企业战略管理案例集

企业战略管理

案例集

（仅供课内讨论使用）

目录

购物中心业态的PEST分析................................................3

居然之家和红星美凯龙....................................................6

派克兰帝的经营之道.....................................................11

自创品牌还是为人代工...................................................12

九阳公司................................................................17

好战略为什么实施起来这么难？...........................................22

购物中心业态的PEST分析

购物中心(ShoppingCenter/ShoppingMall)是指多种零售店铺，服务设施集中在由企

业有计划地开发，管理，运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商

业集合体。

一般购物中心业态经营比例：购物、餐饮、休闲1：1：1。

一、购物中心定义

1.美国购物中心协会的定义

由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，有大型的主力店、多元化商品街和宽广

的停车场，能满足消费者购买需求与日常活动的商业场所。

2.中国商务部的定义

多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服

务的商业集合体。这种商业集合体内通常包含数十个甚至数百个服务场所，业态涵盖大型综

合超市、专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐健身休闲等。

3.日本购物中心协会的定义

由一个单位有计划地开发、所有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，并备有

停车场，按其选址、规模、结构，具有选择多样化、方便性和娱乐性等特征，并作为适应消

费需要的社交场所，发挥着一部分城市功能。

二、购物中心的分类

1.国内市场常用分类

根据中国市场的实际情况，一般将购物中心分为社区型、市区型、城郊型三类。

⑴社区购物中心(CommunityShoppingCenter)是在城市的区域商业中心建立的，面

积在5万平方米以内的购物中心.

⑵市区购物中心(RegionalShoppingCenter)是在城市的商业中心建立的，面积在10

万平方米以内的购物中心。商圈半径为10公里~20公里，有40个~100个租赁店，包括

百货店、大型综合超市、各种专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐服务设施等，停车

位1000个以上，各个租赁店独立开展经营活动，使用各自的信息系统。

(3)城郊购物中心(Super-regionalShoppingCenter)是在城市的郊区建立的，面积在

10万平方米以上的购物中心。

2.开发商背景及经营管理模式分类

分为物业型购物中心、百货公司型购物中心、连锁型购物中心三类。

(1)物业型购物中心

物业购物中心又分A、物业型购物广场、B,物业型摩尔购物中心。

A、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。

面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客

群体，所以入驻的业态一般不齐备，即业态的复合度不够(通常定位于高端市场，大租户以

高级百货为主，许多业态没有引入)，还称不上真正的摩尔购物中心。

B、物业型摩尔购物中心：又称普通摩尔购物中心，普通摩尔的物业所有者一般不进行

零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理

者与经营者的分离。优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形

象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的

品牌形象和经营风格。这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费

者在购物场所尽可能停留较长时间。普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要

求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。面积比购物广场大许

多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经

营。

(2)百货公司型购物中心

由大型连锁百货公司发展或扩建而成。面积一般在10至15万平方米左右，由于面积

还不够大，故其定位也还必须突出某一目标顾客群体，入驻的业种一般很齐备但业态的复合

度还不够(通常定位于高端市场，以自己的百货公司为主，虽然百货公司自身的超市一般也

很大很有特色，但一般没有引入大卖场、家具城、玩具反斗城大卖场等业态)，仍称不上真

正的摩尔购物中心。但随着百货公司型购物中心不断扩建及兴建2馆/别馆等，不同业态也

正被引入百货公司型购物中心内，迈向真正的摩尔购物中心。

百货公司型购物中心比纯物业型购物中心有一定的优裕性。体现在百货公司由于信誉

佳、客户关系多、营销促销管理水平高；故招租招商较容易，且业绩一般也较佳。

(3)连锁型购物中心

由专业连锁购物中心集团开发并经营，自营比例较高，一般50%至70%左右(自营百

货公司、超市、影城、美食城等)，业态业种的复合度极度齐备，商品组合的宽度最宽深度

最深，定位于家庭，能满足全客层的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受

的特大型购物中心•专业连锁购物中心可解决购物中心的招租难题，可迅速实现购物中心的

全面开业，且管理促销的力度和号召力比普通购物中心高许多。

3.按照购物中心规模分类

(1)巨型/超级购物中心——24万以上

(2)大型购物中心——12-24万m，

(3)中型购物中心——6-12万

(4)小型购物中心——2-6万m?

三、我国购物中心的发展历程

20世纪80年代以前，我国没有购物中心，常见的主要是各种类型的供销社、百货大楼。

90年代中期，随着上海港汇商城、广州天河城、北京国贸中心的陆续建成开业，开始拥有

了一批业态复合度较高、规模面积也较大且经营也较成功的真正的购物中心.2003年底，

中国省会以上城市购物中心总体数量为236家,2011年底,全国大型购物中心数量达到2795

家。2014年国内购物中心数量已达到4800家左右。从规模上来看，从2011年开始，购物

中心进入了开发风口，近5年购物中心入市数量是此前15年累计数量的5.3倍，2014年入

市数量达到峰值，从2015年起，增量开始放缓至300以下，进入存量时代。

我国购物中心发展的5大阶段

1.1996-2000年:中国购物中心杨帆起航

从1996年开始到2000年，这4年是中国购物中心扬帆起航阶段，广州天河城的诞生

代表着中国首个真正意义上的购物中心出现，1999年上海港汇广场从开发开始导入购物中

心开发运营理念，则成为中国购物中心真正起源。

2.2001-2006年：购物中心开启标准化之路

2001年，随着上海恒隆广场开业，而后上海正大广场、来福士广场相继开业，加速了

中国购物中心归分化进程。

2005年，北京CBD万达广场开业，代表万达第三代综合体产品模式开始成型。

3.2007-2010年：购物中心进入复合功能型

2008年开始，全国社会消费品零售总额突破10万亿大关，消费力升级导致商业升级,

购物中心开始出现餐饮、休闲业态比例增加。

4.201L2015年：购物中心爆发式增长

购物中心进入了爆发式增长的阶段，2015年5万方以上的购物中心数量已超过4500

家，可以说中国购物中心20年的发展相当于过年30年、40家甚至50年的发展。

5.2016年：购物中心进入存量时代

也就是从这一年开始，购物中心增幅开始往下回落了，以后这个现象还会持续，进入

存量时代。

虽然近年来国内购物中心数量持续增长，但是与美国、日本等购物中心行业发展成熟

的国家相比，我国仍存在较大差距。2014年美国购物中心业态占零售业比重高达39%,日

本达21%,而中国仅为6%。此外，现阶段国内可满足大型社区居民需求、定位中档的社区

型购物中心尤其缺少。随着居民收入的不断提高和消费结构的升级，消费者对购物体验的需

求将继续增强，进而将为购物中心行业打开更大的成长空间。

案例问题：

请使用宏观环境分析工具PEST,结合相关网络资料，对购物中心这种业态进行外部环

境分析，根据分析结果，给出相应的发展建议。

居然之家和红星美凯龙

【阅读材料】红星美凯龙

公司创始人车建新先生1992年投身家具建材流通行业，1997年走出常州，1998年开办

连锁店，2000年创设了“红星美凯龙”品牌并在上海开办了该品牌下的第一家商场。截至2014

年底，红星美凯龙已在北京、上海、天津、南京、长沙、重庆、成都等全国120座城市开办

了163家商场，成为中国家居连锁行业领导品牌。

红星美凯龙成立至今，公司已从“渠道商”的角色转变为以搭建“商场平台”为核心，从店

面租赁转为买地建商场，从最初一家地方家具专营店发展到如今的全国百城百MALL连锁

规模.

红星美凯龙的商业模式及其演变

红星美凯龙的商业模式和麦当劳、家乐福很像，也是商业地产的商业模式，也称之为“产

业品牌型商业地产”，以区分传统的专业性商业地产（如万达、华贸）。红星美凯龙通过家居

品牌，来实现商业地产的无限扩张。

说得通俗一点，红星美凯龙的商业模式是通过搭建强力的商场平台，把红星美凯龙打造

成家居流通业的强力品牌，品牌的力量是强大的，通过吸引大量的目标消费者，然后在后端

整合供应商资源，吸纳生产商或经销商来到红星美凯龙开店中店。红星美凯龙和生产商经销

商之间的关系，是房东与租户的关系，即通过出租场地给生产商或者经销商，获取租金。

最早红星美凯龙只不过是江苏省的一个小型的地方家具连锁专卖店，通过低价买进高价

卖出，赚取差价的简单盈利模式实现了初步成长。刚开始几年发展顺利，但后来面对同质化

的竞争，红星美凯龙的发展状况每况愈下。穷则思变，变则通，通则久。红星美凯龙决定作

出改变，它彻底放弃了之前的买进卖出的简单的经营模式，而是把它打造成一个家具销售平

台。它自己不再买卖家具生意，而是把店面出租给家具制造企业，自己只负责卖场的管理服

务等工作。盈利模式也随之发生改变，租金是主要的收入来源。这就是红星美凯龙所谓的“市

场化经营，商场化管理”模式的由来。

刚开始红星美凯龙是不拥有自己的物业的，都属于租赁而来。后来，随着企业的不断发

展壮大，钱多了。这是主观原因。客观上，大型建材连锁超市对物业有相当的要求，租赁有

固有的风险存在。首先，面积大，一是不好找这样的物业，而是换地方也比较麻烦。二是租

赁的模式主动权始终掌握在物业拥有者的手里，尤其是中国的优质物业越来越成为稀缺资

源。这是客观原因.因此，为了增强对企业的控制力，抵抗风险，红星美凯龙开始买地自建

卖场，这就是所谓的“买地持有物业”的“重资产”发展路径。它被视为红星美凯龙发展的

“命根子”。

买地自建物业有什么好处呢？一是，企业的经营更加稳健了，一次性投入，换来的百年

稳定的收入，所有的租金一分分的流入到企业的财库里。二是，便于管理，话语权更强，自

己家想怎么弄就怎么弄，在卖场的装修设计上拥有更多的选择。三是，物业自身也是升值的。

早在1998年红星美凯龙就开始买地，今天买的那些地已经升值了20多倍，最早的达到30

多倍，单单土地升值这一指标，就为企业带来100多亿的资产。

而且买地自持物业还有一个明显的好处，红星美凯龙拿到一张张的“土地证”，同样也

是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富，极大的强化了它的资金链。事实上，通过

土地抵押贷款或融资，正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”。这样一来，不断的

买地，不断的抵押贷款或融资，再去买地，再去贷款，红星美凯龙的全国性扩张的步伐就拥

有了强大的资金链支持。强者恒强，就是这个道理。

商业地产的经营模式大致有以下四种形态:一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；

二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；红

星美凯龙是以上三种方式兼而有之。截至2014年8月，红星美凯龙旗下的卖场大约为130

家，其中，超过50%拥有独立土地产权，其建筑总面积达到600多万平方米。

即使有多种融资方式，为了更迅速的打响品牌，在日益激烈的市场竞争中胜出，红星美

凯龙还是需要更多的钱，2009年9月，华平基金以持有20%股份的形式，向红星美凯龙注

资两亿美金，此外，红星美凯龙还分别以在2012年、2014年，发行两期共15亿元中期票

据，期限分别为5年、3年。

买地、建商场、招商、开业，成了红星美凯龙的“标准化作业流程”，这也是红星美凯

龙的发展模式。因此，在多年的发展过程中，红星美凯龙打造出了三个核心的运营能力，一

是商业地产的规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场的运营管理和服务的能力。

卖场的运营与管理

在卖场的运营管理上，红星美凯龙的突出做法是，一是注重体验感，二是注重多业态的

混合。

在体验感的打造和提升上，核心做法是营造浪漫卖场。红星美凯龙的想法是，要让消费

者像逛公园一样逛卖场，要让人人爱家，要营造一种与家一样的温馨浪漫的家居卖场。致力

于给消费者呈现赏心悦目的家具和充满唯美浪漫气息的空间氛围。所以他们把商场装得漂亮

一些，把服务也做得精细一些，目的是让顾客到了红星美凯龙能有一种强烈的被感染的欲望。

同时也要让家居产品的内涵和品位能够在红星美凯龙的平台上散发出来。

另外一方面，是注重多业态的混合。经过20多年的发展，红星已经发展到第八代产品

----混合业态的家居卖场，该模式是在ShoppingMall和lifestyllecentre基础上衍生出来的一

种新型商业模式一一marketplace,即专卖店集群，强调体验式购物，集购物、餐饮、休闲、

娱乐、服务五大功能于一体。在中国家居行业，红星美凯龙是最早的“体验式购物”的倡导

者，颠覆了家居卖场摆摊儿卖产品的传统，更加注重消费者的购物体验。

内部的经营与管理

对进驻的商户来说，他们需要向红星美凯龙缴纳的费用主要包括租金、促销金、物业管

理费和促销费用四方面。请明星做广告的费用，分摊到各个商户身上。

对进驻商户和对消费者的服务方面，经过多年的发展，红星美凯龙逐步摸索出了一套售

前、售中、售后服务的机制或模式。

在售前，红星在战略上实行“全球名牌捆绑式经营"，筛选品牌、质量和服务均让顾客

满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。为树立信誉，红星引进了西方超市

和百货店的经营方法，实行商品准入制和销售商品建档制。在售中，实行商品质量和服务质

量预警制，并同时推行统一收银、统一送货和统一售后服务，全部由专门的部门和人员把关。

在售后，红星美凯龙推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的举措，保证在消费者遇到

质量、服务问题时，直接由红星包退包换。为消除消费者疑虑，红星还与各地消费者协会合

作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消

协裁定并从设立的保障基金中直接赔付。

所谓“捆绑”，就是通过与品牌厂商之间签订协议，通过利益捆绑从而形成攻守联盟。

和红星美凯龙签约进场的品牌，由红星美凯龙提供统一的销售平台进行销售。在此过程中，

针对小型的家具建材品牌商，红星美凯龙开发出更多增值服务，来帮助品牌商成长。比如，

厂商入驻之后，红星美凯龙会找一些设计师帮助其设计展位、展厅，并在店内帮其做一些宣

传广告和营销。

很多中小品牌随着红星美凯龙从区域走向全国，起到了一定的品牌孵化器的作用。然而，

随着红星美凯龙的市场地位和品牌影响力的提升，租金水涨船高,对于很多中小品牌吃不消。

但红星美凯龙的品牌号召力搁那儿了，以及不押销售款等做法，还是会吸引一批中小品牌趋

之若鹫。

后记

这种商业模式成功的关键是什么呢？毫无疑问是品牌的影响力。换言之，红星美凯龙的

渠道品牌要足够强。经过这么些年的积累，红星美凯龙的品牌影响力比较强大了。尤其在其

二十多年的发展历程中，它始终站在时代的最前沿，把握时代发展潮流，不断的创新新型的

商业形态，至今己经创新到第八代的商场。在“产品是品牌的基石”的年代，这些积极进取、

开拓创新的做法弥足珍贵，无论是在下游消费者心目中还是在上游厂商的心目中，红星美凯

龙都积累起了足够的品牌知名度和影响力。这使得它有足够的能量去整合资源，获取发展。

【阅读材料二】居然之家

赵卓

简介

居然之家成立于1999年，是以中高端为经营定位，为顾客提供设计、材料、家具、家

居用品及饰品等“一站式”服务，融家装设计中心（乐屋）、家具建材品牌专卖店、建材超

市（丽屋）、家居商场（尚屋）等多种业态为一体的大型家居建材主题购物中心。截止到2014

年，居然之家已在全国大中城市开办了96家分店，营业面积达500万平米，年销售额超过

300亿元，连续9年蝉联“北京市十大商业品牌”称号，在家居建材流通业处于行业领先地

位。在未来的3-5年内，居然之家的连锁步伐将继续以每年20-25家左右的速度稳步向前推

进，在2015年完成主要地级城市的布局并适机走出国门，连锁店面数量超过120家，年销

售额超过500亿元，成为中国家居建材流通业第一服务品牌和国际知名商业零售品牌。

居然之家“家居建材主题购物中心”模式的特点

一站式：经过几年的发展，居然之家的产品经营链条逐步完善，“一站式”购物的特征

逐步凸显，从设计到装修，从购买材料到家具配套，从家居用品到家居饰品，也就是说从消

费者拿到房子钥匙到正式入住，所有消费环节都可以在居然之家实现。

全业态：作为“家居建材主题购物中心”，将家具建材市场、家具建材品牌专卖店、建

材超市、家居商场各种业态相结合，对中高档品牌和非标准化产品实行招商制市场管理，并

向专卖店转变；对标准化、大众化的产品实行超市化管理；对“后家装”阶段的家居用品和

饰品则实行商场化管理。取各种家居业态之长，实现了家装设计中心、家具建材市场、家具

建材品牌专卖店、建材超市、家居商场的有机结合。

挑战

尽管离北京最著名的家具集散地十里河只有一站路程，家住北京潘家园的刘佳（化名）还

是选择在淘宝网上买了一套适合小户型的沙发，“总共只有1299元，包邮，还送一个可移动

的小组装柜，比在居然之家什么的地方买便宜多了”。

受到电商的冲击，加上中国楼市已经持续了半年多的低迷期，当时代周报记者来到居然

之家（十里河店）、红星美凯龙（大郊亭店）等家居连锁卖场时，发现人流并不旺盛，很多高层

的店铺甚至冷冷清清。

居然之家的一位商户告诉时代周报记者，近半年来，生意确实不好做，因为家居企业受

房地产行业波动影响太大了。据搜狐焦点联合世联数据统计显示，8月份，北京新建商品住

宅共成交7947套，环比增长46.43%,同比下降19.33%。其中，自住房和保障房集中网签

占比近四成。在剔除自住房与保障房成交量之后，新建商品住宅的成交量仍显颓势.亚豪机

构市场总监郭毅告诉时代周报记者：在信贷受限、去化率不高，购房者观望情绪浓厚的情况

下，下半年楼市能否回暖还不好预料。

商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布的数据显示，全国规模以上建材

家居卖场7月销售额为1062.7亿元，环比上升3.74%,同比下降5.05%。而全国建材家居景

气指数(BHI)7月份数据为107.90,环比上升2.17点，同比下降4.15点。

逆市扩张略

尽管大环境不景气，居然之家还是选择逆市扩张。

居然之家由全国华联商厦联合有限责任公司、北京中天基业投资管理有限公司等33位

股东共同投资设立的国有企业，注册资本8100万元人民币。包括张学武、汪林朋等多位高

管在内，均出身全国华联商厦，并在居然之家持有股权。

多年以来，居然之家雄踞北方市场，在北京处于老大的地位，却未曾想过连锁式的扩张,

而其国资背景被认为是重要原因之一。直至2002年红星美凯龙携资本之力迅速崛起，将居

然之家惊醒，开始连锁复制卖场。

近年来，居然之家为了和红星美凯龙竞争，不断跑马圈地，大肆扩张，其每年新增分店

数量逐年增加，2005年1家，2006~2008年每年3家，2009年8家，2010年12家，2011

年14家。

2013年，居然之家新开分店17家，深入到二三线城市，全国分店总数量达到83家，

包括山东济宁店、河北沧州店、山西运城店、贵州毕节店等。其中，北京地区新增居然靓屋

十里河灯饰城和居然尚屋酒店用品城。

2014年，这一数字变成25家。按照居然之家此前的计划，居然之家“目标是在2012

年完成全部省会超过60家，年销售额超过300亿元，在2015年完成主要地级城市的布局，

连锁店面数量超过100家，年销售额超过500亿”。

由于开店速度过快，2011年居然之家杭州店正式开业仅仅8个月后就“关门大吉”；同

年12月18日，居然之家大东店在开业仅两年之后关店。在杭州店关闭时，每户损失至少

30万元的厂商曾与居然之家杭州店管理方发生冲突，拒绝撤离门店。

对于这种情况，有人认为是因为卖场扩张过快，市场饱和。以杭州店为例，2010年月

星、欧亚达、红星美凯龙等大型卖场先后进入杭州之后，加上其原有的本土卖场，其家居卖

场总数已达到40多家，面积逾400万平方米，远超当地市场需求。但居然之家某高管则认

为，目前市场是饱和了，但未来还有发展空间，而且现在的市场集中度也不够，如果就此停

止发展，则将来被淘汰的可能性更大，逆势发展，只要挺过去了，将有更好的前景。

不可否认的是，部分入驻厂商已经感受到巨大的压力，“居然之家的招商情况没有前几

年好，之前是抢着进去，现在是被扩张”，从事红木家具生意的张彦(化名)告诉记者。

张彦表示，五年前，在居然之家开店还能挣钱，但是随着新店越开越多，根本来不及培

育市场，也等不到盈利，厂家就被迫跟着商家南征北战，"新店越开越多，但是各地的消费

能力有差异，生意越来越冷清，亏损的厂家也越来越多”。

对此，居然之家采取捆绑策略，如果厂家不愿跟随商家扩张，就会在现有门店受到排挤

或不公正待遇，因此厂家只好咬牙跟进。

这种模式下，由于居然之家是靠租金和管理费获利的，可以说是旱涝保收，但厂家的情

况就没有那么乐观了。止匕前，多喜爱、我爱我家、优美家三大知名品牌的代理商已经表示，

在利益受到较大伤害的情况下，将自己开店，放弃与居然之家所有形式的合作。

“轻资产”运营

在张彦看来，有媒体将红星美凯龙和居然之家比作家电业的国美、苏宁，但是家居行业

却鲜有海尔、格力这样的强势企业，因此在和家居卖场的谈判中始终处于弱势。而每当家居

卖场大战燃起，受伤的也都是这些厂家和代理商。

2007年，居然之家在西安开新店时遇到当地同行的抵制：只要签约进驻居然之家，在

大明宫或中联家居的展位就会被莫名其妙调整位置，或者大幅上调租金。因此很多已经签约

的经销商选择了按兵不动、消极怠工的态度。

居然之家随即展开反击，发布了软硬兼施的“反封杀令”：凡未进入居然之家西安店的

品牌，北京各分店合同到期后月租金上调50元/平方米，外埠各分店（太原店、重庆店、沈

阳店、武汉店和呼和浩特店）合同到期后月租金上调20元/平方米；对10月1日之前已经进

入居然之家西安店但因这次受同行“封杀”而撤离的，视同自动放弃与居然之家的合作，居

然之家全国各分店一律将该品牌予以清场。

2008年同样的故事在济南开新店时再次上演，更是和同行红星美凯龙争霸时，时常上

演的好戏，只是让厂家和经销商叫苦不迭。

除此之外，居然之家还有一个隐忧，与红星美凯龙自建物业、直营兼加盟的发展模式相

比，居然之家一直坚持租赁物业，“轻资产”运营。

而且和获得数轮风投的红星美凯龙不同，国企出身的居然之家一直比较警惕外部资本的

进入，且尚未上市。加上其轻资产运营模式，使其并没有商业可供抵押实现融资，绝大部分

的收入仅依靠店面租金以及管理费。因此外界质疑，对讲究资金快速周转，快速回笼的零售

行业而言，居然之家具备如此庞大的运营与扩张成本吗？

一位业内人士充满疑惑地问周报记者，“一旦居然之家扩张过快或被经销商抛弃，招商

不利，居然之家会比红星美凯龙过得更好吗？”

案例问题：

1、用波特的五力模型分析红星美凯龙和居然之家所在的家居连锁零售业的竞争态势。

2、从企业的商业模式入手，分析红星美凯龙的重资产模式和居然之家的轻资产模式在

这种竞争环境下的可能发展结果和应采取的战略措施

派克兰帝的经营之道

派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好

的信息化管理、卓越的品牌营销和规则化的经营管理。

派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位，并且在2003年成为全国市

场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下己经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品

牌，年销售收入达到2亿元人民币。

1994年的时候，国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有

商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童

装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决

心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求

相符。

派克兰帝没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂

代工生产。这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地

称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生

产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有

出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是从行业以外的东西，比如说企业管理

和品牌经营。”

从2000年开始，派克兰帝开始走多品牌战略，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和

婴童品牌BabyMe。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克

兰帝的专柜。

派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司的信息系统的开发和维护，

这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。罗建凡在努力让自己的这套信息管

理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节。派克兰帝还特意

给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立派克兰帝

网上数据库。这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式，并通

过网络支付快捷地完成提货付款，同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而

使整个销售系统保持高效运转和一致性。

案例问题

1、绘制一般服装生产企业的价值链。

2、派克兰帝这家儿童服装生产企业，在价值链上的那些环节进行了差异化改造？创造了独

特的价值链。

自创品牌还是为人代工

作者：丹尼尔•斯通(DanielB.Stone)

汤姆•罗斯真不想去开会，因为冰淇淋弄脏了他的裤子。他刚刚参加了自己的公司一

罗斯聚会用品公司(RosePartyware)——举办的课余社区联谊活动。这样的活动公司每月

都要举办一次，一方面可以向当地社区表示友好，另一方面也可以现场测试公司的新产品。

就在这次活动过程中，坐在他右边的一个5岁男孩不慎弄脏了他的衣服。这虽然是孩子一时

的粗心，但是证实了他的怀疑一一公司现在正在开发的一种新冰淇淋碗太浅了。

现在，汤姆手里拿着纸巾，准备听取一个重要的陈述报告。“开始吧，卡西，”汤姆对自

己的市场总监说道，“呆会儿裤子会干的。谢天谢地，这是我今天要开的最后一个会议！”

汤姆看得出来，卡西•马丁对自己将要给公司最高管理层作的报告感到非常兴奋。一年

前，汤姆亲自把卡西•马丁招聘到公司，让她负责罗斯公司有史以来最大的战略举措：向市

场推出聚会用品的品牌产品。事实上，在聚会用品行业罗斯是第一家认真思考品牌问题的公

司，毕竟该公司从事这一行业至少有30个年头了。

突发事件

罗斯公司生产品种众多的纸制品，包括纸盘、纸碗、纸杯、纸巾、桌布、小礼品、给纸

飘带等，主要用于生日聚会、节日聚会和其他社交活动。公司是由汤姆的叔叔在20世纪70

年代创办的，此前他曾在美国最大的纸制品公司之一工作过。汤姆的叔叔一直亲自为公司掌

舵，推动公司不断成长，直到8年前他不幸遇上车祸，突然离开了人世•

汤姆是在那场悲剧发生的前几年进入公司的，但是他从未想过要在公司呆很久。当时，

他刚刚从一所文科学院毕业，打算先工作一年，同时考虑读研究生的事。因为辅修过艺术课

程，所以汤姆选择到罗斯公司的平面设计部工作。但是随着日历翻到了第二年，他的兴趣逐

渐转向公司面临的管理问题。不久，叔叔便安排他到业务部门接受锻炼，希望他能通过销售

拜访工作更好地了解父母、新娘和新郎等顾客的需求，同时了解帮助筹办这些庆祝活动的店

家的需求。很快，汤姆就在销售部做出了成绩。显然，他正在为承担更大的职责作准备。

当公司的创始人兼董事长突然撒手人寰时，罗斯家族发现他们一而再、再而三地求助于汤姆

——在公司就职的惟一家族成员。在大家渐渐从这场悲剧的阴影中走出来后，他们已经达成

了共识：公司应该交给汤姆掌管。汤姆很不情愿地同意了。他随后竭力劝说自己的大学室友,

当时正在美国西海岸一家大型会计事务所工作的杰里•戴维斯加盟自己的公司，担任首席财

务官。公司高层管理班子的其他职位则原封不动。

接管公司后的第一年对汤姆来说是具有挑战性的一年，作为公司的掌门人他要学会如何

管理和领导。经过一年的努力,他带领公司重新走上由于叔叔的不幸遇难而中断的发展之路。

在随后的5年时间里，汤姆帮助公司每年实现收入和利润的增长。这在聚会用品行业是一项

了不起的成就，因为聚会用品是人们最不愿意创业的行业之一。在此期间，数以百计的小企

业以极低的价格出售整套聚会产品系列，或者一些特色产品。与此同时.，新的竞争对手不断

涌现，又不断消失。这些企业都在为得到大众零售商、杂货连锁店、大型地区性商店以及

独立零售商的青睐而相互竞争。独立零售商采取的销售方式五花八门，有的是通过店面销售，

有的则是通过商品目录、在家经销人员或网站进行销售，它们的规模大不相同，既包括拥有

许多连锁店、专门销售聚会用品的大型超市，也包括月销售额仅数千美元的个体商店。罗斯

公司拥有一流的印刷能力和良好的贸易关系，是行业中为数不多的大型生产厂家之一，共拥

有员工300人，分布于惟一的一家工厂以及全国各地的分销中心。罗斯是公司总部所在的纽

约州北部城镇的经济支柱。

良机乍现

在参加德国德鲁巴（Drupa）印刷与纸品展览会期间，汤姆看到了自己脱颖而出的机会。

参展的一家公司竭力宣传下一代数码影像技术，这种技术能从印前网络（pre-pressnetwork）

获取彩色文档，并直接传送到印刷机上印刷，省去了昂贵的胶片制作过程。当时，这种技术

仍处于原型开发阶段，但是让人们看到了提高制作速度、缩短印刷周期、降低制作成本的希

望。在汤姆看来，它的最大优势还在于能提高印刷产品的质量。

回去后，汤姆决定立即投入试验。在一些专业工程师的帮助下，生产小组对新机器进行

了一些修改，使之能处理一些更引人注目的特效油墨和纸面修饰。最终的结果比汤姆最初的

预期还要好：聚会用品上的抽象图案色彩光鲜亮丽，而像哈里•波特（HarryPotter）和弗罗

多•巴金斯（Frod。Baggins）这样家喻户晓的人物几乎有一种三维效果。在市场测试阶段，

罗斯公司的新设计图案得到了众多消费者的喜爱，而参与测试活动的所有零售商都表示，对

于罗斯公司推出的新产品，将在展示和推销两方面给予大力支持。

试验的成功使汤姆胆量倍增，他开始越来越多地考虑公司的品牌问题。此前，公司所有

的聚会用品都贴上诸如“生日”、“婚礼”和“纪念日”这样的通用标签，而公司的名称一一

也就是他自己的姓氏“罗斯”一一仅仅出现在塑料包装背后所贴的小标签上，几乎作为一种

附加的信息，很少有人关注。在汤姆看来，公司可以利用新产品赐予的良机建立自己的真正

品牌。如果拥有以质量优势为基础的强大品牌，即使其他竞争对手迟早会赶上自己的印刷能

力，罗斯公司也能在市场上保持领先地位。

正当汤姆在各种会议和展览会上四处寻觅能担负起公司品牌建设重任的人选时.，有一个

名字不断传到他的耳里，这个人就是卡西。大家不仅对她的创造力赞不绝口，而且对她的商

业素养也是交口称赞。卡西原本在一家市场调研公司平步青云，但她还是决定离开公司去攻

读MBA（工商管理硕士）。毕业后，她加盟一家出售高档玩具的连锁店ToyPile,并被委以

把公司发展成为行业前五位的重任。

精彩报告

汤姆现在看到了表明自己的直觉是正确的证据。卡西播放的幻灯片讲述了一个极好的故

事。她将大半年的时间都花在整合罗斯公司羽翼未丰的市场营销部门，为推出新的品牌产品

作准备。卡西对顾客、贸易伙伴和零售连锁店进行了认真的调研，并与广告和市场研究机构、

促销商和贸易公司建立了良好的合作关系。卡西肯定地汇报说，顾客非常喜欢公司的品牌理

念，认为这一做法将为聚会用品增加一种信任因素一一就像千色乐公司（Crayola）使蜡笔、

埃尔默公司（Elmer）使胶水得到消费者信任一样。

“事实上，几乎所有的零售商也都作出了积极的反应。”卡西一边得意地说，一边放映

下一张幻灯片。“出售聚会用品的商店和零售连锁店认为，我们的品牌战略对今天鱼龙混杂

的市场将起到规范和刺激作用。而独立零售商则喜欢为品牌做广告的想法，他们可以将我们

的品牌作为自己经营的特色。”

“惟一的坏消息是，”卡西继续说道，“建立我们的品牌所需要的费用将远远超出我原来的预

算。在进行了广告和促销测试之后我们发现，头两年我们需要在广告上进行大量的投入，不

断地传递信息。在玩具行业，我可以将宣传活动集中在节假日，但要使聚会用品的品牌耳熟

能详，我们需要一年到头在各种杂志上刊登广告，包括专门针对家长、新娘和青少年的刊物。

每当人们想举办活动时，我们就必须抓住这些潜在的顾客。”说完这些话，卡西将广告代理

商的创意作品分发给参加会议的每一个成员看。应该说，他们中的大多数人已经看过其中的

一两幅广告设计，但是在看到整个广告活动策划之后，大家还是立刻叽叽喳喳地讨论起来。

“我的建议是，小幅提高所有品牌产品的价格，从而弥补超出预算的费用。”卡西放映

了另一张幻灯片，“正如大家所见，我的数字显示，只要我们的价格提高6%~7%,我们就能

实现目标。在分发给大家的陈述报告中，在成本估算后面，我列出了6个品牌的研究数据。

这6个品牌的销售价格远远高于不做任何广告的竞争对手，但它们仍然在市场中占据领先地

位。与所有这些例子相比，我们的价格差异要小得多

“对这一点我不太理解，卡西，”说话的是首席财务官杰里•戴维斯，“聚会用品一直被

看作是竞争十分激烈的大众化商品(commodity),高于市场的定价真让我担心。在人们对

聚会用的纸制品匆匆忙忙作比较的时候，他们总是选择相对便宜的产品。”

“消费者反映，这一说法是不正确的。”卡西反驳道。她迅速换了一张强调这一点的幻

灯片。“在我们的调研中，他们一致表示，愿意支付比我的建议还要高的价格购买我们的品

牌产品。”

“他们说的与实际做的也许会有很大的出入，”杰里回答说，“当然，在接受研究人员调

查时，他们站在产品质量一边，可是当他们在为20名小孩子购买一次性用品时，他们可能

就会说‘谁会注意这些产品的差异呢？

看到两人针锋相对的样子，汤姆赶忙出来打圆场。“杰里，你谈到了一个关键的决策点，

但是我希望给大家一个机会来消化一下卡西的报告。大家知道，下星期我们还将开会，把一

切都敲定下来。”在感谢卡西作了精彩的报告后，汤姆宣布会议结束。

节外生枝

在汤姆回办公室的路上，公司的全国客户经理汉克•刘易斯追了上来。“能占用你一点

点时间吗？”他问道。

“这可能使事情复杂了一•点，”汉克边说边关上汤姆办公室的门，“还记得昨天我去拜访

Party公司的事吗？”他指的是公司最大的客户之一，“我回来刚好赶上听卡西的报告。我要

说的事情是，Party公司已经决定推出自有品牌，打算将整个聚会用品系列冠以自己的名称

后卖给消费者。”

看到汤姆皱起眉头，汉克赶紧接着说：“是的，这确实是一条坏消息。但是也有一条好

消息，那就是他们希望我们来生产，他们只负责设计和制订技术规格

“那不是我们的业务，汉克，”汤姆有点生气地回答道，“长期以来我们一直是营销商和

设计师，而不仅仅是印刷厂。”

“你最好听我把整个故事讲完，”汉克劝道，“不管我们答应不答应，Party公司都会这

样做的。他们打算把大量的连锁店空间留给自己的品牌，在促销方面给予更大的支持，并且

决定大幅削减其他商家的聚会用品系列。如果我们是它的供应商，那么我们还能保证在剩余

空间中获得一席之地。如果我们不是的话，那么我们就没有任何保证了。我想，我用不着提

醒你，我们大约20%的销售额来自Party公司。”

此刻，汉克完全把汤姆的注意力吸引住了，于是补充了更多的细节。他说，Party公司

决定先在自己的100家连锁店试销产品，如果取得成功，那么就会迅速推广到旗下的300

家商店。“在定价方面，Party公司力求做到与包括我们在内的其他厂家的产品价格持平，但

是该公司支付给我们的价格将比目前降低15%。尽管如此，考虑到我们在这些产品上不需

要花费任何促销费用，而且销量可能也很大，因此价格的下跌不会造成太大的影响，两者相

抵基本可以持平。我个人认为这是一桩合算的买卖。”

“你的分析也许有一定的道理，”汤姆反驳说，“但是你没有考虑到我们的先期准备成本,

而且我听起来似乎你认为我们自家产品的销量能保持稳定。难道你不认为Party公司将会大

量吞掉我们的销售额吗？”

汉克还是坚持自己的观点。“毫无疑问，Party公司将是一个可怕的对手。但是正如我刚

才所说，他们的商店将减少其他产品。我想我们还是能维持自己的销售额，”他边说边准备

起身告辞，“也许我们还能比过去做得更好。”

品牌背后

那天晚上在开车回家的路上，汤姆突然意识到他现在面临的是一个非此即彼的选择。他

敢肯定，罗斯公司根本没有能力在实施卡西的品牌战略的同时抓住Party公司提供的商机。

汤姆不禁陷入了沉思，几乎忘记了答应女儿的事：帮她购买她的学校项目所需的用品。于是

他沿原路往回开了一英里，去欧玛特超市(OfficeMart)购买女儿需要的3种颜色的招贴板

和记号笔。

在走向收银台时，汤姆正好看到专门出售书写板的货架，顿时停住脚步。这里陈列了6

个品牌，但是货架的最高层和最低两层摆放的都是同一个品牌：欧玛特。当汤姆走到笔记本

专架的尽头，他还看到了摆放整齐的欧玛特便条簿。在收银台旁，他又看到了一堆更小的欧

玛特品牌记事簿。汤姆想起汉克离开他办公室时所说的话：“你总是告诉我们，无论遇到什

么挫折我们都要积极寻找机会。或许这一类自有品牌能给我们带来更大的商机，而不仅仅是

一个客户的问题。”

汉克说得不无道理。如果Party公司的店号品牌得到了大家的认可，其他大型超市和聚

会用品连锁店也会很快推出自己的品牌。如果出现那样的情况，罗斯公司就能够成为市场优

先选择的供应商------家早已知道如何运作的供应商，风险最低的合作伙伴。

第二天上午，汤姆决定先跟公司负责独立零售商业务的销售总监玛奇•丁森谈谈。的确，

他的心里一直装着那些小零售商，这个群体在销售聚会用品时注重向顾客提供个性化的服

务。这些零售商是很特别的一个群体，要么是孩子长大后寻求职业的母亲，要么是将聚会用

品作为自己业务重要补充的宴会筹办商和酒店，要么是只在因特网上进行销售的商家。这些

零售商为罗斯公司提供了许多好的想法，给公司以极大的鼓舞。汤姆一直期待着在展览会上

或者在他们的商店里与他们见见面。他感到，自己应该为罗斯公司多年来的成功好好感谢这

些零售商才对。

汤姆把玛奇叫到了自己的办公室。两人喝着咖啡，汤姆开始向玛奇解释Party公司带来

的机遇。没过多久，汤姆就看出了玛奇的立场。“这简直是疯了！”玛奇一领会大概意思就打

断了汤姆的话，“我们所处的行业就像一个小镇，不管哪家零售连锁店推出自己的品牌，当

天下午5点钟之前人人都知道是谁生产的。这是对忠诚的一次考验。每一家聚会用品商店、

每一家超市、每一家杂货店都想吃掉独立零售商的午餐。你要么与独立零售商为伍，要么与

他们为敌。独立零售商知道我们不可能停止对连锁店供货，但是他们肯定不希望我们兴风作

浪，把他们吞噬。在最初6个月中你将在他们那里失去80%的业务，那几乎是我们销售额

的35%。如果我们直言相告Party!公司的计划，请求独立零售商进一步支持我们的产品，而

不是给他们带来威胁，那么我们未来的日子会好过些。如果我们也为Party!公司生产自有品

牌产品，你真的认为他们还会支持我们的品牌产品吗？没门儿！”

一场舌战

第二天，管理团队成员再次在会议室聚齐。汤姆先请汉克把Parly公司的提议给所有与

会人员讲了一遍，然后请玛奇谈谈她的个人观点。汉克和玛奇两人情绪都很激动，比上次摆

出了更多的理由。

“不管我们喜欢不喜欢，连锁店代表了未来。”汉克宣称，“我们最好学会如何玩它们的

游戏，否则我们只能与那些独立零售商一起成为游戏的旁观者，最后作无谓的抵抗。我们所

处的行业正在发生变化，我们也必须随着这种变化而变化。”

“汉克，你同那些连锁店打交道太久了，你己经全盘接受了它们的观点。”玛奇大声反

驳道，“事实是，你不能就这样相信它们。今天，你是它们的宠儿，但是明天，它们想少付

你一毛钱，然后是一块钱。你不是站在梯子的脚边，而是站在陡坡的顶端。”

出席会议的其他成员也没有克制自己的情绪。担任罗斯公司生产经理将近20年的杰

克•库克辛斯基提醒汤姆，公司掌握了突破性印刷技术。”每个人都可以成为大众化商品生

产商，”杰克直截了当地说，“要是你叔叔当时想在这一领域干下去，他就不会离开联合纸业

公司(UnitedPaper)了。但事实是，我们生产的产品比任何人生产的都要好。任何零售商

都不可能将我们的产品从它们的商店中扔出去。如果你问我的话，我会说品牌建设才是我们

应该努力的方向。这关系到我们的自我形象和自豪感一一我们不应该躲在幕后默默地为别人

做事。我敢说车间的每一个人都和我有同样的感觉。”

设计总监夏洛特•哈恩是公司的另一位元老。他附和说：“我们可以在设计和品牌两方

面做出一番激动人心的事业，但是如果我们使用别人的品牌，我们就不会有什么影响力，公

司之中也不会有人感到很自豪。”

“很抱歉扫大家的兴，”杰里迫不及待地加入了讨论，“不过，我们是在两个坏主意之间

进行选择。关于打造品牌问题，你必须回到我们的产品如何定价才具备竞争力这一关键点上。

在聚会用品这一市场，不管出于什么原因，高价都会导致灾难性的后果。至于Party公司的

提议，我认为我们不应该加以考虑。如果我们是该公司的合作伙伴，而计划获得了成功，那

么这会对我们在所有其他细分市场上的商业关系产生不利影响。如果计划失败，那么最终的

损失可能更惨重。汉克的数字今天看起来非常具有吸引力，但是一旦我们面临降价压力，并

且失去了独立零售商的业务，我们将遇到很大麻烦。我想，现在是一个应该小心谨慎的时刻。”

最后发言的是卡西，她对自己在上一次会议上发表的主要观点进行了总结，强调了自己

对品牌产品将大获成功的信心。很显然，她对其他成员的怀疑感到失望。“我们进行的每一

次测试都表明我们的品牌能够获得成功，”她重复道，“第一个推出品牌将给罗斯公司带来巨

大的好处一一不仅仅能提高我们的销售业绩,而且还能巩固我们在消费者和同行心目中的地

位。在玩具行业，拥有强大品牌的公司能呼风唤雨，而大众化商品生产商只能昙花一现

在与汤姆一起回办公室的路上，卡西又说了许多。“我认为，这样的品牌机遇不可能永

远等着我们，汤姆，”卡西解释说，“人们会谈论罗斯公司一直在作调研这一事实，迟早会有

人这样做的。如果最终做的人不是我们，我会感到很伤心，这也意味着我在这里已经没有多

大价值了。公司的销售人员可以应付维持性广告与促销这一类活动，这也许是公司未来的主

要活动，你完全可以省下给我的薪水。”

何去何从

4个星期之后，汤姆坐在飞往Party公司总部的班机上。他的手提电脑中有两份用

PowerPoint制作的陈述报告：一份报告解释他为什么对Party公司推出店家品牌的计划感到

高兴，以及罗斯公司的产品如何能够与之共同成长；而另一份报告试图证明罗斯公司即将推

出的品牌产品对Party公司也非常重要，因此Party公司完全可以推迟试销，先认真评估罗

斯公司的品牌产品对自己销售额的影响，然后再作出最终决定。但是，当飞机降落在跑道上

缓缓滑行时，汤姆还没有拿定主意用哪一份陈述报告。

案例问题：

请使用SWOT分析方法帮助汤姆进行战略选择。

九阳公司

一、九阳股份有限公司及九阳豆浆机

九阳股份有限公司（以下简称九阳公司），前身为山东九阳小家电有限公司，成立于2002

年7月，2007年9月正式改制为股份公司。九阳是一家专注于豆浆机领域并积极开拓厨房

小家电研发、生产和销售的现代化企业，现在的九阳，年轻活力，三千余员工平均年龄不超

过30岁，其中管理层本科以上学历占80虬创新的DNA深植于每个九阳人的血脉之中。未

来，九阳将定位厨房、升级厨房，用现代科技，打造智能、无烟、开放的中式厨房，创造更

加健康、便捷、时尚的中式料理，将公司发展成为智能厨房的首选品牌。

九阳一直保持着健康、稳定、快速的增长，近五年平均增长率均超过40%,现已成为

小家电行业著名企业，规模位居行业前列。

1994年，毕业于北方交通大学的王旭宁因为酷爱喝豆浆而发明九阳豆浆机。创造并培

育一个细分市场。九阳通过豆浆文化传播来培育细分市场，并通过“食尚”理念扩充产品领

域。九阳将1/3的费用放在研发推广豆浆机，2/3的费用则用来普及豆浆养生知识。

一方面，九阳在国内率先成立“豆浆营养研究室”，收集民间经典豆浆配方，推出健康

豆浆食谱。另一方面，九阳积极联合超过500家媒体进行大豆与豆浆营养知识的宣传，积极

加入“国家大豆行动计划”推广。在具体营销手段上，九阳在豆浆机广告中引入豆浆食谱，

将“健康”理念通过食物内容输入消费者心中。

九阳在小家电领域不断拓展，新产品层出不穷，市场规模不断扩大。目前，九阳的主要

产品有豆浆机、电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、电压力煲等七大系列一百多个型号，同

时还开发了专供酒店、写字楼的商用豆浆机，开拓了新的市场空间。其中，九阳豆浆机已成

为业内第一品牌，市场份额占80%以上；九阳电磁炉国内市场占有率超过10%,销量跃居

全国第二位；料理机榨汁机国内市场占有率超过30%,行业排名第一；开水煲也已占据行

业第二的位置。九阳的产品现已覆盖全国30多个省、市、自治区，并远销日本、美国、新

加坡、印尼、泰国等二十多个国家和地区。

品牌、营销、技术是九阳的三大竞争优势。九阳豆浆机在豆浆机市场已经牢牢占据了第

一品牌的位置。2007年，九阳豆浆机获中国名牌产品，电磁炉获国家免检产品称号；2006

年，九阳商标获中国驰名商标，同年九阳豆浆机、榨汁机、料理机产品被国家质量监督检验

检疫总局评为质量免检产品。公司以独到的战略眼光和先进的经营理念，逐步建立了领先同

行的营销体系。目前，公司拥有450名一级经销商，营销网络覆盖全国270个以上地级城市、

2000个县级城市，拥有20000多个零售终端。研发是九阳的核心竞争力，九阳目前拥有204

项国家专利，在企业发展中建立了高效的研发体系，力争将公司研发中心打造为全球领先的

健康厨房小家电研发基地。

九阳的理念是：因关爱而存在。

二、九阳与美的豆浆机市场的竞争

继1994年豆浆机诞生至今，国内生产豆浆机的企业已经膨胀到800多家，其中具有自

主品牌的不足100家，杂牌或贴牌厂商则接近700家。

豆浆机在上世纪90年代由九阳股份推出，但市场容量一直增长缓慢，2004-2005年之

后才开始进入快速成长期，2005年至2007年，国内豆浆机的累计销售1030万台，九阳豆

浆机占到80%的份额。依靠豆浆机这一主打产品，九阳股份实现了高速增长，连续三年收

入复合增长率达到66.1%,2007年毛利率36.4%。其中商用豆浆机、家用豆浆机毛利率水平

分别为79.8%、45.67%»

然而2008年由于“毒牛奶”事件，豆浆机市场的突然放大、行业技术门槛不高再加上

利润颇丰等因素，吸引越来越多的家电企业将视线转移到豆浆机市场。美的、海尔、苏泊尔、

东菱、步步高等企业纷纷试水。

2008年11月，美的日电集团透露，美的“精品事业部”正式成立，产品主要包含豆浆机、

榨汁机、电水壶、吸尘器和个人护理五大产品，这也直接表明了美的对于新式小家电的重视,

欲做细做强做大这块市场。而从整个小家电市场而言，美的新事业部的成立，将对市场上的

一些品牌带来强大的冲击，特别是豆浆机行业的九阳电器。

2008年豆浆机市场，由于美的将豆浆机作为拳头产品，直接给九阳带来威胁。在一些

卖场，从产品线上就能看出，美的豆浆机不管从产品设计上、产品技术上等等都是有备而来,

明显优势于九阳，而九阳还是抱着以前的老产品，没有太多的进步；而从营销上，这两个企

业可以说是分别代表着南北小家电企业的风格，所以在未来市场竞争上,将肯定会大打一仗。

众所周知I,美的就是良好的营销协同平台，多年来美的推进什么产品，都对于此品类构成直

接变化，从微波炉、电磁炉、变频空调等等，其在进入的新产品领域中，都会令竞争对手难

受，甚至直接拉下马。但九阳这几年也沉垫了一些基础，再加其股票上市一直比较坚挺，所

以在未来豆浆机市场，肯定会有一场好戏将上演，美的家电作为白电品牌知名企业，目前已

有10个品类的家用电器，包括电饭煲、热水器、豆浆机等.汪洋总经理表示，美的欲拿下

豆浆机市场的半壁江山。对此，帕勒咨询资深董事罗清启评价说，九阳前期的市场培养相当

于为他人做了嫁衣，慢慢地被一些有着强大集团背景和品牌效应的企业所挤压和超越也在意

料之中。

豆浆机市场作为小家电近年来崛起的一族，也正在经历前所未有的激烈竞争。其中，九

阳、美的位居销售前两名，但它们的销售暗战也在逐步升级。

根据中怡康时代(CMM)对全国561个市县5129家门店零售进行监测显示，2009年豆浆

机市场全部品牌零售量同比增长49.87%,九阳、美的分列零售量前两位，分别占市场总量

的73.52%和18.82%。

CMM对2010年1月的最新统计数据显示，两者的市场份额分别为67.85%和23.84%,

美的和九阳的差距在逐渐缩小。

与此同时，CMM提供的数据还显示，2009年九阳的零售量同比增长23.33%,低于

49.87%的市场平均增长水平，而美的零售量同比增长则高达398.75%。由于豆浆机销售竞争

激烈，九阳的市场份额逐渐下滑。

其实，诸多家电企业的进军当时并没有对九阳的销售造成过多威胁，宜到2008年年底,

美的电器宣布进军豆浆机市场，打破了九阳一家独大的状态，美的与九阳的豆浆机市场暗战

由此开始。根据卖场的信息，九阳豆浆机一直在进行打折促销活动，促销价格比正常价格普

遍低100元左右。

一边是增长放缓，一边是势头劲猛。对于九阳来说，如何继续把握自己的豆浆机市场成

为关键。

美的在豆浆机上一直和九阳进行差异化竞争，美的定位无网豆浆机，九阳推出营养王系

列新产品，因为营养王系列的亮点之一就是新型的网(精磨器)。美的豆浆机今年主打全不