【娃哈哈线上线下渠道冲突管理探究（含问卷）15000字（论文）】

PAGE2娃哈哈线上线下渠道冲突管理研究目录TOC\o"1-2"\h\u14579娃哈哈线上线下渠道冲突管理研究 125438摘要 226732一、绪论 215873（一）研究背景 231224（二）研究意义 33871（三）研究方法 314066（四）研究思路 3597（一）渠道管理的概念及分类 511654（二）渠道冲突的概念及其分类 516919（三）渠道冲突的原因 618284（四）渠道冲突的表现形式 77683（五）渠道冲突的解决方法 85991（六）国内外研究近况 824815三、杭州娃哈哈渠道管理现状以及问题分析 117085（一）杭州娃哈哈渠到历史变革 1115394（二）渠道冲突研究 1325766图3=3 186554（三）渠道冲突的原因 1819118四、娃哈哈公司渠道冲突缓解建议 2130036（一）建立服务协同和利益共享机制 2129359（二）建立完善的价差体系，统一价格 227655（三）建立信息沟通管道，实现信息共享 228406（四）完善经销商管理体制 2232504五、结论和展望 234530参考文献 2327730娃哈哈渠道冲突调研问卷 265496你的学历是[单选题]* 2623201您从事饮料相关行业的时间是[单选题]* 2717992您的工作是[单选题]* 276944同款饮料产品线上线下价格不同[单选题]* 2714750产品价格体系出现混乱的现象[单选题]* 276598线下渠道商目标是什么单选题]* 2920057娃哈哈希望通过线上扩大市场占有率[单选题]* 29摘要近年来，互联网行业的快速发展，导致越来越多的人转移到线上购物。但同时也使传统的卖方市场逐渐转变为买方市场。线上市场的发展规模愈加庞大，竞争愈加激烈。线上渠道不断的去抢夺线下渠道的资源。线上渠道以它低廉的价格、便捷的方式、多元的选择越来越受到消费者的喜爱，线下渠道不得已用低价策略叶应对线上渠道的冲击，但也同时损害了品牌商和经销商的利益，甚至出现窜货、倾销的情况，因此如何去减轻渠道冲突已是许多企业刻不容缓的事情本文以营销渠道管理理论基础，对娃哈哈饮料产品的渠道进行分析、调研。采用问卷、二手资料分析方法对渠道分布进行了解，找出娃哈哈渠道冲突的主要表现并分析其主要原因，从营销渠道设计与管理的视觉出发，缓解线上线下渠道的冲突，实现线上线下渠道的协调配合。本篇文章主要研究了以下内容：调查线上线下渠道冲突的根本原因、类型和缓解冲突的可行方案；根据商业模式的基本理论，研究怎样在根源上缓解线上线下双渠道冲突。关键词：渠道冲突；商业模式；渠道管理一、绪论（一）研究背景随着我国经济的快速发展，人们的经济水平越来越高。需求越来越多样化。同时，互联网的蓬勃发展也使得电子商务在国民的生活中越来越重要。使国民不断养成网络购物的意识和习惯，据中国互联网信息发布中心发布的第45版《中国互联网发展统计报告》显示，2020年我国的网民达到了9.04亿，其中网上购物的人数高达7.10亿。可见，电商渠道在整个销售渠道比重是多么大。市场经济的高速发展和消费者获取信息的渠道较为多元，使得传统的卖方市场变为买方市场，同时，互联网的普及，很多人越来越习惯足不出门网上购物，线上市场的发展规模愈加庞大，竞争愈加激烈。线上渠道不断的去抢夺线下的客户资源。线上渠道以它低廉的价格、便捷的方式、多元的选择越来越受到消费者的喜爱，线下渠道不得已用低价策略叶应对线上渠道的冲击，但也同时损害了品牌商和经销商的利益，甚至出现窜货、倾销的情况，渠道冲突日益加剧。娃哈哈由宗庆后先生于80年代末创办，以食品饮料生产享誉中国，如今，娃哈哈已经成长为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，产品遍布全国各地。他所缔造的联销体曾一度让他在竞争中处于不败之地，但是在如今的市场情况下，庞大的线下渠道也使他转型更加困难。（二）研究意义本文以杭州娃哈哈集团在近些年营销渠道的变革为研究对象，通过定性研究和分析目前娃哈哈渠道建设存在的问题，并尝试提出对应的解决方案。对于市场营销来说，渠道作为4p中的重要组成之一，具有非常重要的意义，在传统的快销品行业，渠道为王的说法被大家高度认同，可见渠道的重要性，但是随着互联网的发展，网上购物得到了蓬勃的发展，线下渠道双刃剑的特性也展露无疑。线上渠道以它低廉的价格、便捷的方式、多元的选择越来越受到消费者的喜爱，线下渠道不得已用低价策略应对线上渠道的冲击，不仅降低了自身的利润，但也同时损害了品牌商和经销商的利益，甚至出现窜货、倾销的情况。在互联网技术及微营销技术的影响下，娃哈哈如何建设他的网络营销渠道，并与线下渠道深入配合，发挥各自的优势，减轻渠道冲突的影响，显得尤为重要（三）研究方法本文以营销理论为基础，主要的研究方法为：（1）问卷调研：通过对娃哈哈公司员工以及经销商的调研，对其渠道管理现状进行深入了解，并对通过问卷得到的数据进行分析，分析娃哈哈公司渠道冲突的具体表现，力求找出其根源。结合渠道管理、渠道冲突管理等相关理论和文献，对于娃哈哈目前渠道管理提出可行性的建议（2）二手资料分析法：通过在对二手资料的收集和分析以及相关书籍的阅读，了解娃哈哈的历史变革、产品分布以及渠道的历史变迁，通过收集网上的期刊、新闻以及领导人讲话，包括其他饮料公司的研报等资料，来获取娃哈哈渠道的相关信息，通过总结归纳，提炼出有用的信息。研究思路

二、渠道管理的相关理论概述（一）渠道管理的概念及分类1．渠道管理的概念及分类渠道管理是指制造商为将商品销售给客户，而对其分析渠道进行管理的一系列手段。其目的是保证制造商和渠道成员能顺利的进行合作，尽量达到利益的最大化，渠道管理从步骤上来讲一般包括，从最开始要去选择字节的渠道成员，过程中要对渠道进行评估和激励，有时候还要根据企业的发展和市场的变化去修改渠道决策甚至退出渠道。渠道按照长度来划分可大致分为零级渠道、短渠道和长渠道直接渠道指制造商跨过经销商，把产品直接销售给顾客的方式。直接渠道是制造商进行渠道销售的最主要方式长渠道是指产品在流通的过程中经过了两层及以上的环节，在商品流通的过程中，经过的环节越多，渠道越长短渠道是指制造商直接把产品售卖给顾客或者只经过了一层的中间商环节渠道按照宽度来划分客分为宽渠道或窄渠道宽渠道是指在渠道内的同一层次上同种类型中间商达到了两个及以上。窄渠道是指制造商在特定市场上只选用一个中间商作为分销渠道。窄渠道能使制造商和中间商捆绑在一起，通力合作。但是只选择一个中间商也又很大的风险，一旦合作终止，制造商可能会失去整片市场。按照渠道的种类来划分可分为单一营销渠道和多营销渠道策略单一营销渠道是选择一种任何一种渠道营销。多种营销渠道是选择多种营销方式。（二）渠道冲突的概念及其分类渠道冲突是指渠道中的各成员相对之间不和谐甚至敌对的状态。当渠道中的某个成员展现出来的行动与整个组织的目标相反时，彼此之前就会产生冲突。按照冲突的类型划分为水平、垂直和多渠道冲突。究其原因，主要是彼此目标不同以及利益的冲突。1.水平渠道冲突指企业在销售产品的过程中，处于渠道中同一环节上的分销商发生了冲突。导致水平冲突的原因主要是制造商没有合理的规划同一区域的分销商数量。使得分销商彼此的利益产生冲突。这是因为在制造商发展到了一定的规模后，要通过扩大自己的销售区域来增加市场占有率。而分销商为了获取更多的利益，也要跟着制造商的步伐，扩大自己的市场覆盖范围，很有可能会导致经销商彼此的销售区域发生重合的现象。例如，a地区经营b家产品的两家分销商，可能会因为价格、服务等方面的不同认为对方抢了自己的客源，从而导致矛盾的发生。当这类情况出现时，制造商应及时采取措施，缓解双方的矛盾，否则不仅会影响产品的正常销售，还会损害品牌商在消费者心中的形象。2.垂直渠道冲突指在产品分销的过程中，处于渠道上不同的环节渠道成员之间的冲突。例如，批发商会觉得制造商给自己的批发价过高，零售商会觉得给自己的价格无利润空间，对自己没有给到足够的资源支持；导致垂直渠道冲突的原因大致分以下几点。一方面，越来越多的经销商为了获取更大的利益，开始采用直销的形式扩大销售量，抢夺下游的经销商客户资源，严重损害的下游经销的利益和积极性；另一方面，当下游经销商经过发展，实力增强后，为了获取更多的利益和更高的地位，开始冲击上游经销商的地位，甚至直接向制造商订货。3.不同渠道间的冲突随着顾客的需求越来越多样化和技术的发展，企业可用的营销渠道也变得丰富起来，多渠道营销组合逐渐获得企业管理人员的认可和喜爱。多渠道营销冲突是指企业服务于同一个目标市场的多种渠道发生冲突。例如，娃哈哈ad钙奶产品原来通过特约经销商销售，服务于某地区，但当它决定开拓自己的线上渠道入驻京东或者淘宝时，特约经销商所服务的目标市场就受到了线上渠道的抢夺。因此，制造商要对渠道成员间的竞争加以注意，良性的竞争有利于企业的发展，但是，例如为了抢占市场采用低价促销的手段会严重损害制造商和渠道商的利益，应该杜绝此类现象的发生（三）渠道冲突的原因穆庆海（2007）将冲突的原因归结为三类，包括由目标不一致、角色模糊、沟通引起的结构原因；获取信息方式不同、对事物的认识不同等引起的直接原因和一些外部原因，包括社会、人文、政法等的影响。王安然（2016）指出，信息是渠道成员做出决策的根据，但是每个渠道商获取信息来源的方式都不同，所以所作出的决策也不同，同时，经销商彼此的目标、对各自定位的认知也不同，这些原因都有可能导致冲突的发生。朱立隽（2017）在李宁公司线上线下营销渠道冲突问题研究中指出，每个渠道都是独立的个体，追逐利益是他们的本性。利益、认知和目标都会导致渠道冲突。张乐（2020），以九阳公司为研究对象，对可能造成渠道冲突的原因做了相关性分析，得出结论：感知差异是引发价格战的主要原因，此外获取信息渠道不同、各自定位模糊也会直接导致渠道冲突的产生，目标差异也会直接导致价格战、促销活动的冲突和资源竞争。国内外学者对于渠道冲突的原因进行了大量的研究，结果发现，渠道冲突的根源在于利益上的冲突，在线下渠道中，经销商和生产商都是独立的个体，他们的目标在于自身利益的最大化，而线上渠道的出现使得生产商的销售成本降低，不但提高了利润还便于提高市场渗透率。与此同时，越来越多的用户开始转移到线上渠道，使得线下渠道的利润大大降低。综合上述文献的研究，大致将渠道冲突饿原因总结为利益冲突、认知差异、目标差异（四）渠道冲突的表现形式消费者争夺：线上线下的目标客户群体重合度很高是造成冲突的主要原因。例如仪器行业部分企业曾试图采用不同型号以区分线上线下版，但如果产品没有根本的变化时，只是型号变化，很难让消费者信服，线上渠道的发展必然改革传统的线下渠道，电子商务作为一种全新的商品销售渠道必然对传统渠道的挤压是一定会发生的。线上渠道信息传播快且低成本，另外省去了中间商的环节降低了成本，让传统渠道感受到了深深的威胁。价格冲击：价格是线下渠道感受到威胁最主要的来源，线上销售商品由于不像线上渠道上需要承担物流和仓储成本，也无需负担高昂的营销费用，导致同样的一款产品在淘宝、京东等电商平台比线下零售店的的价格便宜得多，根据相关研究指出，线上渠道营销成本要比线下低一半还多，渠道成本下降47%。根据以上的数据，线上的商品要比线下低20%是很正常的一个数据。这么大的差价足以使线上渠道对线下造成巨大的冲击。冲货：冲货是为了获取更多的客户，达到更多的销售额，本质是为了获得更多的利益。窜货是指经销商超出自己所负责的销售区域，去其他的经销商负责的区域内进行销售。传统的线下渠道会对经销和那个所负责的区域进行划分，每个人在自己所负责的区域内进行销售，互不干扰和争夺顾客。但是线上渠道的发展，改变了这种局面，线上渠道由于具有无地域性限制的特点，以低价去抢夺顾客资源，不仅会造成价格混乱还会严重影响制造商的声誉。搭便车：指不付成本而坐享他人之利的投机行为，例如消费者通过在线下的实体店进行品尝娃哈哈的产品，对于味道满意的产品，会记下其种类、口味等信息，然后根据其记下的具体信息。在线上的电商平台进行搜索，找到一款价格低廉的店铺购买。这不仅会对公司的利润造成损失，而且线下渠道也会产生不满的情绪。线下渠道为此付出了服务及营销的成本却没有得到回报。（五）渠道冲突的解决方法WujinChu;HyunsikKim（2006）一文中，研究了互联网渠道比传统渠道成本更低的案例。在这个假设下，作者证明了互联网渠道的引入增加了制造商的利润。但是，如果互联网渠道如此有效，将传统渠道完全挤出市场，那么区别对待其批发价格，对传统渠道收取较低的批发价格，是符合制造商利益的。这种形式的补贴将保持传统渠道相对于互联网渠道的竞争力，并确保在零售层面存在公平竞争。周辉（2019）通过对l公司的研究，提出l公司渠道冲突主要体现在销售商品、区域、价格等方面的冲突，通过对营销区域的整合、渠道商品差异化定位、商品价格统一性来降低渠道冲突的程度。丁智多，吴兆喆（2020），作者将零售商的渠道冲突主要划分为以下几个方面：价格冲突、消费者重合冲突、利益分配冲突等几个方面，通过构建经销商管理体系，对经销商实行正激励和负激励来调动经销商的积极性，从而实现渠道通路的协调配合。郑带立（2020）认为，在网络时代背景下，营销渠道冲突更多的表现在传播伤的冲突，主要表现在传统媒体与新媒体之间的冲突、线上与线下渠道之间的冲突等等，他认为通过整合营销传播渠道，进行精准营销，增强制造商与消费者之间的互动，能带来良好的效果。刘晓芬、廖成林、余天许（2020）通过对线上线下渠道冲突的博弈分析得出，渠道联盟能使成员在战略方向上保持一致，实施信息共享能够保证彼此间的信任关系，例如制定合理的价格体系。此外，收益协同是根本保证，收益是渠道成员考虑的第一要素，建立稳固的价格体系、同价策略、建立利益分配机制都能够降低渠道冲突的程度。王晓辉（2020），在对消费者搭便车研究过程中，运用微分博弈动态规划理论和斯坦伯尔伯格博弈理论研究了这种行为对制造山和经销商的利润影响，运用成本分担理论，制造商和零售商彼此承担分担能大大缓解渠道冲突。（六）国内外研究近况夏春玉（2004）认为造成渠道发生冲突的原因主要是渠道成员间目标不同、各自的利益发生了冲突。按照冲突的形式可划分为水平和垂直两种类型。成员间彼此目标之间存在差异、对彼此的定位、职能模糊，缺乏信息沟通机制、彼此利益冲突等原因都会导致渠道成员之间发生冲突。徐敏（2012）结合渠道冲突相关理论和实际，说明了服装行业渠道冲突的成瘾、类型、表现形式，构建了制造商和分销商之间的博弈模型，并对企业如何缓解渠道冲突做了深刻的探讨，得出双渠道并行并且要平衡各方的利益，这样才能获得成功。EdwardD.Gailey;JoyceA.Young（2012）本文阐述了营销渠道冲突产生的原因和影响。渠道冲突对渠道成员既有好处也有坏处。本文确定了赛车运动产业中影响渠道成员合作的因素。赛车运动是全球娱乐业的一个主要组成部分，影响着其他主要行业，如汽车制造、酒店和旅游业。在营销渠道中，有各种因素产生并影响着渠道成员之间的冲突程度。赛车运动渠道成员之间冲突的典型来源包括目标差异、对渠道资源的竞争、期望分歧、角色清晰和角色未实现。赛车运动行业组织的管理者可以通过影响这些冲突的强度来提高营销渠道的绩效。汪旭晖；张其林（2013）通过对苏宁实体门店和线上门店的研究，指出线上线下渠道协同是未来的大趋势，但是,如何通过营销策略等手段实现线上与线下的相互配合、协同发展是一个值得思考的问题。作者根据相关的案例，构建了四种营销战略类型，并通过分析得出消费者特性、成本等六个因素都会对营销协同的绩效产生影响，由此构建了双渠道营销协同的理论框架，并对素净的经营者提供了可实施的对策。YaganaBabakuraIMAM（2014）冲突是行使权力过程中常见的现象。因此，它似乎超越了人类努力的所有方面。产品的营销也不例外。因此，由于渠道成员是独立的、独立的甚至是竞争的力量，冲突就有可能发生。因此，本文讨论了渠道冲突的三种类型:横向冲突、纵向冲突和多渠道冲突;渠道冲突的原因，如共享稀缺资源的需要、目标的差异、工作活动的相互依赖、态度、观念和价值观的差异、工作职责定义不明确、沟通问题等;利益的冲突;以及冲突的功能失调。该文件的结论是，尽管冲突被视为有破坏分配系统稳定的倾向，但它也可以作为一个健康竞争的平台。刘宏，白胜男，刘潘（2016）通过对老板电器的分析和研究，指出经销商利益受损是导致渠道冲突的根本原因，冲突主要体现在以下三个方面：价格差异、消费者的争夺和促销活动三方面，目前主要通过构建一致的目标和实施差异化来缓解冲突的程度。作者运用九要素模型对老板电器进行分析，并最终就如何构建新的商业模式给出了了合理化的建议。李紫轩王萌萌王娟（2018）在对娃哈哈线上道的研究只能够指出，当前的娃哈哈可以通过大数据和算法进行精准营销，以oao模式为基础，加快双渠道的深入融合和建立内容体系保证信息沟通的顺畅来加快转型的步伐。Tsan-MingChoi,YueChen,SaiHoChung.（2019）指出众所周知，如果他们提供相同的产品，线上线下运营会引发渠道冲突。在时尚行业的许多特许经营安排下，为了避免加盟商和品牌商之间的渠道冲突和相互蚕食，品牌商会在第一期先提供产品给加盟商进行线下销售。之后，品牌所有者将在第二阶段直接在线销售产品。本文以特许经营合同的选择和订货时间为研究重点，探讨了这种线上线下模式。通过对四种不同场景下的选择建模，我们得到了一种场景比另一种场景在契约类型和排序时间选择方面更优的分析条件。我们从品牌所有者、加盟商和供应链的角度来研究这个问题。识别了品牌所有者和供应链的最优选择相同的情况，以及帕累托改进可以实现的条件。NieQixuan;XieFengqin;YuHongfei（2019）越来越多的生鲜供应链供应商利用生鲜电商平台拓展线上渠道，形成双渠道供应链模式。在生鲜双渠道供应链中，市场资源的竞争会导致渠道冲突。服务水平是生鲜食品供应链冲突的重要原因之一。服务是影响消费者购物决策的重要因素。本文研究由生鲜食品供应商和生鲜食品零售商组成的双渠道供应链。供应商向零售商批发新鲜食品，同时开发自己的在线渠道。本文采用Stackelberg博弈模型求解双通道供应链中供应商与零售商服务水平的均衡状态。供应商和零售商都以利润最大化为目标。供应商是游戏的领导者。它首先决定了网上渠道的批发价格和服务水平。零售商是跟风者。它根据供应商的决定做出决定。研究发现，供应商和零售商可以通过提高服务水平来吸引更多的顾客，从而增加利润。如何权衡服务水平与运营成本之间的关系是运营中的一个主要问题。ChaoFeng;GuijunZhuang;HuiChen;DaxianHu（2020）基于社会网络理论和契约治理文献，本研究旨在探讨分销商‘捆绑在一起’(网络强度)如何影响契约治理(细节契约)，进而影响渠道冲突，同时检验网络中心性的调节作用。笔者从288家制造商的侧面收集数据，研究发现：第一，分销商网络强度正向影响制造商与分销商之间的细节契约，第二，细节契约反过来降低渠道冲突，第三，网络中心性会减弱网络密度对细节契约的正向影响。此外，事后分析发现，详细契约在分销商网络密度与渠道冲突之间起负向中介作用，且这种负向中介作用会被分销商网络中心性削弱，本研究不仅有助于弥补二元分析范式分析渠道行为的不足，而且有助于制造商全面深入地理解和应对分销商"捆绑在一起"现象。卢亭宇，庄贵军（2020）渠道冲突对制造商和经销商之间的协作有负向影响，会减少双方共同制定计划与共同解决问题的行为；而制造商邀请第三方介入进行调解，则有助于弱化渠道冲突对共同制定计划与共同解决问题的负向作用。另外，我们还发现，第三方介入还能够促进合作双方的共同制定计划与共同解决问题，进而对双方的渠道合作绩效有积极的影响。YongLiu;ZhiyangLiu;JiaoLi（2020）本文的目的是尝试设计一种合适的激励协调机制来应对传统销售和网络直销之间的渠道冲突。针对传统销售与网络直销之间存在的渠道冲突问题，为了优化销售体系，获得更多的利润，考虑消费者网络接受度的影响，分别建立了基于消费者效用的需求函数和利润函数。利用博弈论分析了在激励协调和无激励协调条件下供应链的选择决策，并讨论了不同消费者网络接受效应下供应链的最优定价、需求、利润和薪酬激励水平。，制造商提供的薪酬激励水平受消费者网络接受度和产品成本的影响。消费者网络接受度越低，制造商的补偿激励协调效果越好。制造商、批发商、零售商和消费者都是真实供应链关系中的重要参与者。当制造商以主导地位存在时，应充分关注消费者行为对供应链决策的影响。该研究可以明确消费者行为对供应链渠道冲突协调的影响和机制，并对渠道冲突进行处理，所提出的激励协调可以有效地实现供应链渠道冲突的解决，为制造商开展在线直销渠道供应链管理提供决策思路和方法。王文（2021）指出在网络时代背景下，线上线下的渠道冲突严重影响到渠道商的经济收益和社会效益，不利于企业的现代化发展。通过构建差异化策略，缓解线上线下冲突，构建利益分配和共享机制等方式，能够有效地解决传统渠道和网络渠道之间的矛盾问题，提升渠道管理的质量，推动渠道商的健康发展。YangWensheng;SiYinyuan;ZhangJinxing;LiuSen;AppolloniAndrea（2021）为了应对制造商建立的线上渠道，实体零售商开始提供创新服务，这将加剧制造商和零售商之间的冲突。考虑到冲突会影响供应链的运行效率和可持续发展，建立了双渠道供应链的协调机制。本文基于消费者效用理论构建了Stackelberg博弈模型，分析了零售商创新投入水平影响供应链运行的复杂机制，并设计了双协调机制。结果表明:(1)批发价格、零售价格和创新投入水平的最优组合可以优化供应链的运行效率;(2)渠道成员之间的不合作影响零售商的产品定价，降低实体渠道的市场份额，增加制造商的市场需求;(3)双协调机制可以缓解渠道冲突，提高供应链的运行效率。本研究为双渠道供应链冲突中的组织协调与可持续发展理论提供了一些见解。三、杭州娃哈哈渠道管理现状以及问题分析（一）杭州娃哈哈渠到历史变革1.线下渠道沙光（2014）中提到，娃哈哈渠道总共经历了几次大的变革，娃哈哈成立之初，在没有品牌知名度的情况下，渠道缺乏竞争力，娃哈哈公司根据时代特点，与第一批个体户合作，进行产品信用赊销，，来缓解个体户资金问题，同时也将产品分销到各地，但是由于这些个体户信用较差，严重拖欠公司回款。在1994年的7月，娃哈哈创办了联销体模式，具体措施如下表，联销体模式主要对经销商进行管理，不仅打造了强大的现金流而且调动的经销商的积极性，避免了串货的问题；随着经销商数量的增加以及地理范围的扩大，渠道的掌控力显得不足，娃哈哈主动帮助以及联销体的经销商发展二级联销体客户，把最具实力的一批商和二批商捆绑在战车上组建了一个完善的营销网络架构：娃哈哈公司-一级联销体客户-二级联销体客户（或普通二级批发商）-零售终端，下图为娃哈哈联销体的主要内容材料措施内容1实施保证金制度经销商必须按年度向娃哈哈缴纳10%的保证金，经销商每进货一次结算一次，娃哈哈不仅给经销商更多优惠，如支付高于银行存款利率的利息，对完成销售指标的经销商，年终再次返利，对完不成销售指标的经销商进行动态淘汰。2实施区域销售责任制严格划分责任销售区域，实施区域销售责任制，使得每个地域的经销商、二级批发商互不侵犯对方的业务范围，消灭销售盲区、杜绝串货等问题3理顺销售渠道的价差体系为了更好的激发经销商的热情，娃哈哈积极的理顺销售渠道的价差体系，有效的明确经销商、二级批发商和零售终端的利润空间预期，有效的进行利益的有序分配4建立专业市场督导队伍和制定督导制度为了更好的提升娃哈哈产品的销售业绩，娃哈哈公司筹建了市场督导队伍，并建立了一套完善的督导制度来监督管理经销商由于竞争环境的加剧，销售目标以及产能的扩大，原来的营销渠道很难支撑现在的企业发展。2010年初，宗庆后向媒体介绍，将对经销商体系进行一次大变阵，按照宗庆后的设想，将现存的经销商网络规划成两套：在原来“经销商-二级批发商-零售终端”三级通路的基础上，新增一套“经销商-零售终端”二级通路。以两套营销渠道覆盖同一地域，如此一来，娃哈哈经销商的数量在一年增加到了一万家。线上渠道娃哈哈在2020年左右的时间开始涉足电商，于2020年3月份成立了娃哈哈电子商务公司，目前上线的电商平台主要又康有力、哈宝游乐园和数字营销平台，三个平台有着各自的定位。娃哈哈电商副总经理陈志华认为，社交电商能使渠道的环节变少，缩短渠道通路。传统渠道一般由制造商、特约经销商、分销商、批发商、零售商构成，整个通路会有三四级；而在线上，电商能够大大缩短制造商与消费者之间的距离，使得产品直达消费者。社交电商最大的优势在于它能够让消费者在线下体验产品、在线上以低价获得产品。娃哈哈整合了线上和线下渠道资源，通过线上进行一系列的宣传来进行引流，例如在微信小程序打广告、app端做推广。然后在赋能线下渠道商在当地开拓专卖店。使得消费者不仅能在线上挑选商品也能在线下的实体店体验商品，发挥了两种渠道的优势。除此之外，娃哈哈还充分利用了社交零售的方式，通过分享链接来扩大销售额，但这部分销售利润最终也会反馈到当地的经销商，因为线上下单后，物流和配送是由当地的经销商完成的，这样就把线上和线下的利益捆绑到了一起。娃哈哈也会在线下定期开一些产品的推广大会，设置种类丰富的产品让经销商品尝，并对此提出意见，增强经销商的责任感，对于特约经销商，应给他们充分的权利，让他们能主动的去推广公司的产品。目前娃哈哈上线了三个电商平台，分别为康有力、哈宝游乐园和数字营销平台，他们各自的定位如下：康有利：康有力平台主要聚焦大健康业务，让全国人民都能够买得起和放心买，康有力平台主要销售娃哈哈自己的大健康产品，未来也将逐渐入驻一些海外品牌；该平台主要以社交电商的模式运营，打造一个能为消费者提供优质产品和服务的平台。哈宝游乐园：哈宝游乐园涵盖了品牌ip、电商交易和社交互动三个方面的功能，集品牌、售卖、社交于一身，整体平台运营以数据为连接，支持物流体系、线下渠道及其他产业，同时将品牌活动作为入口，积累用户数据，培育私域流量，打造了一体化的线上平台。数字营销平台：经销商可以在此平台上管理自己下属的渠道，例如下级经销商、零售商等。在这个平台上还可以看到目前的经销数据、产品价格等一系列信息，方便管理。这样极大的提高了配送的效率，线上下单，线下就近配送。（二）渠道冲突研究本文借鉴国内外相关研究文献，结果快销品行业的特点，对问卷进行设计和完善，行文本研究问卷。研究样本的选取因为受到时间、资金等成本的影响，本问卷选择非随机抽样的方法，主要对杭州地区娃哈哈内部的员工以及经销商进行调查，深入了解娃哈哈内部渠道管理的现状以及外部经销商的反馈。1.问卷发放和回收情况研究样本确定后，本人世纪走访了杭州当地的一些经销商和销售门店，对其价格等基本情况做了初步了解。并通过朋友的介绍接触了企业的内部人员。对于线下门店主要通过纸质问卷进行调研，内部管理人员通过问卷星线上进行沟通。此次共发放179份问卷，回收135份，有效问卷120份。问卷样本分析：此次调研的对象主要是娃哈哈内部的工作人员和经销商，受访人群年龄分布如下图，学历集中在大专和本科，企业内部人员占比56%,，经销商占比44%渠道冲突的表现1价格差异问题以娃哈哈ad钙奶为例ad钙奶平台价格康有力43淘宝42.8杭州华联超市60物美超市51由此可见，根据线下走访以及线上问卷对于产品价格的调查，问卷显示有82.5%的人认为娃哈哈线上线下单品价格存在差异，显然线上渠道在价格方面要比线下渠道更占优势，同样，大部分的人认为娃哈哈的价格体系混乱，缺乏统一的标准。图3-12.窜货通过对娃哈哈渠道管理人员的走访和问卷调查，就其目前电商平台以及渠道冲突的现状和原因进行了解。娃哈哈公司目前的渠道远不如从前。在娃哈哈发展的早期，在授权的经销商2000家中，60%是大客户，而由于渠道体量的扩大，数量虽翻了一倍多，但是在这其中增加的大部分是小客户，据统计，大客户的数量不足一半，而小客户更加注重眼前利益，尤其是在互联网背景的冲击下，更容易租出投机的举动，低价冲击别人的承包地。最明显的表现就是窜货，窜货不仅会造成价格的混乱，还是挫伤经销商的积极性，令经销商对于制造商失去信心。利益是经销商帮助制造商销售产品最主要的原因和动力。价格混乱会扰乱市场的正常秩序，严重影响经销商的日常经营和销售，经销商销售额的降低会直接导致利润的减少，进而影响对制造商的信心。其次窜货也会对产品的品牌形象造成伤害，价格混乱和渠道通路不畅会使消费缺乏对商品统一的认知，假冒伪劣产品趁机进入市场，损害品牌商的形象。根据调研结果显示，经销商普遍都遇到过窜货问题，只是频率的不同。线上渠道因为其没有地域的限制再加上低价的天然优势，必然会对线下的渠道造成冲击，以低价抢夺消费者。线下终端也会跨过中间的渠道商直接线上订货，这样就避免了渠道商利益抽成，如下图。此外彼此之前的目标和角色定位也是不一样的，因为线上线下渠道获取信息的方式和渠道不同，也不太清楚彼此的定位和职能，对市场的认识也存在差异，这些都会导致渠道间发生冲突。图3-2搭便车行为线下由于其低价的特征吸引了大量的消费者去购买，但是线下又具有其无法比拟的可接触、可感知性的特点。从而，一部分消费者为了既能感知到商品还能低价购买，就产生了搭便车的行为。搭便车的行为对消费者是有力的，但是对于制造商和经销商来说，却是非常不利的。在发放的问卷中，有百分之二十七点五的人曾经在线下体验商品等服务、然后线上购买。对于线下渠道来说，不紧损失了顾客，而且还无形之中增加了服务成本。对于消费者来说，可以以最低的价格获取产品和服务。线上渠道抢占了原本属于线下渠道的利益。图3=3（三）渠道冲突的原因1.线上线下渠道成本不同导致价格差异，间接导致对制造商资源进行争夺对于价格差异问题鱼骨图分析的方法如下导致线上线下渠道价格差异最主要的原因是成本的不同，由于线上省去了渠道中的经销商等，一是不用给渠道商分配利润，二是节约其中的运营成本、仓储成本等一系列费用，线下渠道成本的高昂导致根本不能以价格和线上做竞争。由于成本的差异，使得线上的渠道定价会比线下偏低，这也直接导致了线上和线下渠道对制造商资源的抢夺，在被调研的人群中，有72.5%的人觉得两种渠道在对制造商的资源进行抢夺，在被调研的经销商中有83%的人认为自己没有得到娃哈哈足够的价格支持，但是娃哈哈只有46%的人认同这个观点信任关系降低、彼此目标定位模糊在问卷中，分别对线上和线下两种渠道的目标进行了调查，结果显示有77.4%的经销商认为自己的目标是维持好现有的顾客，保证正常经营。只有22.6%的人认为自己应该为娃哈哈提供售后、物流等服务。而娃哈哈内部人员结果相反，一半多的人是觉得线下渠道应该为制造商提供物流、售后等服务，可见两个由于身份的不同，对于线下渠道的目标认定也是不一样的。两者对于线上渠道的目标还是一致的，都认为线上渠道主要是为了扩大市场规模没有显现出很大的区别3经销商与娃哈哈信息沟通存在障碍在被调研的人群中，在被调研的人群中，一致认为线下渠道要更加的了解市场、了解消费者。但是线上与线下的渠道对市场的预测和行动却存在很大的差别，线上线下采取了不同的销售策略，经过调查了解，娃哈哈和渠道商并没有一个完善的信息沟通机制，线下渠道获得的信息缺少途径反馈到娃哈哈本部，进而导致两者从而采取的对市场情况的把握产生差异，从而采取的行动也会有很大的差别。。4线上线下优势不同，导致消费者搭便车现象严重线上由于其短渠道、少成本的优势使得在售卖商品的过程中价格偏低，吸引了大批的消费者。而线下有其随需随买、商品能感知的无法替代的特性。这种特性导致消费者在线下享受服务，线上购买。严重损害了经销商的积极性娃哈哈公司渠道冲突缓解建议（一）建立服务协同和利益共享机制线上与线下有着不同的优势，娃哈哈可以充分利用利用两者的优势，发挥线上线下渠道分工、进行优势互补，促进线上线下渠道的深入融合，降低冲突，实现共赢。娃哈哈公司应充分发挥的优势，从消费者角度看，线上渠道具有价格低、方便快捷、选择多元化的优势，消费不紧能在线上随时同商家进行交易，而且可挑选的产品种类也比较丰富，在成本上，不紧降低了资金成本而且还降低了时间成本。对于线下渠道来说，更符合饮料随需随买的特性，消费者出门在外，无论合适可口，都可以在附近的超市、贩卖机等买到，用完就可以扔到垃圾桶，无需随身携带，更方便。同时，线下交易也会有更好的体验，商家的资质和信用要比线上有保障一些。在这种情况下，娃哈哈的线上渠道可以提供信息、资金、营销等方面的工作 。线下渠道则承担仓储、物流、售后等只能。当然，实现这一切的前提是要实现利益共享。为了顺利实现渠道的优势互补，达到共赢的效果，就需要娃哈哈线上与线下渠道相互配合，各自发挥自己的优势，并且达到利益共享。消费者在上下挑选产品、下单、完成交易，公司通过线下渠道配送，将双渠道紧密的结合起来。这样既可以节约成本，同时也提升了配送效率，节约带来的这部分成本可以分配给渠道商。因此，制定一套科学、有效的利益分配方案是必要的，根据丽日指标来公平公正的分配利益，充分调动经销商的积极性。（二）建立完善的价差体系，统一价格价格在营销组合中非常重要的一个因素，他对消费者的购买行为会产生巨大的影响。同样，多渠道并行的营销网络中，各渠道价格不一样使得强势一方会对弱势一方产生毁灭性的打击，是渠道冲突最根本、最本质的原因。因此，统一价格是必然的行为。但是由于线下渠道到的销售成本、运营成本等等都要比线上高得多，就需要娃哈哈公司对线下的经销商加以资源支持，例如增加销售资、返利、帮助经销商进行市场推广；派出专业人员对线下渠道的销售人员进行培训和辅导，以降低销售成本。同时也要保证促销步调的一致。（三）建立信息沟通管道，实现信息共享随着市场竞争的加剧，顾客需求的多样化，线下渠道能够第一时间的接触到顾客，更能清晰的知道顾客的喜好和市场情况，再通过线上的数据分析等技术手段，帮助企业实现精准营销，同样也能分析企业的运营状况，优化流程，降低运营成本，更清晰的掌握市场情况。同样，信息同步还能是娃哈哈线上线下取保保持相同的步调，在营销策略上采取相近的措施。所以，建立一个有效的科学共同平台就显得极其重要，让所有的经销商都参与到渠道建设中来。例如，通过定期召开经销商大会、企业定期走访经销商等形式，使得双方能够配合的会更加紧密。完善经销商管理体制经销商不仅是销售产品的出口，也关系着企业的品牌形象。随经销商建立一套完善的管理体制是非常有必要的。例如，娃哈哈可以对经销商设立阶段性的目标，，以推动经销商的经营，对其进行阶段性的评估，淘汰劣质经销商。其次，还要对经销商进行激励，以物质激励为主要手段，精神激励为辅，通过成本分担、返利、额外的晋升培训、对一些信息进行授权来跳动经销商的积极性。同时，也要建立一套完善的市场监管体系，对窜货的行为加大处罚。结论和展望本文通过对娃哈哈去打管理的研究，通过二手资料和问卷调查的方法对娃哈哈的渠道现状进行了深度的了解，发现娃哈哈目前十一并行的两道营销网络为基础，同时，大力发展线上电商平台，创办了康有力、哈宝游乐园等的电商平台，并使自己的产品入驻第三方电商平台进行销售。由于线上线下目标、利益和对彼此认知的不同，发生了搭便车、顾客资源抢夺、窜货等问题。根据这些问题并集合其产生的原因，提出以下对策，通过建立服务协同和利益共享机制来统一大家的目标，减少利益冲突。对线下渠道进行资源倾斜来弥补其成本高的问题，统一线上线下产品价格。完善市场监管体系，监视窜货行为。展望本文通过问卷和二手资料调研的方法，对娃哈哈的线上线下渠道做了充分的了解，找出其渠道冲突的表现以及引发渠道冲突的原因，并提出了对策。但是由于娃哈哈产品众多，本文只选取了水和饮料系列产品做了研究，对其他的产品无实际意义。同时，由于二手资料的缺乏以及问卷发放人群存在一定的难度，导致样本量较少使得数据样本量不多。但是由于娃哈哈线上渠道起步较晚，目前能收集到的资料和数据微乎其微，希望当线上渠道充分发展的时候，能够在做充分的了解。参考文献[1]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[D].西南财经大学,2007.[2]王安然.家具业线上线下营销渠道冲突问题研究[D].西南大学,2016.[3]朱立隽.李宁公司线上线下营销渠道冲突问题研究[D].广东财经大学,2017.[4]刘晓芬,廖成林,余天许.多渠道零售商线上线下渠道冲突及协同机制[J].商业经济研究,2020(03):83-86.[5]WujinChu,HyunsikKim.Online-offlinechannelconflict:agame-theoreticmodelwithapplicationtotheautomobileindustry[J].Int.J.ofAutomotiveTechnologyandManagement,2006,6(1).[6]周辉.L公司食用油线上线下营销渠道整合策略研究[D].西南科技大学,2019.[7]王晓飞.考虑消费者搭便车行为的双渠道供应链成员策略及协调机制研究[D].青岛大学,2020.[8]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学,2004(06):73-79+109.[9]汪旭晖,张其林.多渠道零售商线上线下营销协同研究——以苏宁为例[J].商业经济与管理,2013(09):37-47.[10]刘宏,白胜男,刘潘.线上线下外部渠道冲突管理研究——基于老板电器天津公司案例分析[J].河北工业大学学报(社会科学版),2016,8(04):21-29.[11]卢亭宇,庄贵军.渠道冲突与企业间协作：第三方介入的调节作用[J/OL].中国管理科学:1-12[2021-05-22]./10.16381/ki.issn1003-207x.2020.0101.[12]王文.互联网时代品牌商线上与线下渠道管理探究[J].老字号品牌营销,2021(02):27-28.[13]YongLiu,ZhiyangLiu,JiaoLi.Supplychainchannelconflictcoordinationwithconsumernetworkacceptance[J].AsiaPacificJournalofMarketingandLogistics,2020,33(3).[14]周锡兵．向娃哈哈学渠道营销[M]．广州：广东经济出版社，2016[15]李紫轩,王萌萌,王娟.互联网经济下企业商业模式转型研究——以娃哈哈集团为例[J].电子商务,2019(07):31-33.[16]徐敏.电子商务环境下传统服装企业营销渠道冲突管理研究[D].浙江师范大学,2012.[17]YangWensheng,SiYinyuan,ZhangJinxing,LiuSen,AppolloniAndrea.CoordinationMechanismofDual-ChannelSupplyChainsConsideringRetailerInnovationInputs[J].Sustainability,2021,13(2).[18]Tsan-MingChoi,YueChen,SaiHoChung.Online-offlinefashionfranchisingsupplychainswithoutchannelconflicts:Choicesonpostponementandcontracts[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2019,215.[19]YaganaBabakuraIMAM.ChannelConflictinMarketing[J].ResearchJournalofFinanceandAccounting,2014.[20]EdwardD.Gailey,JoyceA.Young.AnExaminationofMarketingChannelConflictandCooperationintheMotorsportsIndustry[J].Journalo