保险公司团队管理制度

保险公司团队管理制度保险公司人员出勤管理办法为规范和加强中国人寿财产保险股份有限公司XX中支公司渠道部在职、兼职人员出勤、纪律方面的工作管理，特由国寿XX中支公司，针对每周团队主管及客户经理的出勤、纪律等方面工作岀台此管理办法。第一章考勤与奖惩办法第一节：考勤管理—、渠道部所属各部门工作人员，必须按规定的统一的格式和程序进行考勤登记，作为对团队主管及客户经理日常行为约束机制。我公司将以每次会议签到考勤表上的签字为准，做到统一、规范。二、公司团队主管会议每周一早晨总部会议室，9:00准时开始。直销部全体会议在每周二早晨9:00准时开始。（特殊情况另行通知）。所有工作人员出勤均以签到为准，工作人员应按公司要求，团队主管及客户经理须在会议开始前在会议签到本签到。三、在会议开始后，将停止签到，由工作人员进行统计、汇总、上报渠道部经理。四、参会团队主管、客户经理不得迟到、早退。五、会议期间禁止任何人说话、打电话、随意走动、吃东西。六、团队主管如遇特殊情况需请假，须填写请假单，且由渠道部经理签字方可生效。七、渠道部所有工作人员，需穿工服参加会议。八、各团队主管做好销售、追踪、管理等，积极推进团队工作。第二节：奖惩办法—、团队主管每迟到一次，处以元罚款，在月底工资中扣除。二、大晨会每迟到一次，处以元罚款，在月底工资中扣除。三、在会议期间，接电话、随意走动、随意交谈,一经发现，处以元罚款，在月底工资中扣除。四、未提交请假单无故旷工者，发现一次，处以元罚款，在月底工资中扣除。五、若未按规定穿工服参加会议，每发现一次，处以元罚款，在月底工资中扣除。六、客户经理未按规定在周二公司参加会议，每发现一次，处以—元罚款。并且对其团队主管追究连带责任，处以元罚款，在月底工资中扣除。七、若在月度考评中,该团队无一人违反上述规定，且表现积极向上,公司将对该组给予元物品奖励。第二章附则—、本管理办法自公布之日起实施。二、 本管理办法如有未尽事宜，将由渠道部经理核准修订。三、 渠道部将指派专人在本管理办法实施过程中进行监督和检查。保险公司团队管理基本理论我们从进入保险行业做代理人的第一天，不断受到的教育和影响是，保险代理人不仅仅是一份工作，是给自己做一份生意，是自己给自己做老板，是做终身的事业。但是，我们忽略了一个问题,就是,这个世界上永远都是只有两种人,老板和打工者。其实，大多数人是不适合下海做老板的，海里的水很深，很多人自己做老板是要亏损赔钱的，尽管做保险这个生意不需要投资金钱，但是，需要投入的是时间和精力，这也是成本。所以，更多的人是适合于打工而不是做老板。很多人特别是年轻人，出来混世界，他们需要基本的生活保障,在没有基本生活保障的时候，很少有人会坚持做只有理想色彩的事情，只能离开这个行业，去寻找每月有可期待的收入的工作，尽管，我们经常会为自己的行为和我们的制度找一个借口，这是鱼和渔的关系。我们注意到，青岛某公司，给新人每月440元三个月，就是这区区440元,让这家公司在目前寿险行业普遍增员难的时期，变得相对容易了一些。其实，新人尤其是一些新毕业的大学生，在求职难的今天，他们的要求真的很低。440元，能干什么？只够吃饭吧?但是，他们别无选择。虽然，这样下来，可能会产生良莠不齐的结果。经过一段时间的磨练之后,还是会甄选出一些适合于行业的优秀人才，而那些滥竽充数的人，自然会被淘汰。所谓，大浪淘沙就是这个意思吧。我这样说的目的、，并不意味着我会把增员目标仅仅局限于那些刚刚毕业的大学生们。但是，至少这批人里面的确是会找到我们需要的人才的。既然是人才，我们就要对人才负责。所以，我们必须改变一个观念：谁负责？负责什么？为谁负责的问题。可以肯定的说，就代理人这个职业，大多数新人是无法对自己的行为和结果负责的。如果，把一个团队等同于一个企业的话。企业要为自己的员工的收入负责,保证员工的基本收入和基本的生活费用来源。只要人来了，来做了，就不是白做,而员工，既然来了，就要认真努力的工作。工资是公司发的，就要遵守企业的规定,就要对工作负责。企业因为员工的工作而生存发展，员工因为来自企业劳动收入而生活。这是一个企业与员工之间相辅相成、相互依存、互为“返哺”的逻辑关系。而这个逻辑关系，在保险代理人这个职业中，被颠覆了。经历了业务队伍中的各个层级，也算明白了一个道理：保险行业的代理人制度和传统行业的薪酬制度的最大差异是，保险是干岀来才有，注重结果;传统行业是来努力干就有，注重过程。寿险新人面临着认识不够全面，信念不够坚定，技能不够成熟，客户资源不够良性的状况，很多人往往是，凭着一腔热情，很努力了，也未必出业绩，而杀鸡取卵的做法是包括每个有良知的主管在内，人人都厌恶的，而为了暂时的利益凑的保单，必然是不良保单，将严重影响业务品质。国内的现行保险代理人体制下，最难解决的是新人的收入问题，而解决不了这个问题，大多数的新人是不能长期在这个圈子留存的，这就是保险代理人潮水般来又潮水般离开的根本的原因。所以，想办法让新人在业务初期有可以期待的收入，而不是画个看得见够不到的大饼，成为一个团队稳定增长的重中之重。实现这样一个“大同”的理想状况，做总监做部经理要有这样的胸怀，理解且尊重相互“返哺”的事实，是要做出点实际的事情，也要容得下新人有一个成长的过程，给新人一个成长空间和存活时间，同时辅以适当的方法和管理以及约束，就会取得好的效果。我想，这样一个理论问题搞清楚了，剩下的就是，团队需要一个对员工收入负责任的总监和一群同样负责任的部经理，而我和我的AM团队，恰恰就是这样的—些人，我们有相同的价值观和责任心以及大致相同的寿险经历，这就是我能够做好这个总监的理论基础。寿险团队面临的严峻问题几乎每个寿险团队，都会遇到类似的问题:1 •招募难。在目前中国寿险市场（我不太了解国外的情况是不是一样），由于前期的一些公司的不良做法，给保险代理人的队伍一些不好的东西，直接影响了保险营销人员在国民中的形象，收入又不稳定，使得保险代理人的口碑不是太好，而成为一个不受欢迎的职业。加之，更多人对这个职业不了解甚至误解，加之以讹传讹，导致招募增员工作相对比较困难。2 •留人难一些公司的新人培训，不能及时有效在新人中形成良好的职业影响，没有恰当的灌输一些职业本身所需要的信念、知识和技能，使得新人初期无所适从，没有正确的方法，没有合适的客户，又没有正常稳定的收入，再对这个职业认识不清楚，在遇到困难的时候就很容易气馁退缩，离开行业也是再所难免的。3 •发展难我们看到一些公司，因为考核的原因，单纯专注业绩而忽视了关于人的工作，甚至，只是把这个工作当作赚钱的工具和手段，处处算计自己的利益，使得自己成为各种利益和“方案”的奴隶，而不是从职业发展的角度来长远的看问题，而有的公司不恰当的引导，偏偏助长了这种不良倾向，发展就成了一句冠冕堂皇的空话。4 •认同难很多保险公司口口声声代理人是我们的员工，而实际上公司所表现出来的,根本就是拿代理人不当自己的员工，一线业务人员都有一种边缘化的感觉，一种外人的感觉，甚至，业务人员就是做业绩的工具的感觉，这种感觉强烈的影响了员工的自尊心荣誉感以及责任感，变得金钱利益高于一切。发展组织，壮大团队，是每个从事寿险团队的基层管理者的梦想，而这个梦想也往往被现实所打破，变成一句空话。我们，作为公司基层管理者，最不愿意看到的就是，我们辛辛苦苦招募来的人，在公司一段时间以后，无奈甚至痛苦的离开，而管理者本人，除了悲凉的心境，几乎无能为力。这种情况，都或多或少的已经发生在我们身上，有更好的办法摆脱这样的困境吗