类似倾向。比如我认识一位湖南著名企业家比较节俭，常常会乘坐公共汽车作为交通工具，吃饭历来是不剩菜，其职员整体来说，就比较注意节省。我和她们吃过饭，点菜全部很注意，贵部分没相关系，不过尽可能不剩菜。有些企业高层喜爱安插亲戚进入企业，那么下面各级管理者也就轻易上行下效。有企业高层喜爱加班，下属职员也就会形成加班气候。有些企业领导办事虎头蛇尾，其企业也就轻易形成办事虎头蛇尾气候。有些组织领导喜爱玩权术，其组织也会盛行权术规则，比如康熙皇帝。中国传统政治文化对现代企业管理者们有很大影响，这里面有好东西，也有不好东西。我认为在二十一世纪这个经济环境里，企业管理者们应该有选择地继承和学习传统管理思想。所以我们就花点篇幅分析两个历史案例。第二个案例我们来看康熙皇帝，电视剧《雍正王朝》中焦晃饰演康熙皇帝就是个中高手，很多事她不愿意发圣旨，或圣旨写得很“曲径通幽”，在臣子面前她老人家显得那么深不可测。不过即使深不可测臣子们也要“测”啊，不然就拿这荣华富贵、这乌纱帽甚至这卿卿性命太不妥回事了。于是，根据电视剧披露，这皇子们、臣子们天天不管8小时之内还是8小时之外，就是忙着“测”啊，不仅“测”皇帝，还“测”弟兄、“测”竞争对手，也“测”盟友。二月河还给四皇子雍正安排了一个基础算是诸葛亮再世刘伯温附体智囊，叫做邬先生，那人真是康熙皇帝真正“知音”，每日就是看圣旨、看邸报，康熙皇帝写诗词她是拆字见意、直奔其心，那种心有灵犀，那种“神交”，如同钟子期之于俞伯牙，如同脂砚斋之于曹雪芹。凭借对皇帝导演潜规则洞彻，最终不被朝廷“赌博企业”看好四皇子胤禛，出人意料地继承了皇位。第一部分理念突破篇第17节：管理潜规则分类(2)这种潜规则是什么？就是权术！法、术、势常常被并行提起，其实它们差异很大。法是光明正大东西，是显规则。《韩非子?难三》说得很明白：法莫如显，明主言法，则境内卑贱莫不闻知，不独瞒于堂。术：谨防大权旁落，这是最见不得人（或最不愿意见人）东西，它最大特征就是不公开、不透明。《韩非子?难三》：术者，藏之于胸中，以偶众端，而潜御群臣者也。势是指权力本身，无须和责任挂钩权力。《商君书?慎法》:主之所以尊者，力也；慎到认为势应该受到法制约。也就是说法家全部认为：法术势里面法是中心，术从法、势从法。我们现在能够看清楚了，康熙用关键是“术”和“势”，而非“法”。有喜爱玩权术领导，肯定有喜爱玩权术职员，当小说讲很出色，从组织经营要效率、要效果、要整体利益最大化角度看，可谓得不偿失。康熙皇帝驾崩后，她导演立储小说依旧没有结束，弟兄相残、朝廷党争横亘皇四子雍正任期。这对康熙个人损失，对其家庭损失，对朝廷损失全部不可谓不大。基于这类原因，极难使人认可对康熙本人所谓“千古一帝”赞誉。企业领导人应该慎重“建设”潜规则，多用阳谋，多用显规则。因为，你是叫牌者！第四种是企业下属各部门交互形成潜规则，换言之，即各部门“部门墙”，这是当下企业最普遍存在一个非良性现象，它具体表现为在部门之间好差就抢苦差就推，功劳就抢责任就推，利益就抢风险就推。部门内事就好办些，跨了部门就难办些。记得有位管理大师说过：跨部门办事人，就像在战场上要穿过敌营士兵一样，必需小心翼翼。企业中还有一个严格讲不是显规则也不是潜规则东西，就是无规则，是显规则没有覆盖、潜规则还没有形成时混沌状态。不过假如任其发展，无规则在相对稳定环境里将逐步形成潜规则。总而言之，假如从机理角度来看管理潜规则，其实质是一个博弈，博弈是什么？下棋是博弈，打牌是博弈，其实质就是一个“算计”，对方出什么牌，你该出什么牌？对方又出什么牌，你又该出什么牌？这套做法无所谓高尚或卑劣，人性使然，比如水之向下，比如火之向外。管理潜规则其实就是企业中各角色之间基于管理显规则进行博弈结果，决定结果原因有：环境、“棋手”、管理显规则。从对影响企业角度看，管理潜规则并非全是坏东西。有些是有主动意义，可称之为良性潜规则；有些是有消极甚至破坏作用，可称之为不良潜规则；当然还有一个看似不好不坏，姑且称之为中性潜规则。企业提倡建立良好企业文化，有一大半意思就是引导建立良性潜规则，可见良性潜规则价值。不良潜规则实际上是吴思先生著作关注关键对象，在企业中，不良潜规则反应为管理成本提升、运行风险增加、管理效率降低、管理效果恶化，是“病毒”，甚至是“肿瘤”，是企业管理要面正确对手。不过实际上，管理学到现在，主流理论多是从正面研究管理显规则和良性管理潜规则，对不良管理潜规则重视不够，似有隐恶扬善之嫌，不过要处理问题必需要先正视问题、直面问题。第一部分理念突破篇第18节：管理潜规则主动意义第11节管理潜规则主动意义除了良性管理潜规则作为主动文化对企业产生有利作用之外，管理潜规则（包含良性、不良、中立）还有两个关键作用。一是在管理者有能力解析并结构管理显规则之前，往往是依靠管理潜规则先“过日子”，它维持了最低能“过得去”业务存在。比如一家企业组织，有时候管理者能力不足以胜任其管理工作时候，也能维持运作，其中一个原因就是职员之间“互动”（协作或矛盾），也就是潜规则，这种潜规则自然形成一个平衡，能够维持现实状况。当然，这种平衡是脆弱，任何一家企业组织次序不能指望这个东西求得稳定，因为对企业而言其不确定性、不可掌握性太大。这里尤其要提是全局性风俗习惯，相当于古人所言“礼”，它长久起到类似正式显规则作用。

二是对于一家企业来说，新管理潜规则出现，其实暗示了其现有显规则开始不适应环境或出现缺点，这个时候就意味着企业管理层应该下决心对管理进行调整或变革了。第12节影响规则变量管理效果不奏效，即所期望管理秩序未达成，其原因必可在规则身上去找。从实体角度看，包含要素包含人、财、物、信息、外部原因及规则本身，这些要素属性实际上就是规则变量，一定意义上，是这些变量决定着管理效果从管理规则角度看，上述元因子实质性改变，全部将影响企业秩序。从控制论角度看，所谓管理，就是对这些要素和其变量及其复杂组合方法控制。我曾从组织或步骤目标偏离角度进行过“究因”工作试验，基础上，影响目标实现原因全部在上表。某书店和某建筑企业签署了工程承包协议，修建一座价值423万元图书店，其中装饰工程100万元，同年6月，该书店和建筑企业签署了基建工程协议，协议及其附件写明只将土建部分分包给建筑企业，装饰工程剥离出来另行发包。以后其审计人员发觉了问题，即所签署协议中仍然是423万元，并未将100万元剥离。这意味着该书店白白送给建筑企业100万元。此案例中，造成问题原因大致可能有三，全部在上表中：一是可能出于利益动机，相关人员有意如此操作；二是人员素责问题，疏忽、渎职，没有认真对待工作；三是协议未被相分离其它职责部门进行审核，比如该书店假如有预算控制机制，财务部门会对采购部门形成制约。反过来，当我们考虑一个新设计规则是否能达成目标、会有什么实施风险时，也无非是从上表所列维度去测评。比如一家企业准备组建一个临时项目团体引入ERP，组建团体时，就要考虑进入项目组职员能力是否足够、团体组员之间是否有互补性，比如是否有技术教授、有业务教授、有采购教授、人员数量是否能够支持这项工作等。第一部分理念突破篇第19节：管理元规则(1)万事万物是相互作用，即使上述“变量”还要受更高一层概念影响，比如企业文化、人力资源管理政策等，不过为了保持对问题结构清楚掌握，笔者还是认为用上表变量更能说明问题，也更轻易在操作中应用。没有这些最直接原因支持，仅仅从文化、政策、战略等大约念去剖析一家企业问题时，总轻易偏于虚无、偏于“正确废话”。我们传统思维本身是有这个缺点，不重个体重总体，但很多问题，不到个体，总体是难以真正搞明白。所以，不要小觑这个简单、常识表，任何企业任何问题和缺点，无不可归结于此！第13节管理元规则对现代科学影响巨大系统论定义了四个基础概念：系统、要素、结构、功效。毫无疑问，对任何一家企业而言，管理是作为一个系统存在。现代管理学关键是以实践为依据逐步建立起来，但其肯定也符合系统论为首“三论”基础原理。在一定意义上，不一样管理学说对企业管理，看到是不一样系统、不一样子系统、不一样要素、不一样结构、不一样功效。要愈加好地了解企业管理这个系统，需找到不一样管理理论和方法“共同基因”，以在管理实践中寻求到集成管理理论和方法。我们有必需对管理基础要素进行一个探索，列出基础要素可能清单。作家刘震云在一个谈话节目中说，小说不管中外，不管古典还是现代，不管魔幻还是现实，其实只有几十个相对固定基础专题模式，比如说水浒中武松杀嫂和金庸小说里面乔峰杀康敏，全部属于“杀嫂模式”。我们民族一向是很讲究谋略，包含阴谋还有阳谋，所以有好事者就把谋略学做了一次基因归纳，得出来结果就是“三十六计”。这个道理应该是一样。实际上，管理理论和方法最底层所依靠也是为数不多基础规则。笔者称之为元规则（注：这同吴思先生定义元规则是不一样），它是管理手段基因，这个问题可能极少有些人考虑过。这些元规则被不一样管理流派人所共同认可。现代管理是在不停追求使无序事物秩序化过程中发展起来，在不一样经济结构和文化背景下，无序和偏离关键是不一样。所以新基础规则仍在不停创新中，需要管理者们不停总结。了解和掌握这些元规则，有利于我们对管理进行直接而不乏创新重构。在本文变革路线图中，也能够直接应用这些元规则。我归纳了最经典部分元规则，以下逐一做个介绍。1.责权利统一面对人员进行管理基础方法，使责任、权力、利益（正或负）保持一致。包含三个关键点：①责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任负担者一体，责任者既是责任负担者也是权力拥有者和利益享受者；②责权利相互挂钩，使组员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利责权利脱节情况；③责权利明晰化，使组员知道具体责任内容、权力范围和利益大小，其内核是公平理论。第一部分理念突破篇第20节：管理元规则(2)这是规则中规则，王道中王道，甚至能够说：管理就是确保责权利统一。责权利统一思想是一个古老而淳朴思想，它出现很早，应该在人类社会早期阶段就处于启蒙状态。《左传?庄公十年》中记载:十年春，齐师伐我。公将战。曹刿请见。其乡人曰：“肉食者谋之，又何间焉？”曹刿乡人这句话，就内含了责权利统一思想，肉食者，是当权者，也是国家机器最大受益者，当然她们对于维护国家安全责任也更大。2.标准化即经过对工作投入、产出和工作方法标准化，使变异最小化。它在企业管理中，首先被科学管理之父泰勒发明和引入。标准法之于管理，如同地图之于行路。它对于职员工作作用可分离为两方面：一是指导性，充当了一个知识载体，告诉你应该怎么做；二是约束性，经过标准约束职员行为。标准化内含强烈法治精神，中国企业对这个元规则使用不太好，首先是不重视对工作进行总结，以实现标准化；其次是即使有了标准，也不拿它当真，因为背后有被默认比标准更权威东西。这和传统文化、传统思维有比较大关系。比如西餐烹制方法，其标准化程度就高，所以才有麦当劳、肯德基这种以标准化为关键竞争力企业。中餐就不一样，你若喜爱做菜，你一定看过出版菜谱，菜谱上很多地方是诸如：加盐少许，加水适量，等等。比很好一个现象是，中式餐饮也有部分先行者开始接收标准化思想，向西餐看齐，比如在珠三角一带发展不错真功夫快餐连锁，在蒸技术上，实现了很大程度标准化。德鲁克讲管理是一个实践，无定型无定势，是很有道理，管理法则其实也不是一成不变。加里?哈默尔在《管理论大未来》中提倡管理精神，恐怕又是反模板化，因为这可能会阻碍创新，比如对研发人员工作，过多模板化会不会实际上局限了她们思维呢？工具只是工具，关键看你在什么场景用。最少我们能够说，在绝大多数企业绝大多数业务范围内，现在缺乏还是标准化、模板化。3.专业化指将类似活动集结为模块，以确保职员技能和之对应，且效率最高，这种规则能够降低工作复杂度，加速职员学习，成就熟手、教授。专业化精神自古有之，但把它首先应用到企业生产过程中，是亚当?斯密。这个规则包含内核精神其实是“专注才能优异”。专业化在宏观上讲一直存在，但其应用将有大改变，就是这个规则未来将不像以前那样能够不问青红皂白地应用于任何一个工作步骤或任务，在很多步骤，尤其是在未来以步骤为纲管理模式下，专业化将会被“复合化”（指复合型人才）替换，这是大势所趋。第一部分理念突破篇第21节：管理元规则(3)在中国企业环境下，我们不乏表面专业化，但专业化不是个孤立规则，它内在部分要求，和中国企业部分常见现实做法还有差距。比如在岗位角色选择时应该重视职员现有技能，而中国企业往往不重视这一点，尤其是层次比较高部分岗位；又如出于政治考虑和亲疏，在中层以上人员使用上，常常不重视人才专业程度，还要拿出可口可乐CEO也能够做好摩托罗拉CEO案例来证实。更关键一点是“仕”对“专”冲击，或说管理线对专业线冲击，专业好人才很轻易去做“官”，造成人才浪费。我知道深圳妇幼医院有一位很厉害妇产科医生，但前几年医院升她为医务科主任，于是这位医学博士日常关键时间全部是应付医院迎来送往了，一周只有半天出诊时间，很多病人会提前很早去排队挂这位医生号，但毕竟只有一个半天，尽管这名敬业医生常常推迟下班，还是有很多病人不能轮到。4.等级制指经过有限控制跨度建立权力金字塔，以维持在较广泛范围内控制。相关这个元规则，不赘述，整体上，中国企业一点全部不缺乏这种精神，而且往往“含量”超标。去除无须要等级制，是未来管剪发展大趋势。尤其说一句，也存在部分新成立企业或管理过于混乱企业，她们缺乏基础等级制，造成企业一盘散沙。所以有些企业是要强化这种规则。总体来讲，这应该是符合否定之否定规律，对秩序控制不强时，需要建立等级制，控制力很强造成等级制又变成一个障碍原因时，则需要淡化等级制，确保步骤最通畅状态。7.集体决议法集体决议法指在业务决议中，采取集体表决方法。这种规则关键精神是民主化，经典级管理大师们不约而同地全部比较重视管理中民主精神。就事论事地讲，企业很多业务决议是跨部门，每个实施部门意见全部很关键，在这种情况下，部门之间集体决议方法，远要高明于企业总裁或副总裁个人决定。它本身也可看成授权管理一个形式。本规则另外一个支撑点是集中大家智慧。在全球领先产品研发管理模式IPD系统中，一个关键特征即要求集体决议，一个新产品从立项到计划、开发、验证、上市、生命周期管理，全部是跨部门集体参与，研发部、市场部、销售部、财务部、采购部、生产部、工艺部等部门全部会有决议参与权。8.职责分离指系统地分析、梳理业务步骤中所包含不相容职务，实施对应分离方法，形成各司其职、各负其责、相互制约工作机制。这种基础规则对企业管理来讲是防御性，它实质是以效率换取可靠性，现代企业刚出现时候，这种规则即被采取。延伸来讲，美国三权制衡，秦汉时期丞相、太尉、御史大夫三权制衡，全部基于一样理由。第二部分管理维新篇第22节：规则构建十大标准(1)萨班斯法案以后，中国企业在全方面风险管理和内部控制方面跟进很立即，职责分离作为其关键手段作用，更显突出。笔者用很多笔墨引领大家了解这些元规则，原因有三：第一，笔者认为在中国环境下，即使近几年大家对管理很热衷、很用心，但通常管理者管理素质还是普遍较低，大家能背诵部分新管理理论或见解，但其实并无真正利用能力。所以，不如以实用主义精神，在微观、操作层面工具和方法方面多做研究，掌握基础行动框架，然后再在实践中丰富自己，融会贯通，最终利用自如。这就如传说少林寺和尚练武功，从最简单罗汉拳姿势练起，此时你能够没有“内功”，但只要你学会了动作姿态要领，再勤加修习，就可有所成。第二，熟悉和掌握这些元规则，在变革过程中，在步骤优化、组织优化过程中，就有了丰富“工具库”，有利于拓宽视野，寻求最好方案。这也是本书变革路线部分技术准备。不了解这些，也能够在现实管理中进行规则改善，存在不过是借用黑盒能力还是结构能力区分，当然，我们努力方向是尽可能由黑盒能力向结构能力发展。第三，眼界精细到了元规则层面，了解了元规则，更有利于管理创新，其中部分是元规则本身创新，部分是元规则重构后形成新管理方法。中华文明源头之一《易经》，即是基于这种思索模式，《易经?系辞》说:易简，则天下之理得矣。听说王阳明也是基于这种了解创建了和程朱学分庭抗礼心学。和其向外积累很多不能消化知识，还不如抛开这些，求诸内心良知、寻诸简单。如此一样能够洞察一切，并见她人之所未见。加里?哈默在《管理大未来》一书中说：在20世纪管理理论基础上，是无法建立明天所必需组织能力，为跃上一个新管理S形曲线，我们需要部分新管理理论。第二部分管理维新篇：从规则入手重构管理形而上东西是“人性”和“事理”，形而下东西是规则。管理难以达成预期目标，不能仅仅归咎于人性复杂、人心不古，或归咎于管理工具不够优异，应该归咎于包含了“人性”和“事理”两种成份规则。只有表现了“以理驭性”精神规则才能为管理带来实效。企业其实是一个过程，统率其中全部规则应该是步骤，以步骤为纲，才能理顺万千规则关系，才能确保企业运作最高效率。第14节规则构建十大标准结合前面几章对规则本身分析，笔者认为规则结构有以下基础标准：第一，效率、质量、成本、正当性是永远要考虑东西，在和规则相关全部工作中，这四点是肯定要被考虑。第二部分管理维新篇第23节：规则构建十大标准(2)第二，规则必需是合理、（经过努力）能和实施者达成事实默契。这个标准我们在第一章已经讨论过，不再多述。考虑到企业现实中偏颇，我还是再引述管子两句话强化一下这条规则，一句是“政之所行，在顺民心”，另一句是“刑法不足畏其意”。第三，规则必需做到兼顾事理和人性，以理驭性。社会性规则不一样于自然性规则之处于于，规则必需面对社会和人，必需考虑人性，规则事理和人性相互耦合才能够实施。事理和人性全部了解透彻了，再因地制宜，才能制订出好规则。第四，必需正视管理潜规则，把它明确纳入管理系统内，一并考虑。实际上，管理潜规则本质还是人性问题，以理驭性一样适适用于此。笔者认为企业做变革时，不妨将大家知道潜规则全部列出来，分析其影响，分析其根源，基于此进行规则优化、调整。第五，把真正支配工作活动规则显性化、明确化。因为视角问题、习惯问题，在实际工作中，那些对工作作用最大规则往往被忽略、淡化。比如计划类工作在大部分企业全部轻易被忽略，在以管理规范严谨著称大亚湾核电站，最初其最关键大修工作即没有严格中长久计划步骤，只有实际操作，没有正式规则；其备件管理没有计划步骤、工具管理也没有计划步骤，以后才逐步建立。再如业绩考评问题，很多企业从上至下，相关考评管理者和职员依据，并没有完全显性化规则描述。又如招聘，很多企业招聘时候，不把真实招聘条件放在招聘要求上，而是依靠面试人具体把握。这种情况无处不在，其弊端很显著：过于依靠个人，不稳定，轻易被篡改（即被潜规则）。第六，明确规则粗细问题。其实就是规则计划问题，哪些规则该建，哪些不该建，哪些应该粗，哪些应该细。这在管理尤其是变革中是个主体性问题，所以单列一节讨论。第七，构建规则时民主参与。制订“游戏规则”是需要集体智慧、集体认同，这么才能确保规则为公所立，为多数人所认同。在企业严格功效化管理机制下，常常发生A部门制订规则时，是绕开一样相关B部门，从而为实施预先埋下了危机。韩非子论法制，言其必是公道，不可是私道，而保持公道，则多方参与是必需。从实施者角度考虑，她们是最熟悉业务，所以她们有资格参与规则构建。直接参与规则制订，能够调动她们内在主动性，有利于帮助她们提升对待工作态度，从以前“领任务”改变为“承诺”。更关键是，我们所处时代，管理创新从未如此关键，创新之本其实就在企业内部，就在负责具体业务职员中。在专制严重企业，极少有革新是从下而上，而民主参与规则构建则可使管理创新从基层开始，并向上发展，直至升华为整体革新。第二部分管理维新篇第24节：管理计划=规则计划(1)第八，例外问题例行化、规则化，形成价值沉淀。这条也专门列一节讨论。第九，标杆借鉴。这是逃脱不了一个管理提升方法。有一节专门讨论。第十，必需建立维护规则规则。没有这一条，上面几条就没有了组织保障。规则于企业内无处不在，其设计本就复杂，而企业内部业务环境实际上又是一直动态改变。所以很多规则不可能是固定不变，企业行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家个人原因等相关原因全部会影响规则。企业应该依据这些影响原因改变，控制和调整企业管理规则。多年来，伴随企业再造和步骤变革在世界范围内应用，管步骤步骤已经在很多企业建立起来。其根本步骤简述以下，首先是步骤优化需求受理步骤，其次是步骤优化步骤，然后是推行步骤，最终是监督步骤。华为企业于1999年建立了负责步骤管理部门和工作步骤，其后中兴通讯也以此为借鉴建立了自己步骤管理部门。大亚湾核电站从开始，由质保部职能进行扩展，也担负了步骤管理职能。第15节管理计划=规则计划企业作为一个系统是复杂，而且是动态。任何一家企业管理层全部不可能通晓并正确设计全部管理规则，以确保企业秩序根据自己期望完整无误地演进。从企业诞生以来，管理者总是只能经过驾驭一部分管理规则，来促进自己期望企业秩序实现。那么企业为何只经过一部分管理规则就能够实现目标呢？首先，这一部分管理规则必需是关键规则，在系统秩序确定过程中，总相关键要素能起到关键作用。其次，就是对“人”自由裁量能力利用。通俗点，就是说不用给“人”制订太多规则，依靠她现有能力知识和方法来做事，企业不做太多约束或指导。这一点很关键，企业发展到任何阶段全部可能会需要并利用到。在企业没有能力来制订规则并要求职员照此来做情况下，这种做法是不得不作选择，也是最务实做法。所以企业刚建立时候，通常管理规则极少，关键依靠创业团体各组员个人自由裁量能力。对企业而言，这是一个黑盒能力。最终，就是运气，无意中利用了本身本不掌握部分潜在规律，就如以前你买了房子，你本没有预见房价后面几年会翻倍飙升，最终却运气地中彩了。真实企业发展历史中，这种情况也很多。笔者曾经见过多个成功企业创业者们坦陈，假如以她们现在认知回到10多年前她们创业时时候，她们可能就不敢做这个行业了，是“无知者无畏”成就了她们。第二部分管理维新篇第25节：管理计划=规则计划(2)管理本身内在一个要求就是控制，即让事情根据自己意愿来发展，让企业秩序根据期望来兑现。所以，掌握越来越多规律，并据此设计并实施越多管理显规则，确保企业秩序最小偏离度、最大实现概率，是管剪发展肯定趋势。对管理界如此，对每一家俱体企业也是如此。对企业本身来讲，怎样管理或规则全部是手段，不是目标。规则到底应该是怎么样，表面上看是管理者决定，其实背后真正决定力量应是企业所存在环境（包含社会环境、行业环境、市场环境等）、生存方法、发展趋势等。尽管管理者能够作出有悖于企业生产环境或生存方法、发展趋势规则选择，但那注定是无效、会失败。现在，我们往返复怎样确定管理规则粗细问题，即到底什么情况下应该使用结构能力，即用管理显规则直接来设计，什么情况下应该借用黑盒能力、管理潜规则或无规则来处理问题（管理潜规则在企业中其实就是黑盒属性，企业黑盒能力，实际上包含了对潜规则借用）。笔者认为关键取决于下面多个原因。首先是技术上是否能够解构，即是否掌握了处理问题机理。比