中兴成本领先战略研究

I中兴成本领先战略研究摘要：我国经济在转型期间保持着缓慢增长的发展态势。在此背景下，企业面临着异常激烈的市场竞争，如何存活和发展下去是每一个企业都值得深思问题。对于企业来说，成本管理是不否将直接影响其在市场中竞争实力。但是过去的成本管理方法强调的是控制和减少短期成本，而无法为企业的长远发展提供依据。在此背景下，成本领先战略应运而生。本文基于成本领先战略的相关理论，以中兴公司为例，基于该公司的成本领先战略实行现状，从内部价值链、横向价值链和纵向价值链的角度分析了中兴公司在成本领先战略执行中存在的问题，最后从内部价值链、横向价值链、纵向价值链这三个方面提出了优化改进建议，希望能够实施成本领先战略的其他同类企业提供一定的参考和借鉴。关键词：中兴公司成本领先成本ResearchonZTE'scostleadingstrategyAbstract:China'seconomyhasmaintainedaslowgrowthduringthetransformationperiod.Inthiscontext,enterprisesarefacingextremelyfiercemarketcompetition.Howtosurviveanddevelopisaproblemworthpondering.Forenterprises,costmanagementwilldirectlyaffecttheircompetitivestrengthinthemarket.However,thepastcostmanagementmethodsemphasizethecontrolandreductionofshort-termcosts,whichcannotprovideabasisforthelong-termdevelopmentofenterprises.Inthiscontext,costleadershipstrategyemerged.Basedontherelevanttheoryofcostleadingstrategy,takingZTEcompanyasanexample,basedonthecurrentsituationoftheimplementationofcostleadingstrategy,thispaperanalyzestheproblemsexistingintheimplementationofcostleadingstrategyfromtheperspectiveofinternalvaluechain,horizontalvaluechainandverticalvaluechain,andfinallyputsforwardoptimizationandreformfromthethreeaspectsofinternalvaluechain,horizontalvaluechainandverticalvaluechainWehopethatothersimilarenterprisesthatcanimplementthecostleadingstrategycanprovidesomereference.Keywords:ZTE;costleadership;cost引言在现在的手机行业中，智能手机绝对是当今的主流产品。各大手机制造商为了抢占更多的市场占有率而持续发力，一方面不断研发和推出新的智能手机，一方面通过价格优势来提高销量。智能手机市场因此面临着十分激烈的竞争。中兴通讯虽说在手机企业中位于第一队列，但其后面有众多的追随和模仿者。一些传统的手机企业利用优质的销售网络而将市场延伸至了农村或是三四线城市。中兴通讯若想在竞争中抢占更多的市场，则必须贯彻成本领先战略。本文从成本领先战略的相关理论入手，基于中兴通讯现在执行的成本领先战略现状，分析了存在的问题并提出了具体的改进建议，希望可以为其他执行成本领先战略的企业提供参考和支持，帮助它们进一步地提升成本管理水平。1.成本领先战略理论1.1成本领先战略的基本思想可将其基本思想概念为四个方面，一是动因，二是动力，三是基础，四是保障。获得竞争优势是执行成本领先战略的动因。对于企业来说，不同的动因促使企业采用不同的经营策略。企业若在竞争中具有成本优势，则能够凭借成本获得竞争优势。节约是执行成本领先战略的动力方面。低成本即意味着节约，同样的成本能够得到更多的产出。对于买卖双方来说，低成本战略其实是一种双赢策略，卖方能够获得最大的利润，而买方能够买到高性价比的产品。企业全员都具备成本管理意识，这是企业执行成本领先战略的基础。企业是员工的集体合，而成本管理是由员工具体执行的。因此，若是全员都努力控制成本，则有利于从下至下的执行成本领先战略。保持最低的总成本是执行成本领先战略的保证。对于企业来说，很多经营环节都会涉及到成本管理。比如采购原材料、研发产品、生产和销售产品等环节在执行过程中都会产生相应的成本。因此，因基于整体的角度来考虑成本控制问题。尽可能地确保总成本处于一种较低的水平，才能保证成本领先战略的全面深入实施。1.2成本领先战略的作用和竞争对手相比，成本低因在产品定价方面有更多的操作空间。即便是价格较低，也能够获得合理的利润。而产品因为价格优势而在市场中更具竞争力，可以极大地冲击竞争对手，从他们手中抢占市场份额。基于原材料采购的视角看，成本领先者比竞争对手更具优势。具体表现在，风险承受能力不同。成本领先者能够承受因原材料价格上涨而产生的风险，并能够从中保持一定的利润。而竞争者则不行。和新进入市场的竞争者相比，成本领先者仍然具有优势。具体来说，新竞争对手往往咄咄逼人，通过低价来抢占更多的市场份额。但若它们没有执行成本领先战略，则很难持续地保持价低。相比之下，成本领先者不畏惧长期的低价竞争，可以从容冷静地和新竞争者交锋。此外，美国管理学家Buzzo和Gale已通过研究发现，与成本领先者对应的是一定的市场占有率，这两者是一种正相关的关系。由此可见，实施成本领先战略的会直接影响到企业的市场占有率。1.3成本领先战略的实施条件第一，大型企业和中小型个来相比，更适合执行成本领先战略。这是因为大型企业通常能够大规模地生产，而在产品研发、宣传、推广方面的固定成本会被分摊至众多的产品上，进一步地降低了单个产品的成本，使企业能够获得规模化效应。第二，对于绝大部分的消费者来说，价格因素仍然是决定他们是否购买的决定性因素。因为现如今同类产品众多，它们在质量和性能方面大同小异，没有实质性的差别。因此，在此基础之下，决定消费者是否购买因素就是产品的价格了。在竞争中，成本只是一种必要的手段，可转为化企业的竞争优势。第三，企业在执行成本领先战略时应塑造一种与之适应的企业文化。通过企业文化使得企业中的员工具备成本意识。让员工自觉地节约成本，为企业执行成本领先战略创造良好的条件。总的来说，企业在执行成本领先战略时应努力创造一种节俭、严明，以节约成本为中心的企业文化。第四，基于企业实际情况，建立相应的管理组织，将成本管理理念融入企业日常经营的每一个环节，基于企业内外部相关资源因素来进一化优化企业现在的成本情况。除此之外，还要借鉴和学习其他在成本控制方面做得特别出色的企业，学习他们先进的管理方法和手段，并基于自身的实际情况来设计出成本控制流程。2.中兴公司选择成本领先战略现状分析2.1中兴公司行业背景介绍中兴通讯于1985年成立于深圳市，是国内最大的通信设备上市公司，是全球四大手机制造商之一，旨在为客户提供综合通信解决方案。1997年，中兴成功登陆深交所，自此公开发行A股股票。中兴通讯的合作伙伴遍及全球。且积极响应国家号召，深入非洲构建了高效廉价的通信网络，为非洲当地人提供了优势的网络服务，帮助非洲国家更快更好地发展信息化技术。2016年，中兴通讯总收入815亿元，同比增长8.3%。其中，国内营收占比49.8%，但与之相就的利润率仅有54.8%。这表明，中兴通讯在成本控制方面还存在很多问题。通信制造业主具有三方面的特点。一是经营手段以技术研发为主。通信制造业以技术研发为主，具体表现在：研发部是企业的主体部门，技术研发是企业经营的主要活动之一，每年都需要很多研发资金。以中兴通讯为例，其每年都会把出销售收入的10%作为研发资金。即便投入了大量资金也无满足所有产品研发的需求，能够保证的只是企业的重点产品而已。且选择的研发方向以及进展情况决定了企业是否在未来保持竞争力，决定了企业是否能够持续存活。与国际电信制造企业相比，我国电信制造企业在研发方面的支出是非常少的。二是经营风险比一般行业大。通信行业所需要的多是一些尖端技术，其研发的都是排在世界前列的高新技术，技术攻关难度大，因此失败率也比较高。此外，市场风险也很大，因为新技术不断涌现，加剧了竞争。三是产品生命周期短。在通信制造行业，不断地推出新产品和新技术，对现有的产品造成了很大的冲击，缩短了通信产品的生命周期。2.2中兴公司成本领先战略现状分析2.2.1中兴公司内部价值链成本分析产品研发：中兴公司有自己的网络社区，在线收集研究信息，这意味着中兴不需要另外的成本来聘请研究团队或机构。中兴公司拥有一个研发团队，开发了诸如操作系统等高度配置的硬件，可以带来一定的盈利能力。除此之外，中兴通讯将研发中心设置在二、三线城市，能够有效地减少土地租金和劳动力成本。中兴通讯在产品开发上投入了大量资金。为进一步控制好产品在研发方面的成本，中兴通讯在保持或是适度增加原研发成本的基础上，努力深化现有的研发力度和研究成果。以手机操作系统为例，中兴通讯一直在深化研究Android系统，通过和顶级软件厂商进行战略合作，不断优化Android系统的性能和服务。通过这样的深入研究可提升产品在差异化方面的竞争力。生产：对于低附值的生产环节（不含核心技术），中兴通过外包给第三方加工生产，如英华达负责零件加工，高通负责模具加工。中兴在生产过程中不需要再租厂和购买机器设备劳动力，产品的效率和质量都很高。物流运输：中兴公司主要与第三方物流合作，如如风达、顺丰、EMS、邮政，通过与他们建立良好的合作关系，从而可以获得一定的配送成本折扣，并保证物流效率。人力资源管：中兴公司是一个扁平化的结构，鼓励全体员工参与，充分发挥他们的才能，从而提高劳动效率。同时，中兴公司采用的成本管理绩效激励体系调动了全体员工在成本管理中的积极性。市场营销：中兴营销模式是通过微博等社交平台进行广告宣传，并建立完整的功能性官方平台销售手机。它改变了传统的国内手机销售模式众多中间商渠道，直接采用互联网营销方式去掉中间商代理费，实现了产品利益最大化，带来了产品的良好声誉。售后服务：通过建立客服咨询平台和网上回访服务，客户的问题可以在网上解决，大大降低了实体维修车间的建设成本和管理成本。2.2中兴通讯横向价值链成本分析一般来说，横向价值链分析是基于同一行业内分析对比不同企业之间的相互作用。在每个产业中，总有部分企业获得了远高于行业平均水平的利润。通过分析横向价值链，可帮助企业了解自己和竞争对手之间的差距，进而为企业构建相对竞争优势提供依据支持。通讯制造业市场广阔，消费潜力大，但位于行业顶端的企业还是比较少。在营销方面，主打的都是一些非常强势品牌，小企业的生存空间有限。中兴通讯面临的竞争对手来自世界各地。本文选取同行业的华为公司作为比较分析的主要参考对象。首先，业务比较。2016年，中兴通讯在消费业务方面营收334.49亿元，同比增长3%。华为在消费业务方面的营收为1780亿元，增长了42%。可看出，中兴的消费业务营收和华为有很大的差距。对比分析可让中兴知道该往哪方面努力，中兴应深入研究目标市场的客户需求，通过完善的营销策略来进一步地稳定和拓展市场渠道，进一步提升市场占有率。其次，技术研发比较。中兴通讯2017年一共投入了129亿元研发资金，同期增长了1.57%。相比之下，华为的研发支出高达896.9亿元，增长了17.4%。2017年，中兴通讯约有2.9万名研发人员，下降了3.8个百分点。对比之下，华为约有8万名研发人员。中兴通讯在研发方面没有多大的创新效果，而华为通过研发掌握了芯片等核心技术。2.3中兴通讯纵向价值链分析纵向价值链分析，又名产业价值链分析，是基于产业和战略视角分析供应商和经销商的关系，通过产业价值链来减少成本支出。但这并不是说要具体地分析每一个产业链环节的内部价值活动，而是基于整体的角度来把供应商、企业和顾客各自当作没有闭环特征的整体。分析中兴通讯的产业价值链，只是基于整体的视角分析各部分在产业链中关系及作用，而不是具体地分析各部分内部的价值链活动。做此分析一方面可明确中兴通讯在产业价值链中的地位，让中兴通讯了解掌握同一产业价值链中其他企业的整合现状以及会对自己造成怎样的影响。另一方面，中兴通讯可通过这样的分析来来充分利用产业价值链，以尽可能地降低自己的成本。对于中兴通讯来说，其外部价值链主要由三部分构成，一是上游供应商，二是下游客户，一是中兴通讯自身。上游供应商主要是为中兴通讯提供生产材料一系列的生产资源，比如调制器、高速ADC/DAC、中频VGA等，中兴通讯将这些生产资源转交给外包企业加工生产。对于中兴通讯来说，其下游经销商，是一种消费者集合，其特别是喜爱且愿意购买使用中兴通讯的产品以及服务。这个集合由不同的个体构成，各个体之间对于产品和服务又有着不同的需求，可以说需求十分多元化。3中兴公司成本领先战略的问题分析3.1中兴通讯内部价值链成本控制存在的问题3.1.1研发忽视综合目标成本、研发费用浪费严重产品研发对于通讯制造业企业来说，是一个十分复杂的过程。可将此过程分为两在阶段，一是“研究阶段”和一是“开发阶段”。每个阶段都有要求投入不同的成本，不能一概而论。下表3.1比较分析了华为和中兴2014-2016年研发收益情况。对比可以看出，2016年上半年，中兴通讯的研发收益只有5.4%，而华为的高达16.1%，后者约是前者的三倍。2014年和2015年，中兴通讯在研发成本方面分别是120亿元和122亿元；而华为在这两年的研发成本高达408亿元和596亿元，后者约是前者的四倍。在年度利润方面，华为和中兴同样存在明显的差距。作为通讯制造业企业的两大代表企业，研发成本多少直接影响着企业的盈利能力。表3.1华为与中兴通讯2014年-2016年研发收益对比现在的手机越来越智能，中兴通讯目前的产品以智能手机为主，紧跟时代发展的步伐。为了像华为那样，实现技术突破，获得技术性优势。中兴通讯每年都会在智能手机领域投入大量的研发资金。但受限于各种因素，其投入并没有实现明显的技术突破，其研发所创造的收益十分有限，这个问题值得深思。究其原因，主要是因为中兴通讯没有控制好研发成本，浪费现象比较严重，具体体现在以下几点中：研发效率低下，创新能力较弱。对于手机来说，大约是一年更新一次，同类型的产品只有在行业内率先发布上市，才能收获比较丰厚的利润。因此，这对手机研发人员提出了更高的要求，即进一步压缩研发周期，提升技术更新速度。这样也无形中给予了研发人员很多压力。对于中兴通讯来说，其技术更新速度不够快，其上市的新产品往往都是其他手机巨头已经率先推出过的产品。这样致使即便大量投入研发资金，但无法得到预期中的收益效果。以技术为导向而进行研发活动，没有树立综合目标成本的理念。在中兴通讯中，研发人员入往往以技术至上，为了技术突破而大力投入精力和资金，但没有基于整体的角度来考虑整个研发过程可能耗费的成本金额。到最后，出现的情况就是实现整个设计研发方案需要付出比预算高出许多的成本。在此背景下，即便推出了高性能的手机，但在手机定价方面也会比较高。导致新推出的手机产品没有清晰的目标客户群体，在激烈的竞争中不具备竞争优势。没有充分利用原有技术，研发成本高。在现有的研发过程中，很多所谓的新技术只稍微改进一下原有手机的技术，使新手机比原手机拥有更多的功能或更强的性能罢了，通过这种形式来实现手机产品的升级换代。但是，这种思维方式在实际的创新设计过程中会遇到很多问题，比较常见的就是兼容性问题，毕竟这些改进都只是基于原有产品的设计基础之上，在追求更多的功能或是更强的性能时就可能面临兼容性问题。技术人员往往依据产品本身的属性特征来研究与之相关的技术问题，然后再推出改进的技术，以提升手机的性能。但在中兴通讯中，其研究过程没有多少是基于现有产品而进行的调整改进，这说明中兴通讯没有充分利用原有的技术，过分追求新技术导致其研发成本过高。3.1.2生产研发规划差、成本管理意识淡薄通讯制造公司的几大代表公司，其在生产过程中都遵循着先研发，后制造，最后成型的思路。对于中兴通讯来说，其产品可分为三大类。第一大类是运营商网络，第二大类是政企服务，第三大类是消费终端。和其他企业一样，中兴通讯希望通过良好的成本控制措施来实现成本效益的最大化。随着中兴通讯不断的发展壮大，对企业管理也提出了越来越高的要求。中兴通讯在全球扩张中已意识到了这一点，因为集团在管理体系中还不够完善，所以要求各地的分公司都成立财务管理部门，将会议信息定期汇总之后上报集团总部。这样的做法，导致中兴通讯必须投入大量的人力、物力成本，还可能出现信息无法及时传递的问题。集团对于分公司没有制定一个统一的管理标准，各分公司的管理标准不一致就会衍生出很多问题。这些因素给财务工作人员造成了很多不利的影响，各分公司在财务效率方面存在明显的差距，这样会影响中兴通讯的发展。中兴通讯已意识到了这一点，因此大力改进设施实现硬件升级，通过ERP系统来进一步地优化各部门的组织结构。此后，公司正式成立了财务共享中心，分公司的报销单据会集中送至共享中心处理，会计核算业务则集中到总部处理。财务部门能够集中地反馈相关财务信息，进一步地强化信息交流沟通，进一步地优化生产链发。从宏观上看，中兴通讯已经很好地把控住了整个生产过程。但若基于微观层面来分析，仍会发现以下几个问题：第一，没有规划好产品生产环节的研发工作。虽然中兴通讯在产品研发生产阶段投入了大量资金，但未对所生产的产品未进行明确的定位，没有分析其所对应的消费者群体，导致新品一面世就过时，出现产品大量滞销的问题，造成了严重的浪费。第二，中兴通讯正处于快速扩张期，所开展的业务越来越多，员工人数也越来越多。但公司并没有推行全员成本控制，部分员工在生产工作中没有节约成本的意识，没有长远的发展意识，这样造成了一些不必要的浪费，增加了成本。3.2中兴通讯横向价值链成本控制存在的问题分析中兴通讯在很多方面都不及华为，两者主要的区别在于市场占有率上，因此在市场中一直是一种追随者的角色。通过近年来的战略投资运作，中兴通讯进一步地提升了其在全球市场上地位，其所生产的产品在全球范围内也具备一定的竞争力。中兴通讯经过不断的竞争，为自己营造出了一种相对平静的发展空间，迫使一部分企业退出了固网、承载市场。中兴通讯致力于发展智能手机，不断地自己创造发展条件。相关数据显示，在中兴通讯的总收入中，运营商网络的收入占比50%以上。目前，中兴通讯和全球多家主流运营商达成了战略合作，正积极地开拓全球市场。通过对比华为和中兴通讯2017年的财务年报，可发现两家巨头公司无论是在营业收入、研发投入还是市场份额等方面都有着比较明显的差距。本文主要从以下几个方面比较分析了中兴通讯和华为的差异：第一，研发设计方面的比较。对于电信设备企业来说，专利十分重要，要进入市场具备购买相关的专利。且电信业务随着经济的发展不断地变化，企业只有具备足够的研发能力才能满足运营商不断变化的业务需求。2017年，华为在研发支出方面多达65亿美元。总体来说，华为每年的研发投入都会保持在12%以上，其从事研发的人员有7万多人。而中兴通讯2017年的研发只是108亿元，占总营入的10%。第二，市场覆盖率比较。华为近年来的快速增长，主要是因为此在海外市场大获成功。2016年，华为的海外收入占比67%，且大部分收入来源于其他发展中国家。中兴的海外市场以欧洲市场为主，但近年来欧洲经济不振，这极大地减少了中兴通讯在海外的营业收入。第三，产品线完整性比较。华为针对运营商的需求而设计了很完整的产品线。对比之下，中兴通讯的产品线不够完整。比如在企业网产品方面，华为的产品能够为客户提供整体方案，但中兴产品无法做到这点。3.3中兴通讯纵向价值链成本控制存在的问题分析与许多传统制造企业类似，中兴通讯此前的采购流程相对简单。一般都是产品生产部门在材料缺货后申请采购。采购流程如图3.1所示。图3.1中兴通讯采购流程图采购部门收到申请后，确定采购品种以及数量，然后通过招标或谈判形式来采购物资。许多公司过去认为，购买成本越低越好，所以他们试图降低价格。过去，企业采购的招投标是基于价格理论的，出价最低者可直接签订合同。这种传统的采购方式已经无法适应快速发展的经济和不断变化的市场环境。企业在下订单后，可能因为某些因素的变化导致其自身需求也变化了。这样容易出现供应商还没有送来原材料，企业无法按时生产和按时交货。在这种情况下，中兴通讯为了准时交货，将和供应商重新签定订单，这样操作浪费了大量的人力物力，增加了成本支出。但是如果订单不变，中兴通讯将因供应商无法按时供货而出现货源短缺、交货延误以及交货混乱等问题。中兴通讯不能按时生产、交货，因此很容易承担违约成本，企业预期的负债也会因此而增加，企业负担也会因此变重。中兴通讯是跨国性质的公司，业务规模庞大，原材料来源于世界各地，每年都要付出大量的采购资金。但日常生产离不开原材料和零部件，因此在采购环节生成了大量的成本。总的来说，中兴通讯在采购价值链环节中具有一定的优势，但也存在一些值得改进的问题。具体表现在以下几方面：第一，供应商可靠性不足。如果在采购时只注重价格而没有考核供应商的水平和诚信度，就会出现供应商无法按时交货的问题。若是企业不具备充足的自用资金和较强的抗风险能力，则导致无法按时生产和交货，这就增加了企业的大量支出。第二，预算环节失效，缺乏及时的采购计划。公司在组织结构方面不够合理，信息无法及时收集传递给相关负责人，各部门之间信息传递受阻。相关信息沟通不及时，可能导致采购计划出现偏差，各部门无法及时了解存货量，因此有时直到公司真正缺货时进行采购。如果缺货，中兴通讯在其他方面的成本也会陡然增加。因此，企业应根据采购计划的实际需要，及时编制预算，实现各部门的信息互通。第三，企业现金流不足。中兴通讯没有采用其他公司的方式，通过延期付款来获得足够的内部资金，导致在采购过程中会出现流动资金不足的问题。4.中兴公司成本领先战略优化措施4.1中兴通讯内部价值链成本控制优化措施4.1.1自主研发新产品对于通信制造企业来说，研发投入十分重要。因此，中兴通讯应强化研究，培育核心竞争力。第一，中兴通讯要强化技术创新的主导地位，进一步加大技术研发的投入力度。第二，专门成立研发支持部门，支持公司提高研发创新能力。第三，在全球各地筹建技术中心。例如，可在印度分公司充分利用本地廉价和高素质的人才，大力发展互联网技术。此外，多种方式并举，大力支持自主研发。4.1.2调整产品结构、减少不增值产品生产中兴通讯应进一步优化产品种类，以边际毛益来来衡量产品对于营收的贡献度。如果边际毛益是正的，则可继续投入生产。相反，如果是负的，则说明这此产品对营收的贡献不高，应该淘汰。除外，要大力研发那些技术含量高的产品。因为市场在不断变化，消费者的需求也处于一种变态的变化过程中。现在销量好的产品不代表未来也有好销量。所以，中兴通讯应从实际出发，扩大高技术含量的产品生产规模，多生产正边际毛益贡献的产品。中兴通讯有三大类主打产品，分别是运营商网络、手机产品终端以及电信软件系统。近年来，中兴依据这三大主打产品而在行业中占据了一席之地。其中，运营商网络所产生的营业收入在中兴通讯总营收中占据50%以上的份额，且不管是毛利润还是毛利率等指标都在产品中位居第一位。近年来，其毛利润保持在30%左右的水平，且一直呈增长的发展趋势。而营收额排在第二位的是产品终端，主要是手机产品终端业务。分析这一类产品可看出，近几年其营业收入和成本都比较稳定，不足的是毛利率相对较低。营收额排在第三的是电信软件系统、服务及相关产品，近年来其营收逐年下降，但与之相反的是毛利率在上升。因此，在未来，更利于中兴通讯商业的模式就是在运营商网络业务方面投入更多的资金和精力。4.1.3控制好生产研发成本第一，控制好运营商网络的研发成本。运营商网络是通信制造企业的头号产品，一直保持着较高的盈利能力。对于中兴通讯来说，运营商网络是其主要的竞争优势和收入来源。毕竟，运营商网络的营收占比超过了50%，且这一比重还在逐年上升。随着移动终端的普及，手机上网已经十分常见，因此未来的发展趋势是移动IP。中兴通讯应大力研发网络数据模块，以便快速占据市场，赢得用户的信任。第二，控制好产品终端的研发成本。产品终端对于中兴通讯来说属于衰退类产品。目前手机市场火爆，苹果品牌深入人心，三星和华为凭借几款高品质机型抢占了一定的市场份额。相比之下，中兴通讯所推出的手机产品而不像苹果、华为那么受欢迎。尽管中兴通讯在新产品研发上投入了大量的资金和资源，但并没有赢到消费者的认可。中兴通讯一直饱受研发成本高、盈利能力低的困扰。因此，中兴通讯应着眼长远，通过打造的核心技术来提升市场竞争力。基于原有项目，来优化和改造项目基础，对于那些投资大而收益小的项目要减少投资，重点发展盈利水平高的项目。对于衰退类产品应适当减少投资。第三，控制好电信软件系统、服务及产品的研发产品。这一类服务或产品，观想销售数据可知营收不高，但它们具有比较可观的毛利率。因为它们和互联网行业密切相关，前期并不需要太多其他成本，人力成本是主要的成本。随着互联网的高速发展，电信软件系统、服务和产品的附加值也在不断增加。基于互联网行业发展情况来看，这些关联产业都具有比较可观的利润。因此，可进一步地挖掘电信软件及相关服务的潜力。但前提是要保持或进一步地提升原有的市场份额，努力保持稳定的市场份额和收入来源。然后再强化电信软件产品的研发力度。通信制造业和传统的装备制造业有一个明显的不同，因为它和互联网紧密结合，是一种比较高端的制造业。因此，产品研发是其竞争的核心力。经营管理重点是把控好公司的研发设计价值链。可通过“引进人才”或是“科研合作”的方式进行。研发应制定科学可行的方案，需要进行可靠性分析。在分析时可借助函数来完成，把成本、利润、目标、价格当作核心参数来构建函数，最后输出的函数即是市场份额。同时，研发部门应进一步提升研发实力和效率，以研发出新产品。优化生产研发环节，本文认为可以从以下几方面入手:第一，可以将没有涉及到核心技术的产品外包给一些具备一定研发能力的企业或是科研机构。外包的情况可分为两种，一种是对于某个子项目，公司没有研发生产能力，而不是不外包。二种是一些项目的营利水平不高，且公司处于薄弱的环节，而选择性地外包。应基于整体角度来考虑研发成本，同时保证不泄露公司的核心科研技术。应依据合理的评价机制来量化研发。首先，明确研发的价值。可以调查问卷加访谈的形式，征询核心研发工程师的看法。同时，借助准确的市场调研来了解目前的消费趋势，在研发产品时注意科技含量的同时也要注重用户体验。避免出现只是片面追求科技含量而定价过高无法让用户接受，或是过于注重用户体验而技术含量缺失的问题。在明确所要研发的产品后，还要基于整个生产过程的角度来考虑原材料的属性、加工形式、工艺流程等等。在研发生产中，应依据同类产品的售后反馈和成本因素来及时调整。4.2中兴通讯横向价值链成本控制优化措施4.2.1扩充研发人员人数，积极研发新技术2017年，中兴通讯约有2.89万名研发人员，其中研发人员在总人数中只占26%的比重。对比之下，华为的研发人员在总员工中占了50%左右的比重。科技的关键在于人，因此中兴通讯应大力培育研发团队，不断深化研发，进一步地提升科研水平，以新技术来带动业务的新增长。4.2.2丰富中兴通讯产品线中兴通讯所用到的的零部件中约有三分之一来自于美国的供应商。其中，最核心的零部件都是美国供应商提供的，比如美国高通、甲骨文、英特尔、博通等主打技术的公司，它们为中兴通讯提供了存储、射频、基带芯片等核心零部件。这种情况下，不可能在短期内找到替代品，因为这些核心零部件科技含量过高甚至可能是不存在可以替代的产品。若是出现被禁售的情况，而中兴通讯会面临非常大的经营风险。对此，中兴通讯应进一步地扩充其产品线，当无法买到这些零部件时还能使企业保持正常运转。以华为为例，其经历过禁售风暴，但因为企业本身拥有核心技术和非常丰富的产品，所以所受影响并不大。4.2.3开发海外市场，扩大市场规模目前，华为在海外市场成绩亮眼，其产品和服务遍及全球四十多个国家和地区，其品牌排名都位于世界前列。特别是在欧洲市场，其品牌被公认为是欧洲市场中最好的通信制造品牌。在全球范围内，华为拥有四十多家顶尖的运营商。以华为手机为例，在2017年一共卖出了1亿多部，增长了49个百分点，其中大部分都是海外市场的购买者。中兴和华为不同，中兴选择的美国市场，但是美国市场相对来说已处于一种饱和的状态。1998年，中人通讯进军美国，2007年销售手机，和Verizon、AT&T、T-mobile等电信运营商保持着亲密合作。同样是2017年，中兴通讯一共在美国卖出了1500万部智能手机，但是95%以上都是通过运营商渠道完成的销售。相比之下，中兴通讯在海外市场发展和规模不及华为。考虑到运营风险，中兴通讯应该进一步地拓展海外市场和市场规模。4.3中兴通讯纵向价值链成本控制优化措施中兴通讯应可和供应链上、下游的企业以及相关竞争对手建立战略联盟，基于协议和合同的形式，构建互补不足、共担风险、共享利益的价值链联盟，发挥协同效应，进一步地增加整体效益，尽可能地降低成本。例如，中兴通讯2016年邀请了600名资深供应商参加全球供应商大会，在会议上提出了全球供应商协同创新战略，旨在帮助中兴通讯打造绿色、低风险的供应商运营体系。此外，中兴通讯还可以和业内其他企业开展广泛的合作，基于共同协商合作的基础之上，一起开拓市场和承担风险。对于同行业的通信制造企业，中兴通讯可以选择部分企业，在运营和分销方面合作，通过协同管理来分享销售利润。在构造价值链生态时，中兴通讯应以执行更多开放的策略，通过组建合作伙伴联盟的形式来加强各联盟成员之间的关系。联盟可通过定期举办研讨会、合作论坛和战略会议的形式，向合作伙伴全方位地展示中兴通讯的企业现状，并向合作伙伴提供技术、测试等内容方面的在线测试。经过测试之后的成功产品可纳入至中兴通讯的产品数据库中进行全球性地推广。以合作伙伴联盟为基础，进一步推进行业发展，营造一种共赢的合作模式，完善包括合作伙伴在内的联盟运营体系，形成一个高效互利的闭环，为合作伙伴提供一个交流互动的平台，提供长期全方位的支持。联盟能够实现资源共享和信息互通，帮助合作伙伴一起发展。基于整个产业生态链的角度，广泛地建立合作伙伴关系，以开放和融合为基调，共创出一种开放创新、合作共赢的局面。结语本文从成本领先战略的相关理论入用，从内部价值链、横向价值链和纵向价值链的角度分析了中兴公司选择成本领先战略现状，通过分析发现中兴通讯在内部价值链成本控制方面，主要存在的问题是研发费用浪费严重、研发忽视综合目标成本、生产研发规划差；在横向价值链成本控制方面主要存在研发投入少、市场覆盖面不广，产品线不完整的问题；在纵向价值链成本控制方面存在供应商不完全可靠、缺乏有效的预算环节及及时采购计划、企业流动资金不足的问题。对此，本文提出中兴公司成本领先战略优化措施。在内部价值链成本控制方面，主要是自主研发新产品、调整产品结构、减少不增值产品生产、控制好生产研发成本；在横向价值链成本控制方面主要是扩充研发人员人数，积极研发新技术、开发海外市场，扩大市场规模、丰富中兴通讯产品线、；在纵向价值链成本控制方面主要是建立战略联盟，通过协议契约结成优势互补、风险共担、利益共享的价值链联盟，以达到整体利益最大。希望能够帮助中兴公司更好地实行成本领先战略。参考文献[1]郭燕飞,冯俊华.幕墙企业成本领先战略浅析[J].中外企业家,2018(34):123.[2]生金菊.成本领先的战略意义[J].知识经济,2019(12):9+11.[3]聂宇.浅析生物企业成本领先战略的实施[J].当代会计,2019(01):135-137.[4]李一川.浅谈成本领先战略在企业中的实施[J].辽宁经济,2019(05):74-75.[5]张静静.成本领先战略在财险公司的运用[J].财会学习,2019(26):156+158.[6]龙凌.论成本领先战略在茶叶生产企业中的实施[J].福建茶叶,2018,40(04):56.[7]严智.S铁路公司成本领先战略实践[J].现代商业,2018(15):141-143.[8]李润茂.基于腾讯成本领先战略的企业运营研究[J].商场现代化,2018(10):81-82.[9]张召彬.成本领先战略在中小规模猪场应用[J].中国畜禽种业,2018,14(07):138-139.[10]王芳.刍议企业总成本领先战略的控制措施[J].财会学习,2018(21):69+71.[11](美国)迈克尔·波特(MichaelE.Porter)著，陈小悦译，竞争战略[M]，华夏出版社，1997[12]杰伊·巴尼和威廉·赫斯特里，《战略管理》，2005[13]汤姆森·斯迪克兰战略管理:概念与案例北京大学出版社1998[14]JackShank,VijayGovindarajan.Strategiccostmanagementandthevaluechain[J].HandbooksofCostManagement,1993.[15]HittMA,IrelandRO,HoskissonRE.StrategicManagement[M].US:South-WesternCollegePub,2014[16]JosipaMijoe.Investigationoftherelationshipbetweencontemporarycostmanagementmethodsandimprovementinfinancialperformance[J].EconomicReserch,2014(2)

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