功能性涂层复合材料公司绩效与薪酬管理方案

绩效与薪酬管理方案

XXX（集团）有限公司

目录

一、薪酬结构设计的目标.............................................3

二、薪酬结构设计的原则.............................................4

三、宽带薪酬的内涵.................................................6

四、宽带薪酬结构的设计.............................................9

五、绩效辅导及其意义..............................................14

六、绩效辅导的内容................................................15

七、绩效沟通的方式................................................17

八、绩效沟通的原则................................................21

九、制订绩效计划的程序............................................22

十、绩效计划的含义及特征..........................................27

H■•一、绩效评价指标的构成与分类...................................30

十二、绩效评价指标的选择依据和方法...............................34

十三、项目基本情况................................................35

十四、公司概况....................................................38

公司合并资产负债表主要数据........................................38

公司合并利润表主要数据............................................38

十五、人力资源分析................................................39

劳动定员一览表.....................................................39

十六、SWOT分析说明..............................................41

十七、发展规划分析................................................49

十八、项目风险分析................................................55

十九、项目风险对策................................................58

一、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬

结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业

的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中

去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大

程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪

酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结

构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。

2、体现出薪酬支付的客观标准

企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确

定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结

构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定

的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

4、促进企业的变革与发展

科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而

创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发

展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速

有效。

5、提升企业整体绩效

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预

期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的

积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强

其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。

二、薪酬结构设计的原则

1、战略导向原则

战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业

发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理

的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同

时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企

业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略

作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价

值分配。

2、内部一致性原则

内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于

岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一

项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一

个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报

酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。

企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。

3、外部竞争性原则

外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结

构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体

现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,

必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪

酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。

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4、经济性原则

经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发

展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的

薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本

后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工

的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑

企业追加和扩大投资并获得可持续发展。

5、激励性原则

薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对

员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的

政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能

作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既

要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持

股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因

素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

三、宽带薪酬的内涵

（一）宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200%〜300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40%〜50虬比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

四、宽带薪酬结构的设计

(一)宽带薪酬结构的设计流程

(1)梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。

薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而

服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳

理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在

此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。

(2)宽带薪酬体系的可行性分析。

宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”

组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人

能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源

部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业

的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定

是否适合采用宽带型薪酬结构体系。

(3)进行薪酬市场调查。

宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业

外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系

的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查

内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、

发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。

(4)确定职位的相对价值。

确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据

各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职

位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，

它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性

的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如

责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较，进而反映出职位

的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因

素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。

(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。

经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调

查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平

了o一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是

点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位;

如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职

位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，

使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几

个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合

并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪

酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。

(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。

在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮

动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内

最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪

酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。

（7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。

设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及

企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制

与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增

强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。

（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点

（1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计

几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽

带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，

一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过,

薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同

员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”

处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将

某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、

知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指

导级或教练级等。

(2)宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个

宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的

宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在

同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,

在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带

之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市

场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一

宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。

(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之

后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不

同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希

望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工

放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，

则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的

定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受

过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于

那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽

带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带

内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和

绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关

键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。

(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪

酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是

在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽

带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。

不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流

动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种

强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬

无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业

必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样

才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。

五、绩效辅导及其意义

绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划，采取

恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组

织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过

程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为

重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。

通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮

助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标

的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工

保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威

机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在

30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关

调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系

统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业

界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际

著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以

下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行

协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的

作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一

些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价

更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职

工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和

工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。

六、绩效辅导的内容

绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所

需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高

下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果

进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、

数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，

在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是

提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与

传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。

绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,

因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目

标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而

最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅

导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓

励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏

的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解

为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工

作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性

的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而

且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回

顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门

和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标

XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等,

被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，

通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，

对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成

“xX阶段回顾情况表”。

七、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

八、绩效沟通的原则

在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原贝L

另一个是双向沟通原则。

1、有效原则

有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这

一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指

信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向

状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。

在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强

化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通

过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个

社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时,

就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了

不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其

作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者

和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。

2、双向沟通原则

双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原贝%

双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自

己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识

活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个

沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是

在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过

程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段

构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟

通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提

高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时

也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最

大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没

有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。

九、制订绩效计划的程序

绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也

是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通

并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分

沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效

表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑

战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同

时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效

目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：

(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划

及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对

职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。

(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部

门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或

正职授权的副职。

(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供

查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。

(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效

果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效

计划及评价表格的主体。

(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体

现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职

位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，

以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目

标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准

及时间进行判定。

(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。

针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成

的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相

应指标。

(8)能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方

式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩

效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续

成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与

一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶

段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全

过程具体化，可分为以下十大步骤。

第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，

真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效

管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地

发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先

通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基

本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的

权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员

参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。

第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，

绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义

上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组

织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,

可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越

多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各

个岗位的绩效计划与目标

第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标

来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、

销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其

工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的

发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制

定每个员工的岗位目标，

第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目

标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存

在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整

工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部

门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的

主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主

要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对

于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另

一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详

细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、

有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩

效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用

SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应

提出初步修改意见.

第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工

都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于

绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟

通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。

绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注

点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问

题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。

十、绩效计划的含义及特征

（一）绩效计划的含义

绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既

有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标

准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理

者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781

共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么

样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的

职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上

达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,

最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，

绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管

理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的

基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经

营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门

的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员

工的绩效目标和标准。

(二)绩效计划的特征

(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过

程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效

契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及

绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员

工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、

员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标

而必须具备的技能等内容。

(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者

和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事

部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。

绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必

须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性,

保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓

或统筹，也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、

人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认

为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的

领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管

理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。

绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所

在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中，人力

资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是

绩效计划的具体制定者和实施者。

(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩

效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅

是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不

仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理

者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了

双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。

(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而

上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与

组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参

与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的

环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才

有可能通过自己的努力达到期望的目标。

（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度

改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与

这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场

挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能

性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理

者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当

于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施

阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效

计划。

十一、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

十二、绩效评价指标的选择依据和方法

(一)绩效评价指标的选择依据

1、绩效评价的目的

绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能

够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能

面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服

务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为

职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选

择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作

业绩指标的选择。

2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都

是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步

的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，

从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价

的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的

绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目

标一致。

3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们

应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，

所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这

样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见，选择绩效评价指

标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。

十三、项目基本情况

（一）项目投资人

xxx（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约75.00

亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资33269.90万元，其中：建设投资27148.74

万元，占项目总投资的81.60%；建设期利息716.29万元，占项目总投

资的2.15%；流动资金5404.87万元，占项目总投资的16.25也

（六）资金筹措

项目总投资33269.90万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有

限公司计划自筹资金（资本金）18651.56万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14618.34万

7Go

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：58400.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：48544.70万元。

3、项目达产年净利润（NP）：7191.58万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：15.72%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.52年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24976.08万元（产值）。

（A）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m250000.00约75.00亩

1.1总建筑面积m284974.67容积率1.70

1.2基底面积m227500.00建筑系数55.00%

1.3投资强度万元/亩345.36

2总投资万元33269.90

2.1建设投资万元27148.74

2.1.1工程费用万元22851.17

2.1.2工程建设其他费用万元3618.85

2.1.3预备费万元678.72

2.2建设期利息万元716.29

2.3流动资金万元5404.87

3资金筹措万元33269.90

3.1自筹资金万元18651.56

3.2银行贷款万元14618.34

4营业收入万元58400.00正常运营年份

ir”

5总成本费用万元48544.70

ir”

6利润总额万元9588.77

irn

7净利润万元7191.58

ir”

8所得税万元2397.19

”ti

9增值税万元2221.11

”ti

10税金及附加万元266.53

ir”

11纳税总额万元4884.83

irii

12工业增加值万元17395.01

13盈亏平衡点万元24976.08产值

14回收期年6.52含建设期24个月

15财务内部收益率15.72%所得税后

16财务净现值万元3340.20所得税后

十四、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：姚xx

3、注册资本：710万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-10-10

7、营业期限：2016-10-期至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12506.3210005.069379.74

负债总额5723.544578.834292.65

股东权益合计6782.785426.225087.09

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入32370.6525896.5224277.99

营业利润6524.275219.424893.20

利润总额5855.544684.434391.65

净利润4391.653425.493161.99

归属于母公司所有

4391.653425.493161.99

者的净利润

十五、人力资源分析

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx（集团）有限公司规

划，达产年劳动定员447人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位291正常运营年份

2技术指导岗位45//

3管理工作岗位45//

4质量检测岗位67//

合计447//

（二）员工技能培训

为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技

术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。

1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施

工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，

为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。

2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员

分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习

操作训练，以便于调试及生产之需要。

3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工

艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在

安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作,

了解掌握各工段设备的操作规程。

4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及

技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考

核，合格者方可上岗操作。

十六、SWOT分析说明

(-)优势分析(S)

1、工艺技术优势

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，

不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以

满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和

工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进

的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综

合服务。

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重

从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过

程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，

提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公

司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作

层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利

于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性

需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户

的服务能力。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水

集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应

和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具

有独特的竞争优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期

专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态

有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通

过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队,

形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、

营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求

和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供

了有力保障。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力不足

公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发

投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金

需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及

智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水

平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

2、产能瓶颈制约

公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未

来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公

司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产

品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司

未来在国内外市场的核心竞争力。

（三）机会分析（0）

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

（四）威胁分析（T）

1、技术风险

（1）技术更新的风险

行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。

公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生

产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果

公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他

具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。

（2）人才流失的风险

行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质

量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础,

随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。

若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有

效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员

及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影

响。

(3)技术失密的风险

公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密

制度并严格执行，但上述措施仍