IPD研发管理端到端流程详解两份文档

IPD研发管理

端到端流程详解制定初始的市场计划选择一个概念确定产品包需求阶段概念计划开发验证集成产品开发(IPD)流程(试行版)硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT决策评审点&主要里程碑财务可获得性生命周期交付/更新决策检查点制造市场管理输出发布概念计划市场里程碑制定业务计划优化业务计划初步财务评估合同优化财务评估生命周期目标成本管理结构开发制定客户服务支持策略任务书验证市场需求制定制造策略制定订单履行策略制定客户服务支持计划更新供应商&物料选择计划采购制定初始供应商&物料选择计划硬件概要设计软件概要设计结构概要设计制定市场、价格和ESP策略明确可服务性、可安装性需求更新市场计划硬件详细设计软件详细设计SDV开发&测试硬件单元制造工艺开发提供持续的客户支持产量逐步提升开发和测试结构单元开始销售发布接受培训和准备销售力量准备客户服务&支持切换到制造操作订单履行准备发布/局部公开/培训制定客户迁移计划制定订单履行计划执行客户迁移活动监控销售&客户销量承诺停止销售选择供应商采购生产器件监控供应商表现损益评估监控生产管理供应/需求月度预测停止支持终止生产产品包促销发布产品包订单履行活动制定项目计划（WBS1/2级）监控和管理项目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组建PDT准备EOMZCTT-IPD-20060810制定项目计划（WBS34级）需求更改受控配置更改受控规格更改受改EC发布管理开始准备项目任务书开发&测试软件单元结构详细设计生产初始产品评估发布准备就绪情况设置订单处理环境装填渠道可获得性DCP材料业务流程明确可制造性需求研发制定制造计划设计制设计制支持Beta测试提供技术备选方案和寻求替代概念打印、装运、存储资料开发“制造”测试装备准备ESP客户支持支持销量预测经验教训总结材料采取价格调整行动翻译资料开发制定资料开发和翻译计划翻译验证测试分割和分配需求支持定义市场需求监控和管理需求、规格和配置系统设计和规格制定发运ESP产品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知识产权/资产分析SVT和内部认证/标杆测试优化财务评估技术评审3技术评审5技术评审6技术评审1技术评审2技术评审4A制定标准计划进行设计检查制定企业标准和内控标准支持ESP客户进行安装和可服务性测试支持ESP客户装备总体方案和工艺总体方案设计准备生产初始产品执行ESP活动确定BATA和ESP客户提前采购决策采购原型机物料采购初始产品物料采购RAMPUP物料支持Beta测试制造系统验证向定单履行最终提供配置制定销售预测验证市场需求验证/更新/销售预测进行竞争分析优化市场计划制定发布计划向PDT和销售人员发布价格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开发“开发”测试装备开发和验证资料Beta测试构建模块功能验证（BBFV）标准&现有单元新单元制定系统测试&认证计划确定可测试性需求SVT2EOPEOMEOS管理EOP管理EOM管理EOS产品工程支持（维护和改进）GA后的EC管理问题管理EC管理发布EOMUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划概念设计和设计演练设定目标成本分解目标成本跟踪目标成本制定发布策略启动供应商认证流程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划详细设计和用户评估销售工具包开发早期销售评审详细设计+单元测试集成测试+联调A测试技术评审6外部检验发布产品上市技术评审４技术评审５B测试××项目集成产品开发一级计划生命周期管理阶段发布阶段验证阶段开发阶段计划阶段概念阶段需求分析技术评审1技术评审2系统设计概要设计技术评审3概念决策评审(业务计划书评审)计划决策评审可获得性决策评审生命周期结束决策评审1概念阶段：初步产品业务计划及产品包需求2计划阶段：验证业务计划产品规格设计3开发阶段：产品包的详细设计、开发实现和单元、集成测试验证阶段：产品包Beta测试、早期客户准备和早期制造45发布阶段：产品包发布准备、早期客户支持和生产、销售准备6生命周期管理阶段：产品量产、升级、维护、终止以及销售管理、客户支持0参与IPD各体系角色成员制定初始的市场计划选择一个概念确定产品包需求阶段概念计划开发验证集成产品开发(IPD)流程(试行版)硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT决策评审点&主要里程碑财务可获得性生命周期交付/更新决策检查点制造市场管理输出发布概念计划市场里程碑制定业务计划优化业务计划初步财务评估合同优化财务评估生命周期目标成本管理结构开发制定客户服务支持策略任务书验证市场需求制定制造策略制定订单履行策略制定客户服务支持计划更新供应商&物料选择计划采购制定初始供应商&物料选择计划硬件概要设计软件概要设计结构概要设计制定市场、价格和ESP策略明确可服务性、可安装性需求更新市场计划硬件详细设计软件详细设计SDV开发&测试硬件单元制造工艺开发提供持续的客户支持产量逐步提升开发和测试结构单元开始销售发布接受培训和准备销售力量准备客户服务&支持切换到制造操作订单履行准备发布/局部公开/培训制定客户迁移计划制定订单履行计划执行客户迁移活动监控销售&客户销量承诺停止销售选择供应商采购生产器件监控供应商表现损益评估监控生产管理供应/需求月度预测停止支持终止生产产品包促销发布产品包订单履行活动制定项目计划（WBS1/2级）监控和管理项目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组建PDT准备EOMZCTT-IPD-20060810制定项目计划（WBS34级）需求更改受控配置更改受控规格更改受改EC发布管理开始准备项目任务书开发&测试软件单元结构详细设计生产初始产品评估发布准备就绪情况设置订单处理环境装填渠道可获得性DCP材料业务流程明确可制造性需求研发制定制造计划设计制设计制支持Beta测试提供技术备选方案和寻求替代概念打印、装运、存储资料开发“制造”测试装备准备ESP客户支持支持销量预测经验教训总结材料采取价格调整行动翻译资料开发制定资料开发和翻译计划翻译验证测试分割和分配需求支持定义市场需求监控和管理需求、规格和配置系统设计和规格制定发运ESP产品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知识产权/资产分析SVT和内部认证/标杆测试优化财务评估技术评审3技术评审5技术评审6技术评审1技术评审2技术评审4A制定标准计划进行设计检查制定企业标准和内控标准支持ESP客户进行安装和可服务性测试支持ESP客户装备总体方案和工艺总体方案设计准备生产初始产品执行ESP活动确定BATA和ESP客户提前采购决策采购原型机物料采购初始产品物料采购RAMPUP物料支持Beta测试制造系统验证向定单履行最终提供配置制定销售预测验证市场需求验证/更新/销售预测进行竞争分析优化市场计划制定发布计划向PDT和销售人员发布价格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开发“开发”测试装备开发和验证资料Beta测试构建模块功能验证（BBFV）标准&现有单元新单元制定系统测试&认证计划确定可测试性需求SVT2EOPEOMEOS管理EOP管理EOM管理EOS产品工程支持（维护和改进）GA后的EC管理问题管理EC管理发布EOMUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划概念设计和设计演练设定目标成本分解目标成本跟踪目标成本制定发布策略启动供应商认证流程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划详细设计和用户评估销售工具包开发早期销售评审1概念阶段：初步产品业务计划及产品包需求制定初始的市场计划选择一个概念确定产品包需求阶段概念计划开发验证集成产品开发(IPD)流程(试行版)硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT决策评审点&主要里程碑财务可获得性生命周期交付/更新决策检查点制造市场管理输出发布概念计划市场里程碑制定业务计划优化业务计划初步财务评估合同优化财务评估生命周期目标成本管理结构开发制定客户服务支持策略任务书验证市场需求制定制造策略制定订单履行策略制定客户服务支持计划更新供应商&物料选择计划采购制定初始供应商&物料选择计划硬件概要设计软件概要设计结构概要设计制定市场、价格和ESP策略明确可服务性、可安装性需求更新市场计划硬件详细设计软件详细设计SDV开发&测试硬件单元制造工艺开发提供持续的客户支持产量逐步提升开发和测试结构单元开始销售发布接受培训和准备销售力量准备客户服务&支持切换到制造操作订单履行准备发布/局部公开/培训制定客户迁移计划制定订单履行计划执行客户迁移活动监控销售&客户销量承诺停止销售选择供应商采购生产器件监控供应商表现损益评估监控生产管理供应/需求月度预测停止支持终止生产产品包促销发布产品包订单履行活动制定项目计划（WBS1/2级）监控和管理项目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组建PDT准备EOMZCTT-IPD-20060810制定项目计划（WBS34级）需求更改受控配置更改受控规格更改受改EC发布管理开始准备项目任务书开发&测试软件单元结构详细设计生产初始产品评估发布准备就绪情况设置订单处理环境装填渠道可获得性DCP材料业务流程明确可制造性需求研发制定制造计划设计制设计制支持Beta测试提供技术备选方案和寻求替代概念打印、装运、存储资料开发“制造”测试装备准备ESP客户支持支持销量预测经验教训总结材料采取价格调整行动翻译资料开发制定资料开发和翻译计划翻译验证测试分割和分配需求支持定义市场需求监控和管理需求、规格和配置系统设计和规格制定发运ESP产品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知识产权/资产分析SVT和内部认证/标杆测试优化财务评估技术评审3技术评审5技术评审6技术评审1技术评审2技术评审4A制定标准计划进行设计检查制定企业标准和内控标准支持ESP客户进行安装和可服务性测试支持ESP客户装备总体方案和工艺总体方案设计准备生产初始产品执行ESP活动确定BATA和ESP客户提前采购决策采购原型机物料采购初始产品物料采购RAMPUP物料支持Beta测试制造系统验证向定单履行最终提供配置制定销售预测验证市场需求验证/更新/销售预测进行竞争分析优化市场计划制定发布计划向PDT和销售人员发布价格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开发“开发”测试装备开发和验证资料Beta测试构建模块功能验证（BBFV）标准&现有单元新单元制定系统测试&认证计划确定可测试性需求SVT2EOPEOMEOS管理EOP管理EOM管理EOS产品工程支持（维护和改进）GA后的EC管理问题管理EC管理发布EOMUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划概念设计和设计演练设定目标成本分解目标成本跟踪目标成本制定发布策略启动供应商认证流程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划详细设计和用户评估销售工具包开发早期销售评审概念阶段主要活动活动名称：准备项目任务书活动描述：根据产品路标规划及产品线业务计划，由IPMT下达产品任务书给PDTLeader；其中包括产品重要里程碑、产品包目标、竞争优势、所需资源和初步财务预测，作为产品开发团队（PDT）对所开发产品的总体承诺。活动名称：制定项目计划（WBS1/2级计划）活动描述：由LPDT在接受任务书以及准备好项目环境后制定概念阶段总体工作计划（WBS1/2级)，然后组织PDT核心成员共同讨论优化项目概念阶段总体工作计划（WBS3/4级）活动名称：设定目标成本活动描述：FPDT根据产品目标价格趋势、IPMT对产品目标毛利的要求，确定产品目标成本，并作为产品包需求的一部分，成为方案决策的依据之一。

活动名称：制定产品质量目标和计划活动描述：根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。活动名称：知识产权/资产分析活动描述：检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概念和技术的有关可申请专利的、专利权、法律问题

活动名称：确定可测试性需求活动描述：可测试性需求包括软件可测试性需求、硬件可测试性需求、装备可测试性需求。活动名称：明确可服务性需求活动描述：确定可服务性需求，为系统工程师开发产品需求提供输入：进行客户访谈，了解客户在咨询可安装、可维护、实施、运行维护的需求;根据模板进行可服务性需求整理并按照需求对服务的重要性进行排序；和PDT成员讨论可服务性需求，就产品准备满足的需求达成初步共识；PDT成员讨论各部分需求，包括市场、技术、可用性/标杆、可服务性等需求，根据开发进度等多重因素对需求进行分析所有需求整合成一个需求项目列表，提交SE进行产品需求设计输入活动名称：明确可制造性需求活动描述：基于以前的经验以及经验数据库的案例，在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已知道的制造、装配和测试问题 从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理布局等方面考虑可制造性的需求。

活动名称：验证市场需求活动描述：具体验证客户访谈和竞争性分析的结果，重在一些具体特点而不是所有的购买行为。验证的形式可以是额外的客户访谈、调查、专题等活动名称：提供技术备选方案和寻求替代概念活动描述：协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用，根据项目具体需要，视情况由研发经理与采购代表共同决定是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。

活动名称：制定产品包需求活动描述：将市场、可制造性、可服务性、可获得性和功能需求集成为产品需求，它覆盖了与客户接触的所有点，也就是销售、获得、计划、安装、培训、支持、维护、升级、退出等 集成产品包需求：明确包括特征在内、前期定出的各种优先级；集成地理/NLS(NationalLanguageSupport)需求；集成适用于当前产品包的技术建议；集成智力财产、智力资产建议；集成UCD确认反馈；集成可服务性需求和建议；确定初步的质量（RAS）需求；集成可制造性需求和建议；准备产品包需求报告。

活动名称：技术评审1活动描述：在概念阶段CDCP前针对产品包需求和产品概念的评审。TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。同时，TR1还对产品设计需求的关键点进行评估

活动名称：产品包需求基线化活动描述：根据技术评审1的结果，解决产品需求的相关问题，刷新产品需求，形成需求基线。

活动名称：制定客户服务支持策略活动描述：定义客户服务和支持将如何提供，是否使用第三方或渠道或网站，将提供哪一类的支持、在什么区域等，为制定业务计划和建议作准备。

活动名称：制定制造策略活动描述：制订产品生产的高层策略，定义如何以及在哪里制造产品，是否使用外部单位等，包括初始生产产品，小批量生产和批量生产。

活动名称：制定初始的供应商&物料选择计划活动描述：确定候选的供应商，确定关键元器件供应商，调查供应商，基于预先制定的标准选择供应商，基于跟踪记录验证供应商，巩固供应商等；从供应商处获得关键元器件的材料成本估计，进行权衡分析，选择主要的和候选的供应商 对所用的材料和器件进行ROM(粗略定货数量RoughOrderofMagnitude)的成本估算；确认关键和独家供应商事宜

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活动名称：制定初始市场计划活动描述：进行按区域、渠道等的销售量估计，开发按区域、渠道等进入市场的策略。综合性地描述产品、产品要满足的市场需求和与产品容量及产品组合相关的潜在细分市场（销售预测）和完成销售预测而需要采取的战术性活动，类似产品在何处销售、需要关注的目标市场、如何承受竞争压力等问题都需要详细的描述（市场策略）以及目标市场的竞争对手分析，包括价格和目标用户。

活动名称：制定市场、价格和ESP策略活动描述：制定一个总体方案以支持使用首批产品单元的早期客户，这些初始产品可能还会有一些问题（这些早期客户知道这一点，但他们能够接受，因为这可以使他们比其竞争对手更早地学习和准备使用这一新产品）；早期支持对双方都有利，因为它使制造厂家能够学到更多的该产品包在“现实世界”环境下的性能表现，这给了他们机会和时间去发现并修改该产品包在实际操作中出现的一些重要问题。同时，也提供制造厂家一个机会来培训该产品包的主要技术支持人员及其它人员。

活动名称：支持、制定销售预测活动描述：支持行销人员以按地理、渠道及产品特性等来做出销量预测；从客户那里得到输入，进行市场调查，分析竞争对手的情况，估计可能的销量及搭配。

活动名称：制定订单履行策略活动描述：制定一个履行客户订单的策略——如何生成订单，通过哪个渠道，订单如何被传递、接受、处理、安排计划、构建、交付并在客户现场完成安装；以及如何将订单的状态通知到客户（也包括现场销售及渠道支持人员）：电话/传真，web站点，检查表，邮件，电子邮件等。

活动名称：初步财务评估活动描述：1.开发所有的产品成本估计，包括：硬件、软件、开发、工具、生产、市场和销售、定单履行、客户服务等；

2.开发收入的估计（基于按区域、渠道的销售预测等）；

3.开发收益率估计

活动名称：制定业务计划活动描述：定位新产品的市场细分；提供市场/机会分析；提供竞争分析；识别风险、优先级；目标市场和价格；确定在产品概要概念中的技术方法；提供包括成本、收入分析的财务分析；提出并证实建议；用标准模板准备业务计划，概念DCP前分发给IPMT。

活动名称：概念决策评审活动描述：IPMT评审业务计划和建议，做出是否批准项目进行进一步工作的决定。IPMT会将决定通知PDT。假如决定是“批准”，他们将给出外围小组成员的候选名单。假如IPMT批准，项目就进入计划阶段。假如IPMT不批准，PDT核心组成员签署取消函，更新项目文件、数据库、立即解散并终止项目的进一步工作。不管哪种情况，PDT核心组要进行流程改进评审并将得到的指标以及经验教训放入智力资产数据库中。

针对概念和计划决策评审点的业务计划大纲1.0介绍/执行总结 项目概况 市场机会 适合的产品策略2.0市场分析和产品策略 市场概况 目标市场 产品策略3.0竞争性分析 现有和潜在的竞争对手 当前和预料的竞争产品 市场份额 市场定位和策略4.0产品概述 优先和独特的产品需求 技术需求和途径 公用硬件&构件模块 独特的内部需求 系统规格书总结5.0生产和供货计划 生产策略 自制/外购决策 生产测试6.0市场计划 销售计划 销售收入预计 需求产生计划7.0客户服务/支持计划 客户服务的交付内容 服务收入预计8.0项目进度和资源 项目总体进度图 阶段2-开发时间表 提议开发团队&外围项目团队 总体人员需求 总体资金需求 预算/分配 基于活动的成本分析9.0风险评估和风险管理 项目风险 意外事故计划10.0财务概要 产品财务目标 详细的财务分析 重要的财务假设11.0建议 选择方案和建议 项目变化范围2计划阶段：验证业务计划产品规格设计计划阶段主要活动活动名称：制定计划阶段项目计划活动描述：组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导

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活动名称：需求分解和分配活动描述：与硬件工作师、软件工程师及结构工程师一起协作，分析产品包需求，将需求分解成硬件、软件或结构子系统；然后每一块（硬件、软件、结构）进一步将需求分配到更下一层子系统、部件或模块之中；需求分解要确定某些特殊需求如何由硬件、软件或结构或任何组合形式实现；需求分配要清晰地决定需求的哪些部门由硬件实现，哪些部分由软件实现，哪些部分由结构实现，它们之间的接口也要定义清楚。活动名称：系统设计和设计规格定义活动描述：基于需求分解和分配方面的协作活动，生成系统、子系统、部件、模块及接口的技术规格，要求表达清晰以减少误解及重复；生成一个概要的BOM结构树以及系统设计概念块图。

活动名称：概念设计和设计演练活动描述：UCD工程师将数据转化为全部用户经验（TUE）概要设计来实现目标，并从用户那里获得反馈，改进设计。他们会根据用户反馈，把所建议产品的概念设计与主要竞争对手的概念设计进行逐一对比。

活动名称：技术评审2活动描述：在计划阶段对产品设计规格的评审。TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。

TR2的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR2的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保设计规格包括并适应每单元和构建模块（譬如单板、软件模块）的设计。

活动名称：系统规格基线化活动描述：1、将评审通过的产品规格书作为基线；2、对后续产品开发过程中产生的规格更改进行控制。

活动名称：分解产品目标成本活动描述：根据产品结构，FPDT将产品目标成本分解成模块或关键物料的成本，以便研发和采购控制成本。

活动名称：产品概要设计活动描述：系统工程师，和各专业工程师（硬件、软件、结构、EMC等）合作，按照《概要设计》文档模板要求，开发和精练概要设计，包括系统概要设计、硬件概要设计、软件概要设计、结构概要设计等。

活动名称：制定系统测试及验证计划活动描述：基于概要的BOM结构树和系统设计概念框图，以及来自于硬件、软件、结构、工艺/以用户为中心的设计、测试和认证、信息开发和翻译等方面的工程师/专家的输入，修改标准的WBS模板，形成包括了资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述了系统测试（内部和外部的）、品质保证，以及各国准入法规。

活动名称：技术评审3活动描述：TR3是在计划阶段对概要设计（HLD）的评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。

TR3的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR3的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保概要设计足以指导产品项目计划制订、产品业务计划制订、以及后续的详细设计（LLD）活动。活动名称：概要设计基线化活动描述：1、将评审通过的产品概要设计作为基线；2、对后续产品开发过程中产生的配置更改进行控制。

活动名称：制定制造计划活动描述：基于制造策略，更新标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述如何制造产品；与采购一道决定哪些元器件或零件需要制造，哪些应采购，部件在哪里制造（哪个地点，哪条生产线等等）。

活动名称：制定工艺/装备总体方案活动描述：根据产品各单板的技术特点以及市场预测，结合生产可测试性需求在产品中的实现情况，给出该产品在以后制造过程的生产测试解决方案；规划出本产品需要新开发的测试仪，并对测试仪的总体方案进行简要说明；结合总体方案及测试仪开发涉及到的关键技术，初步估计开发工作量及开发方式（外包或自行开发等）。根据硬件的可生产性设计与结构件的可装配性设计的实际，给出硬件、结构件的生产解决方案。如，单板加工及结构件装配所需的工装、工具的考虑，生产流程、关键工序及生产场地等的考虑。给出制造策略的落实措施。

活动名称：更新供应商&物料选择计划活动描述：更新概念阶段《初始的供应商&物料选择计划》，根据项目计划设定采购业务相关目标，包括供应商选择与评估、采购订单下达、到货、质量、成本、库存等方面的指标设定，更新标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划。活动名称：制定订单履行计划活动描述：基于定单履行策略（如何产生定单，通过何种渠道，他们将如何被接受、处理、安排调度、制造、交付和在客户现场安装）。修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述定单履行。

活动名称：优化财务评估活动描述：优化早期的成本估计——硬件、软件、开发、订单履行、制造、行销和销售、客户服务等等，基于以概要设计、配置和规格等表现的改进后的系统定义，优化WBS3/4级计划和开发/技术支持/制造/采购/和行销的估计。还要优化从市场获得的收入的估计（基于销售区域、渠道等的预测），以及优化利润率估计。

活动名称：优化业务计划活动描述：合并由财务、研发、技术支持、制造、采购和市场的输入，优化成更详细的业务计划和项目计划。并为项目提供建议。在计划决策评审会议之前分发这些材料给IPMT成员；制定计划决策评审会议时间表

活动名称：计划决策评审活动描述：IPMT评审业务计划和建议，并且决定是否批准项目继续下去。IPMT要将决定通知PDT。假如决定是“批准”，他们将给出外围成员的候选名单。假如IPMT批准，项目就进入开发阶段。IPMT支持PDT负责按照批准的计划管理项目、按照合同条款对交付负责。IPMT要提供开发阶段到GA点的资金。假如IPMT不批准，PDT核心组签署项目取消函；更新项目文件，数据库，立即解散并终止项目进一步的工作。不管哪种情况，PDT核心组进行流程改进评审工作并给出指标和经验教训到智力资产库。

3开发阶段：产品包的详细设计、开发实现和单元、集成测试制定初始的市场计划选择一个概念确定产品包需求阶段概念计划开发验证集成产品开发(IPD)流程(试行版)硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT决策评审点&主要里程碑财务可获得性生命周期交付/更新决策检查点制造市场管理输出发布概念计划市场里程碑制定业务计划优化业务计划初步财务评估合同优化财务评估生命周期目标成本管理结构开发制定客户服务支持策略任务书验证市场需求制定制造策略制定订单履行策略制定客户服务支持计划更新供应商&物料选择计划采购制定初始供应商&物料选择计划硬件概要设计软件概要设计结构概要设计制定市场、价格和ESP策略明确可服务性、可安装性需求更新市场计划硬件详细设计软件详细设计SDV开发&测试硬件单元制造工艺开发提供持续的客户支持产量逐步提升开发和测试结构单元开始销售发布接受培训和准备销售力量准备客户服务&支持切换到制造操作订单履行准备发布/局部公开/培训制定客户迁移计划制定订单履行计划执行客户迁移活动监控销售&客户销量承诺停止销售选择供应商采购生产器件监控供应商表现损益评估监控生产管理供应/需求月度预测停止支持终止生产产品包促销发布产品包订单履行活动制定项目计划（WBS1/2级）监控和管理项目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组建PDT准备EOMZCTT-IPD-20060810制定项目计划（WBS34级）需求更改受控配置更改受控规格更改受改EC发布管理开始准备项目任务书开发&测试软件单元结构详细设计生产初始产品评估发布准备就绪情况设置订单处理环境装填渠道可获得性DCP材料业务流程明确可制造性需求研发制定制造计划设计制设计制支持Beta测试提供技术备选方案和寻求替代概念打印、装运、存储资料开发“制造”测试装备准备ESP客户支持支持销量预测经验教训总结材料采取价格调整行动翻译资料开发制定资料开发和翻译计划翻译验证测试分割和分配需求支持定义市场需求监控和管理需求、规格和配置系统设计和规格制定发运ESP产品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知识产权/资产分析SVT和内部认证/标杆测试优化财务评估技术评审3技术评审5技术评审6技术评审1技术评审2技术评审4A制定标准计划进行设计检查制定企业标准和内控标准支持ESP客户进行安装和可服务性测试支持ESP客户装备总体方案和工艺总体方案设计准备生产初始产品执行ESP活动确定BATA和ESP客户提前采购决策采购原型机物料采购初始产品物料采购RAMPUP物料支持Beta测试制造系统验证向定单履行最终提供配置制定销售预测验证市场需求验证/更新/销售预测进行竞争分析优化市场计划制定发布计划向PDT和销售人员发布价格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开发“开发”测试装备开发和验证资料Beta测试构建模块功能验证（BBFV）标准&现有单元新单元制定系统测试&认证计划确定可测试性需求SVT2EOPEOMEOS管理EOP管理EOM管理EOS产品工程支持（维护和改进）GA后的EC管理问题管理EC管理发布EOMUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划概念设计和设计演练设定目标成本分解目标成本跟踪目标成本制定发布策略启动供应商认证流程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划详细设计和用户评估销售工具包开发早期销售评审开发阶段主要活动活动名称：开始执行项目监控活动描述：协调并跟踪项目任务绩效；跟踪时间进度、成本、资源和交付件；管理项目范围和更改；管理资源，必要的话重新分配资源；必要的话，向上反映问题；定期性地报告项目状态；使用“项目管理”使能流程

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活动名称：开始监控产品质量目标和计划活动描述：通过例会、阶段会议、度量分析、交付物审计等，监控质量计划的执行情况。当实际执行情况与产品质量计划发生偏差时，PQA应提醒LPDT采取相应的补救措施，要求LPDT更新计划。更新后的计划必须经过再次审核和批准。活动名称：跟踪产品目标成本活动描述：根据产品清单和采购价格，FPDT计算产品的实际成本，比较实际成本与目标成本的差距，并反馈给研发、采购和IPMT。

活动名称：执行标准计划活动描述：《产品标准计划》中需要执行的标准工作活动主要有3类：实施标准项目、参加国内外标准会议、标准研究，这些工作在计划和执行过程中都必须配合产品开发阶段的其他活动和国内外标准会议的时间表，并以促进产品开发和增强产品市场竞争力为目标。

活动名称：开始EC发布管理，发布初始BOM并纳入EC控制活动描述：将所有技术信息放入数据库并通过正式的工程更改（EC）流程来管理更改；使用“交付件更改管理”使能流程来决定提议的更改，并使用PDM或其它相似的系统来自动管理工程更改（ECrelease）管理流程。ECrelease管理并不是冻结数据，而是对更改进行控制，每个人都应该被告知有关的更改以便每个人都基于相同的信息进行工作。

活动名称：对软件、硬件、结构详细设计进行EC控制活动描述：所有共享的软件、硬件、结构设计信息，都存放在对应管理系统中。任何更改必须通过正式的EC流程，它是交付件更改管理使能流程的一部分。在没有准备给其他团队成员共享之前的私人信息存放在特定的项目工作文件下。

活动名称：软件、硬件、结构开发和单元测试活动描述：基于分配的软件、硬件、结构需求和规格、软件详细设计，进行编码、开发并且在编程数据库中维护代码及其历史资料。进行测试和调试代码、并且在编程数据库中维护代码及其历史资料。活动名称：验证（BBFV）新单元活动描述：BBIT验证构建模块的外部接口和与其他构建模块之间的接口，包括与已有系统的接口，以及其他需要测试的部分。通过回归测试确保增加新的BuildingBlock后，已有系统能正常运行。

活动名称：SDV（系统设计验证）活动描述：按更新的测试计划，整合渐增的产品构件版本并按计划进行测试；验证产品是否符合原先规定的功能。

活动名称：技术评审4A活动描述：在SDV完成后，对产品技术上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。

活动名称：SIT（系统集成测试）活动描述：基于测试计划（渐增的构件和测试），逐步构建系统并对从生产线生产出来的首批产品单元进行集成测试（渐增测试和最后的全面测试）。验证产品是否符合原先规定的功能。

活动名称：下达原型机物料计划活动描述：在计划阶段技术评审3后，根据产品物料需求计划，启动原型机物料申购工作，此活动一直持续到产品开发阶段技术评审4。按照相应的物料下达方式，由硬件工程师完成器件（包括委托设计电源）申购、PCB投板，配套设备、软件申购工作，结构经理完成结构样件试制申请等工作。

活动名称：供应商选择活动描述：这个活动由CEG根据Sourcingplan中设定的供应商选择标准和权重进行。CEG将根据项目需要启动供应商选择流程。

活动名称：订购原型机物料活动描述：在和主要供应商谈判之后，订购原型机物料（假定技术资料——图纸、规格等在EC控制之下）；这是风险释放，当产品包开发通过EC流程逐步进行更改时，供应商将及时得到更新信息。

活动名称：订购原型机物料活动描述：在和主要供应商谈判之后，订购原型机物料（假定技术资料——图纸、规格等在EC控制之下）；这是风险释放，当产品包开发通过EC流程逐步进行更改时，供应商将及时得到更新信息。

活动名称：订购RAMPUP产品物料活动描述：在和主要供应商谈判之后，订购RAMPUP产品物料。

活动名称：设计制造工艺活动描述：评审现有的生产线能力以确定设备和制造工艺的重用程度；评估自动化技术；对工艺进行成本/效益分析；调研开发供制造和测试用的新设备的需求；选择有效的制造工艺和设备并进行制造工艺概要设计。

活动名称：生产初始产品活动描述：利用开发完成的产品制造工艺，生产小批用于测试的产品单元；借此机会来微调工艺流程。

活动名称：制造系统验证活动描述：利用开发完成的产品制造工艺，生产小批用于测试的产品单元；借此机会来微调工艺流程，并通过对制造系统的验证工作进行有效的指导和控制，以保证验证效果，提高验证效率，按时完成验证计划。 组织实施产品在试产验证过程中制造系统验证数据的分析处理和产品一致性测试，完成对产品在制造工艺系统方面和产品一致性方面的评估，以及各种问题的及时分析总结、反馈和处理，并跟踪至彻底解决

。

活动名称：确定BETA测试和ESP客户活动描述：基于制定的BATA客户选择标准寻找、评估、选择和确定BATA客户。

活动名称：可安装性/可服务性测试活动描述：按已定的测试项目进行测试。

活动名称：翻译活动描述：基于行销的NLS需求（地理、语言）将技术资料翻译成合适的语言；需要时利用第三方（第三方需要签定保密协议）。

活动名称：制定市场资料计划活动描述：在PDCP通过之后，召集营销相关人员讨论要开发的资料，并制定详细的市场资料开发计划。活动名称：优化市场计划活动描述：根据产品、客户的需求和与产品相关的潜在细分市场，在原有市场计划的基础上进一步分析和细化需要采取的战术性活动，类似产品在何处销售、需要关注的目标市场、如何更好地贴近和满足客户、如何提升竞争能力等问题都需要详细的描述（市场策略）以及具体的措施，包括价格和目标用户。

活动名称：制定发布计划活动描述：在PDCP通过之后，根据发布策略、具体的发布活动及交付件制定详细的发布计划。

活动名称：准备发布/局部公开/培训活动描述：开始修改RFA标准模板文档来准备RFA包（市场紧迫性、竞争紧迫性、机会丧失可能性、暴露以前产品的缺陷等）；开始收集信息来完成RFA文档；（RFA意味着向PDT和IPMT施加压力来发布产品，PDT和IPMT在可获得性决策评审点进行检查和平衡）；开始准备对销售员工的培训计划，包括师资培训计划（T3），明确候选客户并准备秘密发布（这些客户可能是早期支持的候选客户）；准备局部发布的材料、信函、保密协议等

活动名称：技术评审5活动描述：TR5是在发布给客户前对项目整体状态在设计稳定性和技术成熟度方面的独立评估活动。TR5目的是确保产品符合预定的功能和性能要求，以满足前期确定的产品包需求。

活动名称：根据UCD原型评估系统详细设计和设计验证活动描述：UCD团队成员分别与将来实现该部件的人员一起在用户整体体验（TUE）概念设计的基础上进行细化组织公司内部的领域专家,从规范、标准、原则、设计指南方面评估已经完成的TUE(用户整体体验)详细设计。 使用高保真度的产品模型，通过用户评估，进而改进已经完成的TUE(用户整体体验)详细设计。

通常使用高保真度的原型或Alpha版本，通过用户对整个TUE(用户整体体验)详细设计进行测试，获得主观和客观的度量数据，明确是否达到概念阶段确定的可用性目标以及是与竞争对手进行对比。

验证阶段：产品包Beta测试、早期客户准备和早期制造4验证阶段主要活动活动名称：SVT(系统验证测试)活动描述：对初始产品单元进行性能、可靠性、环境测试。

活动名称：进行BETA测试活动描述：在客户的环境安装首批产品单元并在实际条件中测试产品；包括功能测试，压力测试等，同时进行UCD的评估。活动名称：SVT2活动描述：针对对BETA测试发现的问题进行回归测试

活动名称：外部系统认证测试和标杆测试活动描述：借助第三方或其他受约束的环境，进行行业标准鉴定（入网）测试和竞争对比测试。

活动名称：技术评审6活动描述：TR6是一个关注于系统级的评审，确保产品的制造能力已经能适应全球范围内发货的需求。

在SVT后进行。TR6是验证阶段唯一的技术评审。TR6是ADCP和GA的判断准则之一。TR6关注于产品生产问题的状态和解决情况。当决定产品是否能从试制中心转到制造部门，并开始放量生产时，需要考虑TR6的结果。

活动名称：翻译验证活动描述：加载翻译的文件，运行系统来验证翻译是否正确，记录偏差、疑点和问题并加以解决。

活动名称：技术资料出版、发运、储存活动描述：当技术文档和其他文档经过评审和验证后，印刷纸件文档（技术手册、安装手册、用户手册等）及其翻译版本，运送到销售渠道并纳入存货目录。

活动名称：ESP客户支持准备活动描述：验证支持人员得到现行的产品及已通知变更的更新与培训；验证早期支持程序的客户合同清单得到更新；验证与技术人员沟通信息的正确性；明确可行的支持环节与程序，明确支持上报策略。

活动名称：发运ESP产品活动描述：将ESP产品发给ESP客户。

活动名称：执行订单履行活动活动描述：按订单履行计划执行活动（如何产生定单，通过何种渠道，他们将如何被接受、处理、安排调度、制造、交付和在客户现场安装）。

活动名称：建立订单环境活动描述：加载产品构件、标准配置和配置规则到配置器中，在MRP中建立用户定单系统的界面。

活动名称：接受培训，准备销售力量活动描述：培训销售队伍并用市场的辅助品（如小册子等）、工具（如配置器等）武装他们以便让他们在发布日能够开始销售。

活动名称：执行客户迁移活动活动描述：根据详细的工作计划执行用户迁移活动；准备可根据不同用户进行修改、调整的标准迁移计划；准备可根据需要进行修改、调整的标准用户协议，培训技术人员，指定人员来全面审视用户的具体情况。

活动名称：优化财务评估活动描述：基于更新的成本和收入评估，定出最后价格并准备一份定价书，清晰列出批量折扣、折价品和其他优惠保证的条款和条件。

活动名称：准备可获得性决策评审材料活动描述：通过汇总各个重要的功能部门发布准备情况，整理DCP的信息包；评估风险与风险规避计划；评估可能的竞争对手的行动与已知竞争性产品；评估何时产品将可以大规模获得；何时销售渠道可以充分利用起来；何时制造部门可以进行大批量生产；提供并且总体评估发布的准备就绪情况并提出包括特定GA日期的发布建议；将DCP信息包分发给IPMT，并排定DCP日期。

活动名称：可获得性决策评审活动描述：IPMT评估准备就绪情况与建议；对于发布作出决策；IPMT将决策意见通知PDT。如果决策是“发布”，IPMT将计划成立生命周期管理团队（LMT）；IPMT将审视PDT是否按照合同约定的条件完成工作，并将主要PDT核心组的人员的评价反馈到功能部门；PDT核心组成员将被指挥去帮助转移与持续支持LMT逐步加快管理产品。通常部分PDT成员应构成LMT的一部分；大多数的PDT成员在项目结束之后将返回功能部门；如果IPMT结束这个项目，PDT核心组员签署项目取消通知，更新项目文档，数据库，立即解散团队并终止后续项目工作；IPMT反馈意见给项目成员。

5发布阶段：产品包发布准备、早期客户支持和生产、销售准备发布阶段主要活动活动名称：向生产操作切换活动描述：在这一点，制造流程已经被验证，初始产品被成功地生产出来；生产线被成功地转移到制造操作人员，他们将逐渐放大产能到量产规模，并维护生产线直至制造结束时间。

活动名称：产量提升、监控生产、管理供应/需求活动描述：在切换后的生产线上建立批量生产能力；订购制造用器件，测试采购系统并监控供应商绩效；下载面向生产的产品文档、制造指导书等；培训生产操作与测试人员；监控质量、生产周期，并提升流水线人员的技能；通过生产线人员参与讨论识别瓶颈与问题从而加快学习过程，明确解决办法、变通方法与长期的解决方案；重新平衡生产线，如果必要的话，增添新设备；利用“交付更改管理”使能流程来生成和评估产品设计的工程更改数量。

活动名称：完成客户迁移计划活动描述：根据详细的工作计划执行用户迁移活动；准备可根据不同用户进行修改、调整的标准迁移计划；准备可根据需要进行修改、调整的标准用户协议，培训技术人员，指定人员来全面审视用户的具体情况。

活动名称：发布产品包活动描述：向外界正式公布产品包及GA日期；发布新闻；设置WEB站点；就旧系统向新系统的迁移，与现有客户群进行特别沟通。

活动名称：渠道备货活动描述：向各个分销渠道发货，使得在GA点之前各个销售渠道能够满足部分客户的发货要求。

活动名称：ESP客户支持活动描述：分别在技术、行销、定单履行、销售方面支持ESP客户。

活动名称：完成市场准备活动描述：完成修改RFA标准模板文档来准备RFA包（市场紧迫性、竞争紧迫性、机会丧失可能性、暴露以前产品的缺陷等）；根据收集到的信息来完成RFA文档；完成对销售员工的培训，包括师资培训（T3）；获得准入证，准备媒体发布，完成培训资料的准备，准备好正式的发布申请。

6生命周期管理阶段：产品量产、升级、维护、终止以及销售管理、客户支持生命周期阶段主要活动活动名称：产品开发项目终止（EOP）活动描述：1.组建LMT团队

2.宣布解散PDT团队，IPMT对PDT团队进行绩效考核

3.关闭产品开发项目数据库，总结项目经验

4.准备生命周期管理项目环境活动名称：持续维护产品包活动描述：LMT团队需要根据前期LLMT制定的产品维护计划对产品包进行维护,包括进行量产技术支持,售后服务技术支持,产品质量情况分析和改良,成本管理方面的工作.

活动名称：提供持续的客户服务活动描述：1.对服务资料进行日常发布、归档；

2.跟踪服务支持项目的持续化运作，完善服务支持项目；

3.跟踪服务体系的运行，调整完善服务流程；

4.持续跟踪客户反馈，提交客户需求报告，分析并解决客户问题；

活动名称：持续销售和市场监控活动描述：1.保持对渠道伙伴和销售团队的监控和管理（持续）; 2.按月度进行销售预测和制定销售计划，向销售团队和渠道伙伴下发销售任务，并总结完成情况（持续）; 3.随市场变化分析竞争对手的定价策略，寻找差异，决定是否跟进打击（持续）; 4.根据销售目标及竞争战略主动实施定价策略，达到目标销量或目标占有率（持续）; 5.根据销售目标及竞争战略主动实施定价策略，达到目标销量或目标占有率（持续）; 6.保持对渠道情况的关注，挖掘新的渠道伙伴，开拓新的不冲突渠道（持续）; 7.根据市场反馈和消费者意见调查，提出功能改进建议（持续）;

活动名称：产品退市活动描述：在产品退市阶段，提出产品退市方案，并为渠道伙伴和销售团队解决遗留问题（预期一年）

活动名称：生命终止评审活动描述：1.受理生命终止请求并进行初步分析

2.LLMT需要安排LMT团队成员对项目经验数据库进行更新,LLMT需要就产品包的维护提交总结报告并添加 到项目经验数据库中. 3.协助解散组织/技能/资源（LLMT）；

4.协助释放设施及场地（LLMT）；

5.根据销售部提出的生命周期终止安排，售后提出具体的物料需求，采购中心一次性采购所需部品；

IPD中PDT经理的角色认知与履职能力本次课程的主要目的117进一步统一和深化PDT经理的角色认知，提升PDT经理队伍的履职能力。增强PDT经理的经营意识，切实发挥PDT团队作为产品经营责任主体的作用。提升PDT经理的综合管理能力，带领PDT团队达成商业目标。PDT经理规划专家营销专家…各领域的通才管理专家技术专家目录118目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径PDT在IPD体系中的位置产品战略管理使能流程功能领域支撑流程

产品实现产品路标需求管理（OR）需求中期需求产品包需求紧急需求技术商业战略历史数据计划开发验证发布生命周期管理概念产品开发流程做正确的事正确地做事Charter流程资源管理技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发（含SE/TE)营销采购（Sourcing）跨部门团队度量、分析和改进客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程业务分层技术开发平台与CBB技术预研IPD持续改进PCR变更请求财经架构技术规划产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度商业计划(BP)执行与监控业绩评估以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）产品质量管理License管理资源池建设决策管理机制投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理PDT团队/经理主要的工作范围PDT团队的定义120PDT（ProductDevelopmentTeam）产品开发团队是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，到将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理--重量级产品开发团队的管理者在IPD流程架构中：PDT(ProductDevelopmentTeam产品开发团队)是一个重量级的跨功能部门团队PDT经理在规划立项阶段强参与，确保对战略的理解、认同和承接PDT经理从概念阶段一直到发布阶段执行IPD开发主流程。PDT经理在生命周期维护阶段，持续进行产品的优化，经营产品。PDT经理在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策，并为本领域的输出负责PDT经理为团队的商业目标达成负责PDT团队作为重量级业务团队：理解、认同并承接上级组织的目标跨领域合作得到上级组织授权，有一定的决策能力，责权对等独立的经营单元，对经营结果负责强矩阵管理模式矩阵式管理的特点122为商业成功负责定义商业成功的第一责任人项目管理中需要多领域协同提高业务决策准确率利润中心和能力中心的分别定位，工作聚焦矩阵式组织结构的缺点：多头管理解决方案：跨部门绩效管理方案IPD体制中的矩阵式管理是：强矩阵管理…职能部门研发部硬件部软件部结构部天线/射频市场部采购部制造部…产品开发团队产品开发团队产品线/事业部产品规划产品开发团队目录123Contents目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径什么是角色——角色意味着周边群体的期望医生：救死扶伤我们每个人，都有多重角色…教师：传道、授业、解惑角色是社会存在的对个体行为的期望系统，角色享受一定的权利，并需承担一定的责任，一整套权利和责任就构成某种特定的角色。市场信息定期审视产品运营项目的E2E管理需求实现财务表现触发产品经营阶段的所有管理动作产品的开发交付是进行产品经营的基础业务决策产品的KPI管理从TR1~GA的管理各功能领域的管理产品运营财务数据的审视产品进销存管理外部：产品的持续优化内部：端到端持续的降成本设计工艺生产采购市场销售IPMT产品开发团队时间成本质量要求客户突破销量收入利润质量客户满意度要求IPMT对产品开发团队的要求，可以分解为对开发交付的要求和对经营结果的要求输入输入项目选择项目交付RDT开发CDT开发SPBP承诺下达要求资源保障PMT主导，但产品开发团队强参与RDT和CDT的开发IPMT上报建议决策需求管理输入PDT经理在产品管理中的管理一览表IPD体系中PDT经理三个维度的职责定位组织/流程体系商业成功跨功能领域重量级团队的建设者产品市场成功的责任者：产品策略的承接和制定者产品E2E管理的责任者产品包E2E竞争力的构建者支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者产品客户满意度持续提升的责任者业务流程改进的责任者对PMP中关于项目经理的角色进行了诠释；IPD体系中，对PDT经理的职责定位：公司PDT团队组织架构摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理的职责定位：PDT经理类似于一个公司的首席执行官；履行项目管理（跨领域跨部门）和产品管理双重职能。作为团队的领导，对新产品开发项目的成功负责。——项目管理职能建立和领导整个开发团队，对产品的最终市场成功负责。——产品管理职能职责：参与产品线战略制定，理解产品线的战略诉求，根据其制定符合战略的产品实现路径和规划；参与产品线战略目标的分解，基于商业目标及实现路径，主导产品的Charter开发；对与产品线IPMT签订的合同做出承诺，对项目目标达成和整体成功负责；与IPMT一起确保合格的核心组及各功能领域核心团队资源到位，通过团队建设，提高项目绩效；制定和管理跨功能部门的产品包计划并监控执行，跟踪风险和问题，采取措施和行动实现项目的进度、质量、成本和规格的承诺目标；管理产品包、技术和平台之间的依赖关系，确保与各功能领域的充分沟通，当无法达成一致时，做出决策；管理单产品的生命周期绩效，保持产品的持续竞争力，适时提出产品生命周期终止建议；管理上市产品的组合绩效，保持产品组合的竞争力及绩效最优；整合和准备各阶段决策评审汇报材料，向IPMT提出继续/重新确定方向/终止项目的建议；总结经验教训，释放资源。黑色部分摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT团队的职责PDT的职责1)对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料）；2)执行PDCP签发的合同，履行达成承诺的项目目标；3)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和IPMT下寻求帮助；4)定期在IPMT和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告；5)对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到最佳。摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理的权力对IPMT授权下的业务和技术，可独立决策并承担结果对核心团队成员的选拔、任免权：在核心团队运作过程中，若发现核心成员不符合岗位要求时，可提出更换需求，职能部门需给与配合；原则上，职能部门经理部门不能要求更换核心领域代表；若职能部门主动提出要更换领域核心代表，需要与PDT经理并获得同意后才可更换人员对核心团队成员绩效的考核权具有产品预算内的审批权人员差旅管理、量产前的物料、生产成本、生产夹、治具申购等

PDT经理角色模型角色角色定义产品市场成功的责任者产品策略的承接与制定者理解产品线战略，识别并制定产品的策略，并确保策略能够在产品组合中落地产品E2E管理的责任者产品包E2E竞争力的构建者管理从客户到客户的产品包E2E交付通过主导产品管理工作，构建产品的长期和短期竞争力通过管理跨领域项目团队，执行项目计划及合同，按契约交付高质量低成本的产品包重大市场项目突破和交付的支持者通过交付有竞争力的产品包支撑市场项目突破产品客户满意度持续提升的责任者深入一线，识别并改进产品E2E各环节中的短板，闭环改进，驱动全员提升客户满意度跨功能领域重量级团队的建设者通过商业目标的达成的是团队得到锻炼；组织能力提升促进商业目标的达成传承核心价值观，凝聚部门团队，提升团队士气，培养核心干部，建设跨部门高绩效团队建立并遵守项目团队成员行为准则业务流程改进的责任者IPD流程体系的Owner通过拉通E2E各环节，建设质量管理体系，并持续改进，支撑团队业务目标达成产品策略的承接与制定者角色角色定义关键业务活动产品策略的承接与制定者理解产品线战略，识别并制定产品的策略，并确保策略能够在产品及产品组合中落地理解和承接上级战略理解产品线的战略参与子产品线的战略制定产品路标规划组织战略解码，制定本产品策略和战术，全员沟通整合资源，确保重点工作落地做好定期监控和管理评审注：中长期规划SP：对于一个运作成熟的公司，SP一般指下一年后的3~5年，假如定义SP为下一年后的3年，则：2017年编写的SP指2018－2020年，2018年编写的SP指2019－2021年。年度业务计划BP：是SP一年里程碑和目标的落实，需要制定详细的策略及关键执行措施，涵盖E2E的业务运作，指导各部门在统一的战略下步调一致的行动。产品策略的承接与制定者——对关键活动的理解熟悉本产品领域关键技术的发展趋势；熟悉本产品领域的竞争态势；熟悉本产品领域的业务模式；参与市场调研、拜访客户主动思考本产品领域未来的规划和路标理解产品线的战略参与产品线战略制定战略是什么？业务目标、组织、能力、流程。年度业务目标是什么？组织、能力、流程。哪些方面与项目团队相关？考虑项目团队的能力短板，如何匹配产品线的SP/BP？提出改进的目标和措施、以及求助方向。从SP到产品线的战略解码产品线战略解码产品2目标产品1目标产品3目标产品概念开发项目产品开发项目目标生命周期项目目标客户满意产品竞争力市场份额投资回报降低成本等等范围质量进度成本与预算分解对齐人力资源设备…产品E2E管理的责任者和产品包E2E竞争力的构建者角色角色定义产品E2E管理的责任者和产品包E2E竞争力的构建者管理从客户到客户的产品包E2E交付；通过主导产品管理工作，构建产品的长期和短期竞争力通过管理跨领域项目团队，执行项目计划及合同，按契约交付高质量低成本的产品包问题：我们在产品的需求定义阶段，容易忽略掉哪方面的需求？产品包指团队对客户和下游环节交付的统称。团队的核心主线之一就是交付产品包。产品包需求是对最终要交付给客户（包括外部客户、内部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。外部需求和内部需求产品需求的来源包括：市场和客户需求，通过$APPEALS等需求分析方法来收集、分析、定义内部客户需求，包括可测试性、可制造性、可维护性需求等，则需要通过不断积累，建立数据库，在产品开发概念阶段选择确定——DFX需求$Price价格=客户期望支付的价格Availability可获得性=客户能方便地买到完整的产品Packaging包装=在销售期间客户（对产品）的视觉评估Performance性能=（产品的）性能和功能。EaseofUse易用性=客户（对产品）的使用感觉，包括安装、管理等。Assurances保证=提供的整个产品/服务质量等LifeCycleCosts生命周期成本为拥有（产品）所需的总费用。SocialAcceptance社会可接纳性=周围其他人对

产品的接纳程度产品E2E管理的责任者——对关键活动的理解制定并执行商业计划负责跨领域项目管理，产品包的开发与导入用商业目标拉通各领域：研发、服务、制造、采购…TQC（进度、质量、成本）之间的权衡、灰度把握关注产品的运营指标、财务指标关注新、老产品之间的替代、衔接关系E2E管理

关键活动

产品包E2E竞争力的构建者——对关键活动的理解负责产品包全流程的效率/成本/质量DFX的全面改进客户痛点及价值分析，主导产品价值特性的识别，构筑产品竞争力构筑本领域产品短期竞争优势，建立/积累/布局本领域产品的长期竞争优势对本产品关键特性的技术演进、友商竞争态势、市场变化有充分的了解并理解。E2E竞争力

关键活动

重大市场项目突破和交付的支持者角色角色定义关键业务活动支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者支撑产品上市策略的形成上市前的产品竞争优势分析、卖点输出关注市场销售指导书、彩页、宣传手册等的输出、品牌宣传的投入支撑产品定价策略的输出（成本、毛利率、商业目标诉求、友商）首批发货生产线的准备度、物料齐套情况（人、机、料、法、环）关于本产品成本、价格对时间、区域的变化趋势，随时修正策略关注新老产品的发货、商务的衔接情况，分析策略定期、事件驱动到一线进行调研，识别区域性的、周期性的、金融政策、美金/