一线领导力培训

一线领导力培训2014年10月2培训目标认识职务提升和管理角色的变化加强目标规划与绩效管理，提升执行力掌握辅导的流程与技巧，学会如何通过他人达成业绩目标扮演好主任的角色，在工作中有效发挥鼓励的作用增强团队能力，处理团队冲突，加强团队协作培训内容领导者的角色认知目标与绩效管理鼓励技巧团队的建设一线领导力3什么是管理？管理是引导人力和物质资源进入动态的组织以到达这些组织的目标，亦即使效劳对象获得满意，并且使效劳的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。管理——是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。管事+理人管理的意义:有效运用组织内的各项资源，以到达企业的目标资金人员设备材料时间技术资源目标发挥运用创造顾客(PeterDruker)企业目标就是实现其使命所要达到的预期成果。目标与愿景的不同之处“创造顾客比创造利润更重要”——彼得•德鲁克第一局部：领导者的角色认知4管理循环：五项根本职能“方案”与“组织”计划组织管制指导协调方案：确立目标制定方案和程序组织：建立一个有效的组织去完成企业目标协调：加强团队内和团队间的协作去达标指导：通过对下属的鼓励在职辅导去达标管制：通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制计划组织是针对“目标”本身如何达成何时完成，谁来执行什么事情等一连串任务做的规划工作。主要针对“团队成员”也就是“人”的部分，说的是如何让一群不同的人能一起并有效完成任务目标。过程中会运用到很多图表工具来帮忙做规划。很大部分靠管理者的技巧方法与用心来凝聚团队。管理者的角色对上：下属、执行者、责任承担者、幕僚对下：管理者、教练、沟通者、工作者对平行者：公司代表、部门代表、协调者领导者——主任的角色管理者授权并开发下属的能力帮助下属设定工作目标引导下属达成目标教练让下属知道应该做什么让下属知道应该如何做沟通者让下属拥有足够的信息倾听下属的心声与上级保持信息交流与公司内外相关部门保持沟通工作者言行一致以身作那么身先士卒把功绩归于别人由自己承担过错问题：领导者与个人工作者的不同？小组讨论：作为主任角色面对的挑战？●方案控制●绩效管理●解决问题●有效沟通●鼓励员工●培育人才●工作改善作为一名主任的重要职责：一线领导者最重要的两项核心技能针对技能个人领导者中层领导者行为行为执行力-专注于活动

-展示能使公司在市场上取胜的业务能高效完成工作的方法

-为实现业绩的责任

-用高效高产的方式取得业绩

-提出高质量和能增值的解决方案-确保团队专注于能使公司在市场上取胜的业务活动

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将工作授权给他人，扩大他人影响范围

-让整个团队为成功达成业绩负起责任

-挑战自我和他人，利用更少的资源创造业绩

-确保团队能够提出增值的解决方案来实现优质业绩辅导与反馈-分享经验与反馈，以提高他人的技能

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乐意接受反馈并做相应调整-为他人提供反馈和指导

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寻求他人的反馈并相应地调整自身行为组织的目标管理目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。第二局部：目标与绩效管理个人的目标管理如何制定目标——SMART原那么如何达成目标——PDCA目标管理的程序目标设定：目标预定、组织调整、目标分解、达成协议过程管理总结评估目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施下属目标具体措施化细转化转化化细上司本人下属目标管理的三大原那么期望原那么：目标设定如摸屋顶，高度是跳起来摸得着的，报酬要到达能鼓励人跳起来的程度参与原那么：目标设定时，主管要与员工共同参与，而不是单方面下达，这样定的目标会更科学和合理；员工参与目标的制定过程，也是承诺过程，对完成目标负有责任。SMART原那么8目标管理的SMART原那么Specific具体的 所选定的工作目标是明确和具体的？Measurable可衡量的 是否可以明确界定出目标是否达成？Actionoriented可执行的(其它定义:Achievable) 你明确地知道将要采取什么行动方案吗？Realistic可实现的(其它定义:Relevant) 你是否认为你设定的目标富有足够的挑战性但仍可以达成？Timebound有时限的 是否设有达成目标的时间安排？目标设定时的“要”与“不要”要〔Do’s〕使用精确的，描述性语言 “三天内答复客户的问题” 第一季度20%时间用于测试使用积极的动词 “增加”、“取得”保证说明明确 “每两周更新一次人头报告”使用简单、有意义的衡量标准 减少10%的预算不要〔Don’ts〕使用形容词/副词〔对不同人有不同意义〕 “对待客户表现专业” 加深对瓶装设备的了解使用被动的动词 “了解”、“熟悉”使用长篇并泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识”使用复杂、模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”PDCA管理循环ROUTINEManagementSummary30-60-90ActionPlanKanzenTool结合案例，请讨论日常工作中如何运用以上工具的：9包括方针和目标的确定以及活动计划的执行APCD执行就是具体运作，实现计划中的目标总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果找出问题对检查的结果进行处理，肯定成功经验，予以标准化；并总结失败教训。未决问题应提交下一个PDCA循环解决。Plan:计划Do:执行Check:检查Act:修正PDCA管理循环绩效管理绩效管理是一项旨在表达公司价值导向并对员工的工作表现及时作出筹划、定标、分析、评估、反响及改善的完整过程。绩效管理通过开展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。10绩效考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指标所进行的评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、效劳、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营的一切条件。绩效考核就是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成局部。绩效管理与绩效评估的比较绩效管理——持续性的是企业的的核心战略流程关注未来，方案绩效强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的注重流程与对话其标准与组织机构的目标相挂钩绩效评估——每年一次〔或两次〕是人力资源管理的一个环节关注过去，回忆绩效不强调具体员工的参与对员工特性及最低要求的主观评价注重表格和评估级别绩效开展流程绩效之“什么”是目标，“如何”是资能/价值观。绩效管理流程的很多局部都着力于为了创造商业结果而努力实现我们的目标，但同时也要关注如何到达这些目标。11辅导与反馈公司战略年度业务计划制定个人发展计划（1月/2月）设定个人目标（1月/2月）年中绩效检讨（7月）绩效奖励（3月）年终绩效检讨（12月/1月）业务绩效绩效开展方案-衡量绩效的标准绩效&发展有挑战性的目标核心素质价值观50%25%25%“什么”

VS“如何”最正确〔BEST〕反响模型B-行为描述Behaviordescription阐述反响的目的明确并客观地描述您所看到的确保表达是针对行为而不针对是个人仅描述个人可以控制或改变的情况E-表达后果Expressconsequence由特定行为导致的最终结果是什么？既有正面的，也有负面的。给予接受者作出回应的时机。倾听和解说。S-征求意见Solicitinput双方共同努力进行改进。就行动/开展方案达成一致。T-着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes改变的行为将产生什么正面效果。总结并表达你的支持。12光圈效应：不要仅仅依据一个具体的因素就对绩效的所有方面评级聚类:不要集中在中等程度给予评级(如：所有都评为“达标”行为)现在正在发生的事：不要忘记评级是针对整个评估期限内的绩效表现，而不是只针对现在正在发生的事情一视同仁：不要给每一个人评级过高(慈悲为怀〕或过低(严厉)第一印象：不要依赖对于表现的最初印象更像我：不要因你喜欢某人胜于其他人而对他评级不忘旧事：不要让先前的印象(过去的绩效)影响对现在绩效的评定凭直觉：不要基于直觉定级绩效评级几“不要”辅导的具体含义定义：辅导是给予别人支持、鼓励并提供信息和时机的过程，使他们能够更有效地开展自己的能力。13辅导是——日常的针对实际情况的结果导向的积极且注重开展的辅导不是——正式干预通用的消极的仅仅给予反响辅导中最重要的两个字聆听提问GROW辅导模式你要实现什么?例如：接下来三个月应该达到什么状态?如何算是成功呢?你必须要做出的决定是什么?正在发生什么?积极聆听启发性地提问此阶段避免直接解决问题例如：它们对现状有何影响?你能做什么?找出所有的可能确定做出选择最后提出建议例如：你认为有什么方法可以帮助你达到目标？下一步做什么?明确方向例如：你将要采取什么行动?接下来做什么，什么时间做?找出可能的障碍我们何时可以跟进?目标行动

选择

现实目标行动GROW

选择

现实鼓励理论一：赫茨伯格的“双因素”理论14第三局部：鼓励技巧“卫生”或保障因素（外部因素、物质因素）“激励”因素（内在因素、精神因素）政策、监督、工作条件、薪水、关系、地位、稳定性成就、责任、认可、挑战、成长、晋升极不满意极满意中性鼓励理论二：马斯洛著名的“需求层次理论”生理的需求安全的需求归属与爱的需求尊重的需求自我实现的需求能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同独立、自由、自信、自尊、获得地位自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就鼓励理论三：弗鲁姆的期望理论鼓励力=吸引力X期望机率人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被鼓励.三种鼓励方法外来的鼓励因素--奖励和惩罚用处有限，为使惩罚有成效，该人员必须害怕惩罚并且相信你能给予惩罚，同时，惩罚的效果不是长期的。除非人们要求奖励并把它看作是一种奖励，而且相信你能给予奖励，否那么奖励不会有鼓励作用。而且，一旦奖励停止或者不增加，所希望的行为也可能停止。通过运用奖励和惩罚，我们建立起一种文化，这种文化是交易性的，不会获得行为上的长久改变。内在鼓励因素存在于个人的内部，因此是主观的，对于这个人有内在鼓励作用的东西，对于另一个人来说情况就可能不同，内在的鼓励因素与同工作环境相关联的任务或工作的自然结果结合在一起。15恐惧激励法诱因激励法人性激励法‧惩戒‧加薪‧成就感‧责骂、恐惧‧奖金‧被肯定‧降级、降薪‧红利‧兴趣‧革职‧特别津贴‧责任与权力‧削权‧奖励性福利‧挑战性的环境‧冰冻不重用‧分红入股‧荣誉鼓励因素六种内在鼓励因素◆成就

◆责任

◆认可◆挑战

◆成长

◆晋升什么是团队团队就是由一群职业角色和团队角色相互匹配兼容的人为了共同的目标而组成的群体。16第四局部：团队的建设—R.MeredithBelbin什么是团队建设团队建设是使团队达成目标的过程其中包括澄清目标，识别并去除阻碍团队建设根据规模及需达成的目标各有不同分类在个体中间形成协作力量的途径组合不同的人的才干、技能和天赋的方法运用这种协作的方法：工作小组发挥其技能、时间和资源为小组自己和整个组织带来利益团队的类型平行团队ParallelTeams工作团队WorkTeams工程团队ProjectTeams合伙团队PartnershipTeams跨部门/职能团队CrossFunctionalTeams团队成长的4个阶段FORMING成立期STORMING动荡期NORMING稳定期PERFORMING高产期TRANSFORMING团队成长的4个阶段冲突的来源职责与角色个人价值观利益与目标冲突的利弊是否可增进彼此的了解？是否可获得双赢的结果？是否可促进共事的默契？是否可提升个人的才华？是否可符合双方的目标？17Forming*Storming*Norming*Performing*整体状况行为特征常见问题采取对策

士气高昂对未来充满希望新员工未受培训

期望与现实差距士气很低能力也很低人员根本稳定了成员具备一定的工作能力，开始为公司创造利润士气空前高涨成员关系和谐能力到达或超过期望防止冲突礼貌很少冒险保存观点抑制情感矜持的行为防卫/退隐赢-输冲突不信任和疑心别人聆听差/不求反响断言自己的观点渴望帮助他人厌恶冲突高度的人际支持接纳别人的需求寻求反响

双向公开高度信任好的聆听感情分担采取冒险新人较听话，没感到有问题有问题时再说顺其自然

听之任之，消极谁爱干就干人与人之间的关系我管不了

认为工作已步入正常轨道，只要维护现状就行除了多销售创利润，其他不重要放松对团队管理不重视个人开展看不到隐藏问题创