战略绩效管理制度

战

略

绩

效

管

理

制

度

公司

份有限

物流股

日

月五

年一

一五

—O

目录

第一章总则....................................................................1

第一节目的与适用范围........................................................1

第二节组织使命、原则及职责..................................................1

第二章绩效考核模式简介.......................................................3

第一节PBC考核模式..........................................................3

第二节ABCD考核模式.........................................................5

第三节星级考核模式..........................................................6

第三章绩效考核管理规定.......................................................8

第一节PBC考核管理规定......................................................8

第二节ABCD考核管理规定....................................................14

第三节星级考核管理规定.....................................................19

第四节KPI考核管理规定.....................................................21

第四章单项奖考核管理规定....................................................27

第一节车队、运作外场提成单项奖考核需求处理规范（不含快递业务）.............27

第二节快递提成单项奖考核需求处理规范.......................................32

第三节单项奖考核违规处理办法...............................................35

第五章考核数据管理规定......................................................36

第一节考核数据统计与提交规范...............................................36

第二节考核数据变更相关规定与处理办法.......................................41

第六章绩效奖金管理规定......................................................43

第一节绩效奖金标准设置、调整与执行.........................................43

第二节绩效奖金核算及分配标准...............................................43

第七章绩效奖罚管理规定......................................................50

第一节适用范围.............................................................50

第二节管理办法.............................................................50

第八章实施、修订与专案处理..................................................51

物流股份有限公司

战略绩效管理制度

第一章总则

第一节目的与适用范围

一、目的

为保障物流绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，明确公司各部门的职

责与操作规范，特制定本制度。

二、适用范围

物流股份有限公司及其子公司（香港物流有限公司除外）。

第二节组织使命、原则及职责

一、使命

推动物流绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性

和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进员工绩效和组织绩效的持续改善，实现公司

的战略目标。

二、原则

与公司的发展方向一致原则

将公司的战略指标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人，推动公司和个人的共同发展。

以提升组织绩效为导向原则

通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升组织绩效的路径。

定量和定性考核相结合原则

要针对不同的岗位性质设定指标，既要设计定性指标又要设计定量指标。

“公平、公正、公开”原则

充分发挥考核的作用，“三公”原则由始至终贯穿整个绩效管理体系。

三、职责

协助和督促公司各部门考核方案的制定，管理和规范公司奖金标准,核算和监控奖金数据,

处理绩效工作中的异常及问题，以提升公司整体绩效。

第1页共51页

表L1战略绩效部各部门的职责

部门职责

1.根据公司发展方向和要求，建立完善的绩效监控体系，对公司绩

效考核过程开展有效的监控举措，针对过程中出现的异常问题，组

织和协调相关部门进行及时的处理和改善，实现绩效过程的管控，

绩效监控组

进而保证公司考核指标的达成。

2.职能各系统相关岗位的绩效奖金核算，监控职能绩效奖金数据，

确保奖金的有效激励性。

1.建立绩效标准制度和体系，确保绩效标准的体系化与统一化。

2.对接流程管理部，管控战略绩效部流程梳理情况，保证流程梳理

的顺利进行。

3.联合公司各专业部门梳理全公司考核指标的分解逻辑，推动全公

绩效标准研究组司各项关键指标的有效达成。

4.建立绩效标准问题收集渠道和机制，推动绩效标准与流程的完善。

5.通过对一线提成、考核的研究，确保绩效考核适应当前的公司的

实际发展需要，保证绩效管理的有效激励性。

6.宣传、普及绩效标准和理念，营造良好的绩效环境。

根据公司的战略目标制定考核方案，通过考核方案的制定和实施，

营运绩效管理组构建营运相关绩效管理体系，并推动营运绩效流程的执行和标准的

落地，激励营运部门员工工作绩效，共同完成公司的战略目标。

1、根据公司快递战略目标制定快递考核方案，构建快递相关绩效管

理体系，梳理快递考核流程，推动公司快递战略目标完成。

快递绩效管理组

2、快递业务相关岗位的绩效奖金核算，绩效奖金数据监控及问题改

善，确保奖金的有效激励性。

第2页共51页

第二章绩效考核模式简介

第一节PBC考核模式

一、考核项目构成

1、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标，指的是可以直接量化的并与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标

紧密联系的考核项目。

2、关键绩效事件（KPA）

关键绩效事件，指的是难以量化的并以直属领导根据承诺维度进行客观评价作为考核依据

的考核项目。

3、管理目标（附加项）

管理目标，指的是从管理能力提升、员工培养、执行力以及突破创新能力等方面进行评价

的考核项目。

（备注：PBC考核方案模板请参阅附件）

二、适用范围

表2.1PBC考核模式的适用范围

人员类别适用范围

职能部门经理级（Band6-M）及以上管理人员；各层级办公室经理级（Band6-M）

管理人员及以上管理人员；开单组、客服组、车队、外场经理，快递中转场经理/高级

经理、快递业务管理组经理/高级经理。

运营外场组长、木工组长、货区管理员、货台管理员、外场督导员（顺德陈

村枢纽中心外场督导员除外）、机叉司机组长、电叉司机组长、接送货组长、

员工

分拣员组长、车队非提成制的修理工组长（青岛转运场请参见《青岛分拣系

统考核方案》）、快递运营外场组长。

第3页共51页

三、评比介绍

1、PBC考核的绩效等级

表2.2管理人员PBC考核的绩效等级与奖金系数

考核结果优秀良好合格不合格

绩效等级P1P2P3P4

管理人员奖金系数1.51.21.00.8

表2.3员工PBC考核的绩效等级与奖励金额

考核结果优秀良好合格不合格

绩效等级P1P2P3P4

员工奖励金额800元650元500元350元

（备注：青岛转运场理货员参照提成类考核方案）

2、PBC考核的评比周期

表2.4PBC考核的评比周期

发展通道岗位等级和考核周期

BandlO-MBand9-MBand8-MBand7-MBand6-M—

管理通道

半年度考核季度考核季度考核季度考核月度考核—

—————Band5-P

专业通道

—————月度考核

（备注：总裁直管人员实行半年度考核、评比，奖金季度发放；储备管理人员请参考“第

二节ABCD考核管理规定”）

3、PBC考核的评比原则

PBC绩效等级的分布应与考核人（一般为直属上级）的绩效等级挂钩。考核人需严格按照

“PBC评定比例分配表”（请参阅附件）及被考核人的考核方案完成情况评比PBC绩效等级。

（1）月度考核人员：员工级，与考核人当月绩效等级挂钩；经理级（Band6-M）,本季度

前两个月的PBC等级与考核人上一季度（考核周期）的PBC等级挂钩，本季度末月PBC等级与

第4页共51页

考核人本季度(考核周期)的PBC等级挂钩。

例：经理级(Band6-M)人员，3、4、5月与直属上级3月的绩效等级挂钩，6、7、8月与

考核人6月的绩效等级挂钩，以此类推。

(2)季度考核人员，PBC等级与考核人本季度(考核周期)的PBC等级挂钩。

(3)总裁直管人员的下属，第一、三季度的PBC绩效等级与总裁直管人员上一考核周期

的PBC绩效等级挂钩，第二、四季度的PBC等级与总裁直管人员当前考核周期的PBC绩效等级

挂钩。

第二节ABCD考核模式

一、考核项目构成

1、能力得分

以本部门重点工作为基础，从指标或事件维度设计的考核项目。

2、素质得分

包括自我评价、领导综合评价等方面的，从团队协作维度设计的考核项目。

(备注：ABCD考核方案模板请参阅附件)

二、适用范围

表2.5ABCD考核模式的适用范围

人员类别适用范围

季度事业部总裁、总监、大区总经理、快递客户开发组总监、快递客户开发组高级经

考核人员理、营业区区域经理、运营区区域经理、车队高级经理、外场高级经理。

月度职能部门文职、助理、专员(Band6〜10-P)；呼叫中心文职、助理、主管、专员

考核人员(Band6-10-P)；营运员工、组长、副经理、经理(即非PBC考核的经理)。

第5页共51页

三、评比介绍

1、ABCD考核的绩效等级

表2.6ABCD考核的绩效等级、奖金系数及奖励金额

考核结果优秀良好合格不合格

绩效等级ABCD

职能奖励金额（例：Band5-P）500元300元100元—

奖金系数1.210.90.8

提成制员工（开单组员工、

-4-H、二

宫15快递员、客户开发员除外）150元0元0元0元

奖励金额

卡车司机奖励金额200元50元0元0元

注：各岗位等级绩效考核奖金标准详见附件8、附件9。

2、ABCD的评比原则

考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况进行评比，评A人

数不得超过部门当月参与ABCD评比总人数（部门负责人、评系数人员除外）的3096（四舍五

入），评C或D不强制比例，可根据实际情况自行决定。

第三节星级考核模式

一、考核项目构成

1、业务得分

以快递业务重点工作为基础，从指标或事件维度设计的考核项目。

2、素质得分

以领导评价为基础，从综合评价设计的考核项目。

3、执行得分（附加项）

包括客户服务、操作规范等方面的，从执行标准设计的考核项目

二、适用范围

快递业务上线城市的快递员、快递员组长

第6页共51页

三、评比介绍

1、星级考核的绩效等级

表2.7星级考核的绩效等级

考核结果优秀良好合格不合格不合格

绩效等级五星级四星级三星级二星级一星级

具体等级奖励金额以快递绩效管理下发每个季度各部门的“快递提成类考核方案”为准。

2、星级考核等级评比规则

（1）星级绩效等级的分布无具体要求，由各大区根据自身业务需求进行评比。

（2）快递绩效管理组每个月第四个工作日将快递员星级奖金包总额发至各事业部绩效对

接人和各大区业务管理组，各大区提交星级奖金总额不得超出星级奖金包。

大区星级奖金包总额=大区所辖快递员出勤系数之和*500+大区所辖快递员组长出勤

系数之和*800。

（3）具体星级奖金评比要求请参考快递本部公布的《快递员星级考核方案》

第7页共51页

第三章绩效考核管理规定

第一节PBC考核管理规定

一、PBC考核方案的制定与上报

1、制定原则

PBC考核方案的制定，应遵循以岗位职责为出发点，以年度规划、公司战略指标为方向,

通过上下级之间考核指标的承接来实现下级考核方案制定的原则。

2、制定形式

PBC考核方案是通过绩效面谈的形式制定的。

表3.1PBC绩效面谈

参会人员职责

主持会议，根据考核人与被考核人沟通的意见，记录、核实，根据考

本系统考核专员

核人与被考核人达成的共识整理出考核方案。

对其考核方案进行阐述，说明下一考核周期的工作方向和重点，承诺

被考核人

工作的进度和完成质量，并根据直属上级要求完善方案。

对被考核人的考核方案进行点评，并给出建议，提出要求，通过不断

考核人

沟通，达成共识。

3、制定流程

通过上下级部门负责人协商，明确绩效面谈的时间。绩效面谈的召开顺序为副总裁一一高

级总监一一总监一一高级经理一一经理一一员工，PBC考核方案按照此顺序依次制定。

4、操作内容

（1）周期：每季度在系统中制定一次（不含总裁直管人员），以战略绩效部通知为准。

（2）路径：OA—HR自助一绩效管理（新）一PBC管理一PBC绩效计划制定。

（3）PBC考核方案的类别

第8页共51页

表3.2PBC考核方案的类别

类别操作方法适用人群

由部门负责人在0A中起草、制定考核营运部门（包括华北、华中、华南、华东经营本

员工方案

方案部）的非管理层

个人方案由本人在0A中起草、制定考核方案职能部门的管理层，营运部门管理层

（4）PBC考核方案上报/修改处理办法

表3.3PBC考核方案上报/修改处理办法

时间节点考核方案上报/修改办法违规处理措施

0A公告时限内可正常上报和修改考核方案无

1、创建“个人方案”的人员由本人上对本人负激励100元/次，对部门负

报“绩效差错”一个，将差错编号邮责人负激励50元/次（可累加），并

件发送至战略绩效部相关负责人处，以总监/高级总监（职等）为单位进

超过0A公告规凭差错编号进行补报方案。行通报批评。

定时限2、创建“员工方案”的人员由部门负对部门负责人负激励100元/次，对

责人上报“绩效差错”一个，将差错部门负责人的直属上级负激励50元

编号邮件发送至战略绩效部相关负责/次（可累加），并以总监/高级总监

人处，凭差错编号进行补报方案。（职等）为单位进行通报批评。

备注：考核方案在HR系统提交完毕后，请及时跟踪审核情况，当方案状态为“方案已审

核”（即本系统考核专员审核完毕）时，定义为考核方案上报完毕。未上报方案者，当季度的

绩效等级无法评定，直接导致无绩效等级、无绩效奖金。

5、注意事项

（1）在考核周期内，考核人发生变化（如全职做项目、借调等，但未办理异动），请邮件

联系本系统的考核专员或战略绩效部的对应负责人申请变更考核人。制定PBC考核方案时，如

发现系统自动呈现的考核人与实际不符，需手动修改成正确的考核人。

例：全职参与项目办公但未办理异动的人员，考核人实际应为项目组负责人；全职借调到

其他组办公的人员，考核人实际应为借调后部门的负责人。

（2）考核方案提交后，“个人方案”需要直属上级和考核专员均审批完成方可生效，“员

工方案”则需要战略绩效部考核专员审批完成方可生效。

第9页共51页

（3）未满4个自然月的实习人员不需要制定考核方案。

（4）部门、岗位发生变动的异动人员（含新入职的非实习人员）从0A组织架构调整第二

天计算，7个工作日内，需要通过“OA—HR自助一绩效管理（新）一PBC管理一PBC绩效计划

制定”上报新部门、新岗位的PBC考核方案。未按时上报方案的负激励措施请参阅“PBC考核

方案上报/修改处理办法”。

例：①某部门负责人从A部门异动到B部门，但考核人没变，需要制定B部门岗位的考核

方案。

②A部门负责人甲跟B部门负责人乙对调，但考核人没变，则甲需制定B部门岗位的

考核方案，乙需制定A部门岗位的考核方案。

（5）正值考核方案制定期间的异动人员，需在办理异动手续之前在“OA—HR自助”中制

定当前岗位的PBC考核方案，确定方案状态为“方案已审核”后再办理异动手续。若异动前未

制定考核方案，则需在考核方案制定期间结束前由异动前所在部门负责人通过“考核方案提交

申请工作流”提交电子版考核方案，之后上报绩效等级时，由异动前部门负责人凭工作流号上

报异动人员异动前岗位的绩效等级。

例：2014年4月1日〜12日为14年第二季度考核方案制定期间，某员工于4月8日需要

从A部门异动到B部门，该员工需在办理异动手续之前，制定自己在A部门对应岗位的第二季

度考核方案，之后方可办理异动手续；异动到B部门后，系统将自动开启考核方案制定权限,

以供该员工制定B部门对应岗位的第二季度考核方案。若异动到B部门后且未制定A部门考核

方案，需于12日之前联系A部门负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交自己第二季度

A部门岗位的考核方案。

（6）正值考核方案制定期间的休假人员，需在休假开始前向战略绩效部邮件备案，休假

结束并正常上班时，需凭邮件备案申请制定PBC考核方案，否则按照“PBC考核方案上报/修

改处理办法”处理。

（7）离职人员和ABCD考核人员不需要制定PBC考核方案，系统操作时需选择正确。

6、方案变更

营运部门：

（1）考核方案变更需上下级达成共识，并在告知同部门其他人员知晓且无异议后，方可

起草“考核方案提交申请”工作流。

（2）走工作流提交变更方案后，系统里不予修改原考核方案，最终绩效等级上报以工作

流的变更方案为准进行评定，并最终在系统中上报绩效等级。

职能部门:

第10页共51页

(1)如因公司业务调整或其他客观原因导致指标需要调整，在上下级达成共识的前提下，

可联系本系统考核专员更改考核方案。

(2)月度考核的人员在每季度制定方案时，考核方案需包含当季度3个月的考核内容，

如因制定考核方案时只包含了第一个月的业务内容，第二、三月需要变更考核方案的，一概不

予受理。

二、绩效等级的评估与上报

1、绩效等级的评估

(1)评估形式

绩效面谈

(2)组织原则

公平、公正、公开

(3)组织流程

确认时间：考核专员与各部门协调好绩效面谈时间。

组织召开：根据绩效面谈的时间先后顺序召开，下级对直属上级的考核指标和事件的完成

情况进行汇报；各系统考核专员负责记录汇报结果，做好监督、指派、核对工作。

评定等级：考核人(一般为直属上级)根据考核方案的完成情况评定出最终等级。

2、绩效等级的上报

(1)上报周期(考核周期)

表3.4PBC绩效等级的上报周期

发展通道岗位等级和考核周期

BandlO-MBand9-MBand8-MBand7-MBand6-M一

管理通道

半年度季度季度季度月度—

—————Band5-P

专业通道

—————月度

(2)上报时间：以每月0A公告或邮件规定时间为准。

(3)上报路径：OA-HR自助一绩效管理(新)。

(4)上报方式

“个人方案”：PBC自评一PBC打分一PBC上报

第11页共51页

“员工方案”：PBC打分一PBC上报

（5）PBC绩效等级上报/修改处理办法

表3.5PBC绩效等级上报/修改处理办法

时间节点绩效等级上报/修改办法违规处理措施

0A公告时限内可正常上报和修改PBC绩效等级无

由部门负责人上报“绩效差错”一个，将

差错编号邮件发送至本系统考核专员（事对部门负责人负激励100元/

超过规定时间业部发送至事业部办公室的绩效对接人）次，对部门负责人直属上级负激

24小时以内处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核励50元/次（可累加），并以总

（节假日顺延）专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战监/高级总监（职等）为单位进

略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行行通报批评。

补报/修改。

由部门负责人上报“绩效差错”一个，将

差错编号邮件发送至本系统考核专员（事

业部发送至事业部办公室的绩效对接人）对部门负责人负激励200元/

超过规定时间处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核次，对部门负责人直属上级负激

24小时以上专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战励100元/次（可累加），并以总

略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行

（节假日顺延）监/高级总监（职等）为单位进

补报/修改。行通报批评。

工资确定前补报等级，当月补发奖金；工

资确定后补报等级，次月补发奖金。

3、注意事项

（1）所有PBC考核人员都应有考核方案，HR系统中无考核方案则无法正常评定、上报PBC

绩效等级。未能按照规定时间上报方案的人员将无法正常上报绩效等级，需要先补报考核方案,

再补报PBC绩效等级。

（2）考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况和“PBC评

定比例分配表”评定PBC绩效等级。

（3）关于存在异动情况的PBC绩效等级上报办法：非部门负责人在考核周期内发生异动，

则异动前后部门均需上报其PBC绩效等级，若发生两次以上异动，则由考核周期内首次和末次

第12页共51页

异动所在部门上报其PBC绩效等级；若是部门负责人发生异动，则由现任部门负责人上报下属

的PBC绩效等级,下属的PBC绩效等级与现任部门负责人的等级挂钩；新成立的部门，PBC等

级直接与现任领导的等级挂钩。（关于异动人员的PBC考核方案上报、补报事宜，请参阅“PBC

考核方案的制定与上报”）

例：甲部门A经理与乙部门B经理当月进行了对调，则由A经理提交乙部门的员工考评结

果，B经理提交甲部门的员工考评结果。

（4）若部门处于无负责人状态时，需联系考核专员重新指定PBC考核方案的考核人（必

须是M类的代理负责人）进行等级上报，被考核人PBC等级与新指定的考核人的等级挂钩。

（5）关于休假/离职人员的绩效等级上报：全月休无薪假人员、当月离职人员和评ABCD

人员无需上报PBC绩效等级。部门负责人在上报PBC绩效等级时，须在进行“PBC打分”操作

前联系考核专员将无需上报PBC等级人员的考核方案进行“方案作废”操作。

（6）不同职等人员同属一位部门负责人管理时，部门负责人需一次性上报所有人员的绩

效等级，所评人员（不分职等）的PBC等级与部门负责人的绩效等级挂钩。（ABCD考核人员的

评比、上报请参照“ABCD考核管理规定”）

例：某外场高级经理管辖5名经理和1名外场督导员，假如经理和外场督导员均为PBC考

核，则经理和外场督导员的PBC等级与该高级经理的绩效等级挂钩，6人一起参与评比。

（7）有异常情况导致无法正常上报PBC绩效等级的，请及时联系本系统考核专员，当本

系统考核专员解决不了时请及时上报IT服务平台协调解决。

（8）项目专职人员由所在项目领导进行等级上报，当月如项目任务结束回到原部门，则

当月的PBC绩效等级由部门直属领导进行上报。兼职人员由所在部门直属领导进行上报。

（9）若部门负责人离职，则其下属管理人员的PBC等级由隔级领导评定，等级与评价人

的等级挂钩：

①若该部门剩下一名管理人员，则该管理人员需与隔级领导管辖的其他部门负责人一起参

评，不分岗位、职等；

②若该部门剩下多名管理人员，若有一人岗位职等高于其他管理人员，且被默认为该部门

负责人，则该人与隔级领导管辖的其他部门负责人一起参评，剩余管理人员由该部门负责人评

定；若剩余的多名管理人员平级，则该多名管理人员等级由隔级领导评定，参评比例单独计算。

三、绩效反馈

被考核人对PBC考核的评比结果有异议的，可通过HR系统操作进行绩效反馈，考核人有

责任和义务予以解释。若反馈不能解决，再由本系统考核专员进行协调处理。若考核专员无法

协调解决，则由战略绩效部最终协调处理。

第13页共51页

反馈路径：OA—HR自助一绩效管理（新）一PBC管理一我的PBC查询一绩效反馈

反馈查询路径：OA-HR自助一绩效管理（新）一绩效反馈查询

第二节ABCD考核管理规定

一、ABCD考核方案的制定与提交

1、制定原则

在制定ABCD考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门考核方案为导向，通过从

部门考核落实到个人考核来实现ABCD方案的制定。

2、制定形式

ABCD考核方案是通过绩效面谈的形式制定的。

3、制定流程

考核方案由上下级共同制定，方案制定过程中，如考核人与被考核人不能达成一致，则由

越级领导进行调查调解。ABCD考核方案制定后需在部门内部公开。

4、操作内容

（1）制定周期：每季度制定一次，具体以战略绩效部通知为准。

（2）提交路径：OA—HR自助一绩效管理（新）一ABC管理一ABC绩效计划制定。

（3）ABCD考核方案的类别

表3.6ABCD考核方案的类别

类别起草路径适用人群

营运部门（包括华中、华南、华北、华东经营本部）

由部门负责人在0A中起草、制定

员工方案非管理层

考核方案

职能部门非管理层，营运部门管理层

由本人在0A中起草、制定考核方

个人方案

案

第14页共51页

（4）ABCD考核方案上报/修改处理办法

表3.7ABCD考核方案上报/修改处理办法

时间节点考核方案上报/修改办法违规处理措施

0A公告时限内可正常上报和修改考核方案无

1、创建“个人方案”的人员由本人上对本人负激励100元/次，对部门负

报“绩效差错”一个，将差错编号邮责人负激励50元/次（可累加），并

件发送至战略绩效部相关负责人处，以总监/高级总监（职等）为单位进

超过0A公告规

凭差错编号进行补报方案。行通报批评。

定时限

2、创建“员工方案”的人员由部门负对部门负责人负激励100元/次，对

责人上报“绩效差错”一个，将差错部门负责人的直属上级负激励50元

编号邮件发送至战略绩效部相关负责/次（可累加），并以总监/高级总监

人处，凭差错编号进行补报方案。（职等）为单位进行通报批评。

备注：考核方案在HR系统提交完毕后，请及时跟踪审核情况，当方案状态为“方案已审

核”（即本系统考核专员审核完毕）时，定义为考核方案上报完毕。未上报方案者，当季度的

绩效等级无法评定，直接导致无绩效等级、无绩效奖金。

5、注意事项

（1）在考核周期内，考核人发生变化（如全职做项目、借调等，但未办理异动），请联系

本系统的考核专员或战略绩效部的对应负责人申请变更考核人。制定ABCD考核方案时，如发

现系统自动呈现的考核人与实际不符，需手动修改成正确的考核人。

例：全职参与项目办公但未办理异动的人员，考核人实际应为项目组负责人；全职借调到

其他组办公的人员，考核人实际应为借调后部门的负责人。

（2）考核方案提交后，“个人方案”需要考核人（一般为直属上级）和考核专员均审批完

成方可生效，“员工方案”则需要战略绩效部考核专员审批完成方可生效。

（3）未满4个自然月的实习人员或全季度休产假人员不需要制定考核方案。创建季度考

核方案时，若全月休产假，则可以先不创建方案，等正常回岗后再创建方案。

（4）岗位发生变化的异动人员（含新入职的非实习人员）从0A组织架构调整第二天计算，

7个工作日内，需要通过“OA—HR自助一绩效管理（新）一ABC管理一ABC绩效计划制定”上

报新岗位的ABCD考核方案。未按时上报方案的负激励措施请参阅“ABCD考核方案上报/修改

处理办法”。其中，ABC考核人员，任职资格认证通过后需要重新制定新岗位的ABC考核方案。

第15页共51页

例：①中级专员认证通过，岗位变成高级专员，需制定高级专员岗位的考核方案。

②部门内部异动，岗位从店面工程标准师异动成店面工程监理师，异动前需制定店面

工程师岗位的考核方案，异动后需制定店面工程监理师岗位的考核方案。

（5）正值考核方案制定期间的异动人员，需在办理异动手续之前在“OA—HR自助”中制

定当前岗位的ABCD考核方案，确定方案状态为“方案已审核”后再办理异动手续。若异动前

未制定考核方案，则需在考核方案制定期间结束前由异动前所在部门负责人通过“考核方案提

交申请工作流”提交电子版考核方案，之后上报绩效等级时，由异动前部门负责人凭工作流号

上报异动人员异动前岗位的绩效等级。

例：2014年4月1日〜12日为14年第二季度考核方案制定期间，某员工于4月8日需要

从A部门异动到B部门，该员工需在办理异动手续之前，制定自己在A部门对应岗位的第二季

度考核方案，之后方可办理异动手续；异动到B部门后，系统将自动开启考核方案制定权限,

以供该员工制定B部门对应岗位的第二季度考核方案。若异动到B部门后且未制定A部门考核

方案，需于12日之前联系A部门负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交自己第二季度

A部门岗位的考核方案。

（6）正值考核方案制定期间的休假人员，需在休假开始前向战略绩效部邮件备案，休假

结束并正常上班时，需凭邮件备案申请制定ABCD考核方案，否则按照“ABCD考核方案上报/

修改处理办法”处理。

（7）离职人员和PBC考核人员不需要制定ABCD考核方案，系统操作时需选择正确。

6、方案变更

营运部门：

（1）考核方案变更需上下级达成共识，并在告知同部门其他人员知晓且无异议后，部门

负责人方可起草“考核方案提交申请”工作流。

（2）走工作流提交变更方案后，HR系统里不予修改原考核方案，最终绩效等级上报以工

作流的变更方案为准进行评定，并最终在HR系统中上报绩效等级。

职能部门：

（1）如因公司业务调整或其他客观原因导致指标需要调整，在上下级达成共识的前提下，

可联系本系统考核专员更改考核方案。

（2）月度考核的人员在每季度制定方案时，考核方案需包含当季度3个月的考核内容，

如因制定考核方案时只包含了第一个月的业务内容，第二、三月需要变更考核方案的，一概不

予受理。

第16页共51页

二、绩效等级的评估与上报

1、绩效等级的评估

(1)评估形式

绩效面谈

(2)评估原则

公平、公正、公开

(3)评估流程

下级依据ABCD考核方案中考核指标和事件的完成情况向直属上级进行汇报，直属上级严

格按照考核方案中指标和事件的完成情况评定绩效等级。

2、绩效等级的上报

(1)上报周期(考核周期)

表3.8ABCD绩效等级的上报周期

发展通道岗位等级和考核周期

BandlO-MBand9-MBand8-MBand7-MBand6-M—

管理通道

—季度季度季度月度—

BandlO-PBand9-PBand8-PBand7-PBand6-PBand5-P

专业通道

月度月度月度月度月度月度

(2)上报时间：以每月0A公告或邮件通知时间为准。

(3)上报路径：OA-HR自助一绩效管理(新)

(4)上报方式

“个人方案”：ABC自评一ABC打分fABC上报

“员工方案”：ABC打分一ABC上报

(5)ABCD绩效等级上报/修改处理办法

第17页共51页

表3.9ABCD绩效等级上报/修改处理办法

时间节点绩效等级上报/修改办法违规处理措施

OA公告时限内正常上报/修改ABCD绩效等级无

由部门负责人上报“绩效差错”一个，

将差错编号发送至本系统考核专员（事

对部门负责人负激励100元/次，对

超过规定时间业部发送至事业部办公室的绩效对接

部门负责人直属上级负激励50元/

24小时以内（节人）处，填写绩效等级补报/修改模版，

次（可累加），并以总监/高级总监

假日顺延）由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件

（职等）为单位进行通报批评。

发送至战略绩效部相关负责人处，凭差

错编号进行补报/修改。

由部门负责人上报“绩效差错”一个，

将差错编号发送至本系统考核专员（事

业部发送至事业部办公室的绩效对接

对部门负责人负激励200元/次，对

超过规定时间人）处，填写绩效等级补报/修改模版，

部门负责人直属上级负激励100元/

24小时以上（节由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件

次（可累加），并以总监/高级总监

假日顺延）发送至战略绩效部相关负责人处，凭差

（职等）为单位进行通报批评。

错编号进行补报/修改。

工资确定前补报等级，当月补发奖金；

工资确定后补报等级，次月补发奖金。

3、注意事项

（1）所有ABCD考核人员（未满4个自然月的实习生除外）都应有考核方案，HR系统中

无考核方案则无法正常评定、上报绩效等级。未能按照规定时间上报方案的人员将无法正常上

报绩效等级，需要先补报考核方案，再补报ABCD绩效等级。

（2）考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况进行评比，

评A人数不超过部门当月参与ABCD评比总人数（部门负责人、评系数人员除外）的30%（小

数按四舍五入计算），评C或D不强制比例，可根据实际情况自行决定。

（3）关于待转正人员的ABCD绩效等级上报办法：职能部门和呼叫中心的入职未满4个自

然月的实习生不用上报ABCD绩效等级和考核系数，其余人员均需上报ABCD绩效等级；营运部

门（不含呼叫中心），入职未满4个自然月的实习生不用上报ABCD绩效等级和考核系数，入职

满4个自然月的实习生则需要根据其工作表现上报0.5—0.8的考核系数。实行提成制工资核

第18页共51页

算的员工（接货开单查询组除外）不论是否转正，都评出ABCD。其他待转正人员，20日及之

前起草转正工作流的则当月评出ABCD绩效等级、次月上报，20日之后起草转正工作流的则当

月评出0.5—0.8的考核系数、次月上报。

（4）关于存在异动情况的ABCD绩效等级上报办法：对于非部门负责人的异动，当月异动

人员且异动前后均为评ABCD人群，异动前后部门的负责人都需要给其评比、上报ABCD绩效等

级，分别对应该其异动前和异动后的部门和岗位；对于部门负责人的异动，若部门负责人当月

发生异动，则仅需上报当前所负责部门的员工ABCD绩效等级。（关于异动人员的ABCD考核方

案上报、补报事宜，请参阅“ABCD考核方案的制定与提交”）

例：甲部门A经理与乙部门B经理当月进行了对调，则由A经理提交乙部门的员工考评结

果，B经理提交甲部门的员工考评结果。

（5）若部门处于无负责人状态时，需联系考核专员重新指定ABCD考核方案的考核人（必

须是M类的代理负责人）进行等级上报。

（6）关于休假人员的绩效等级上报：全月休无薪假人员、当月离职人员和评PBC人员无

需上报ABCD绩效等级。部门负责人在上报ABCD绩效等级时，须在进行“ABC打分”操作前联

系考核专员将无需上报ABCD人员的考核方案进行“方案作废”操作。

（7）不同职等人员同属一位部门负责人管理时，需一次性上报所有人员的绩效等级。

（8）有异常情况导致无法正常上报ABCD绩效等级的，请及时联系本系统考核专员，当本

系统考核专员解决不了时请及时联系IT服务中心协调解决。

（9）项目专职人员由所在项目领导进行等级上报