工程总承包公司绩效考核kpi说明模板

目录说在汇报之前 2一、课题概况 2二、选题理由 3三、绩效考评QC小组介绍 3~4四、现实状况调查 4~6五、目标确定 6六、原因分析 7七、制订对策 7~11八、对策实施 12~13九、检验及效果 14~15十、巩固方法和标准化管理 16十、活动总结 16

第一部分：说在汇报之前。首先，我们需要澄清相关绩效概念。绩效，通常解释为工作成绩和效能。这么解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念外延，同时也混淆了它原有内涵。比较完整了解是指为完成某种任务或达成某种目标，而实施行为过程及其结果，通常是有功效或是有效能。这个概念强调了目标性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为结果有功效或效能，即这种“绩效”是有效绩效。这个概念扩大了通常意义上绩效概念外延，它不仅仅指个人“工作”绩效，也包含了组织层面绩效。总企业现在推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理一个方法。第二部分：QC结果汇报：去年，我们成立了绩效考评QC小组，并进行了绩效考评部分基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导大力支持和指导下，我们编写了企业绩效考评制度，编制了正式组织层面绩效考评表和岗位绩效考评样表。下面将我们工作汇报以下。一、课题概况：绩效考评是绩效管理关键工作，企业原有考评系统存在固有缺点，不能满足企业高速发展和管理规范化要求。所以，改良现有考评体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所肯定。最近两年企业定岗定员，出台了相关要求，管理机构逐步精简高效，不过仍存在职责不清，分工不明现象；个人目标和组织目标不太一致；个人不能经过规范管理渠道，取得组织对自己明确和岗位相符能力、知识、工作规范和职责要求。所以需要经过绩效考评推广配合其它管理工作推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人和组织愿景一致，激励和鞭策职员努力工作。企业机关现在有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分企业，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位具体情况，我们选择了性质不一样多个单位和部门试点推行绩效考评。二、选题理由1、绩效考评是人事部工作关键之一，也是部门两个研究课题之一，含有示范性意义。2、合理设置岗位，将适宜职员放到适宜岗位——因事设岗，因岗设人。3、依据考评结果分析，找到适应岗位人员标准，正确制订人力资源计划，确保招聘到适宜职员。4、立即发觉企业及职员在工作中问题，合理进行人员调配。5、依据考评结果发觉职员教育、培训、技能和经历等方面不足，制订针对性职员培训计划和职员职业发展计划。6、正确评价职员工作绩效，促进职员目标和企业目标一致。7、考评结果作为实施奖酬、晋升、培训依据。三、绩效考评QC小组介绍：1、小组概况小组名称中建三局工程总承包企业绩效考评QC小组成立时间小组类型管理型小组活动时间.3~至今小组活动频率2~3次/月小组组员情况姓名性别文化程度职称组内分工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制度①、成立绩效考评工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。②、做好QC活动原始统计，积累原始数据及资料。③、定时检验，定时组织小组组员讨论，分析取得基础数据和资料。④、组织小组组员学习质量管理和贯标知识，学习新质量管理理论和方法。四、现实状况调查Q:怎样在市场竞争中，一直使生产经营过程在可控状态下运行？所取得结果是否达成了经营目标？怎样确保地域分散、业务内容存在巨大差异项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属职员业绩能满足企业整体目标实现？A:从现代企业管理角度，整体计划、统一实施，推行全方面绩效管理将有利于处理以上问题。本企业是局集团母企业主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主智力密集型现代企业。共有职员1300多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米商品砼供给站。企业年施工生产能力Q:怎样在市场竞争中，一直使生产经营过程在可控状态下运行？所取得结果是否达成了经营目标？怎样确保地域分散、业务内容存在巨大差异项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属职员业绩能满足企业整体目标实现？A:从现代企业管理角度，整体计划、统一实施，推行全方面绩效管理将有利于处理以上问题。企业目前绩效管理存在问题表现在：1、绩效和目标并非完全一致。首先是部门绩效和部门实际负担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达成组织战略对其职能要求；其次是个人绩效和岗位职责联络微弱，绩效内容难于表现个人业绩、行为等，以至失去了对个人业绩牵引作用。从而造成绩效管理极难促进企业战略目标推进。2、缺乏整体计划，过于重视考评形式，忽略了考评真正意义。实际中很多企业重视绩效标准制订和考评，忽略绩效管理前期计划，考评以后反馈和改善，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通和改善强大功效。考评只是一个管理手段，关键不是考评形式，而是在实施考评过程中，触动了管理变革神经，随之而带来管理变革和管理完善。我们关键目标是想经过完善绩效管理促进组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发觉组织或个人存在问题，以促进或改善整个组织绩效。3、因为缺乏将管理软指标进行量化有效方法，致使要么为了量化考评而过多利用轻易量化财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考评过多利用模糊不清考评指标，凭着管理者印象考评。财务绩效指标很能定量反应企业经营业绩，但对企业健康发展很多影响原因，是不太轻易进行财务定量衡量，尤其是在反应企业长远发展潜力方面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成后果将是使企业短期绩效和长久绩效脱节，不利于企业可连续性发展；同时，企业内部部分关键职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。4、绩效考评基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该说现在本企业考评还是有意义和作用，不过科学绩效考评应该建立在职责明确基础上，即经过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上依据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人绩效考评，其突出特点是指标量化性和针对性。不是全体人民一锅端，全部些人全部实施同一套考评指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统基础，进行有效岗位职务分析将从根本上改善企业人力资源管理现实状况。所以自来，为适应企业发展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法，实施全方面绩效管理。其中首要和关键性需处理就是绩效考评。只有建立了科学、完善绩效考评才能真正推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考评制度，全方面提升组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述缺点。五、目标确定依据管理型QC小组特点，参考ISO9000质量管理体系模式（见图1），每步工作重心，确定每个过程工作内容和关键。连续改善管理职责产品实现连续改善管理职责产品实现统计、分析、改善资源管理用户要求用户输出产品满意图1 1、经过试点工作，搜集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位80%。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。2、要不停和管理者交流，掌握管理者思绪，了解企业实际情况。六、原因分析原因分析见图2，经过小组讨论和分析，进行要因确定以下表：序号原因是否要因1绩效观念淡薄是2考评人过于重视形式否3一般职员认为考评走过场，未了解考评意义，配合不够否4人员调动频繁否5个人水平参差不齐否6岗位设置不妥是7岗位职责过于笼统，未成文是8部门职责说明文件不全是9无岗位职务说明和工作任务说明是10企业不停发展，调整，致使职责难以划分否11考评结果管理不善，考评档案未建立否12无有效方法进行指标量化是13财务、管理指标不平衡是14考评指标没有针对性是15没有有效考评组织绩效方法是16制度体制不健全是经过分析讨论，并最终究纳确定要因以下：1、人员绩效观念淡薄。2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不妥、岗位职责太笼统采取5W1H采取5W1H方法制订（即回复why,what,who,where,when,how）七、制订对策依据原因分析，制订出对策表：序号要因现实状况目标方法实施人估计完成时间1人员绩效观念淡薄，继而造成考评支持配合不够考评实施人过于重视形式，职员不太配合职员了解绩效概念，重视绩效考评培训贾旭凯长久连续培训2岗位设置不妥，岗位职责太笼统岗位设置不妥，定岗定员实施不力降低冗员，岗位职责清楚重新进行岗位调查，严格实施定岗定员贾旭凯、陈志刚、戚昌云．103部门职责说明文件不全使部门职责深入清楚经过调查，编写说明文件陈志刚、戚昌云．124无岗位职务说明和工作任务说明无书面材料有书面材料基于岗位职务调查，编制书面材料贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明．12部分完成5指标量化方法无有效方法有方法量化讨论或参考企业外部单位量化方法戚昌云．106指标不均衡指标两头偏指标均衡重新调整戚昌云7考评指标没有针对性考评一锅端按岗位考评编制岗位考评表贾旭凯、戚昌云．12部分完成8没有有效考评组织绩效方法针对组织有效考评编制组织考评表贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明．129还未建立有效考评绩效规章制度没有绩效考评制度有成文制度编写制度陈志刚、戚昌云．12注释：绩效管理就是经过重新理顺、规范组织各部分职权关系，经过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学绩效考评制度，经过统计绩效、评价绩效（即绩效考评）、分析和改善绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标和组织目标一致，促进绩效提升。团体管理人管理具体标准绩效考评绩效管理目标管理团体管理人管理具体标准绩效考评绩效管理目标管理奖励发展岗位调查组织职责定岗定员岗位职务分析职务说明书工作任务说明书分主项、抓缓急（时间管理）关键目标关键结果目标标准工作标准可测量行动导向明确务实有时间限制绩效管理目标任务书行动计划目标控制绩效考评系统绩效考评考评项目考评技术考评目标考评方法考评程序奖励系统（略）发展系统（略）季度绩效考评（职责、标准、时间）年度360度全方位绩效考评季度绩效考评（职责、标准、时间）年度360度全方位绩效考评360度个人贡献绩效考评360度领导能力考评季度考评关键内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团体合作、专业知识和工作要求（衡量标准）差距。年度360度全方位绩效考评关键内容除包含上述考评内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同等级、直接隶属和有合作协调关系部门（单位）意见等。（一）工作阶段划分依据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考评体系。第一阶段：绩效考评试点。此阶段关键经过调查分析进行职务分析试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考评理念，建立基础考评指标体系，推行初步绩效考评。在本企业提倡起绩效考评风气。时间安排：5月－11月。第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系考评标准。在全司范围内推广管理人员和工人绩效考评，提倡考评人和被考评人互动，强调考评结果和其它人事工作结合。依据职务分析进行岗位相对价值评价，深入完善定编定员工作。时间安排：12月－12月。第三阶段：整合绩效考评、职员职业生涯、岗薪制、晋升成统一体系。依据前阶段工作具体进度安排。（二）绩效考评试点为扎实绩效考评基础，相关键、有针对性推进绩效考评，在以下单位、部门进行绩效考评试点：业务系统：动力部、人事部项目：虹景花园、图书城多元化单位：汉口搅拌站经过对工作步骤说明，发觉工作步骤中问题，规范工作步骤和工作标准。编制工作任务说明书。目标：确定工作绩效标准。职务分析结果八、对策实施工作任务说明书改善个人绩效。促进组织绩效提升。使工作步骤愈加清楚，并改善工作步骤。考评目标实现不完善、效果不显著需要改善不一样意重新编制完全达不到预期效果对改善绩效有显著效果效果检验列举关键事件，经过考评面谈，讨论改善计划，实施等过程来改善绩效。同意审核考评检验确定绩效考评指标体系考评标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务说明书编制考评表检验不符合标准达成可行性、科学性要求经过对工作步骤说明，发觉工作步骤中问题，规范工作步骤和工作标准。编制工作任务说明书。目标：确定工作绩效标准。职务分析结果工作任务说明书改善个人绩效。促进组织绩效提升。使工作步骤愈加清楚，并改善工作步骤。考评目标实现不完善、效果不显著需要改善不一样意重新编制完全达不到预期效果对改善绩效有显著效果效果检验列举关键事件，经过考评面谈，讨论改善计划，实施等过程来改善绩效。同意审核考评检验确定绩效考评指标体系考评标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务说明书编制考评表检验不符合标准达成可行性、科学性要求绩效考评工作步骤图1、以企业机关作为关键展开岗位调查。9月开始本小组开始对企业机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2月重新进行机关部门职责调查，1月编制各单位、部门考评表。绩效考评工作步骤图指标均衡，指标均衡，找到指标量化方法编制季度绩效考评表用于评价职员以往工作绩效。编制360度绩效考评表评价发展和周围绩效。编制岗位绩效考评表编制季度绩效考评表用于评价职员以往工作绩效。编制360度绩效考评表评价发展和周围绩效。编制岗位绩效考评表，和考评各单位、各部门组织绩效考评表。依据组织整体目标分解到各个职务，即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明书。编制各单位、部门职责说明文件。目标：确定任职资格，确定职务价值，确定考评内容。比如考评该职务哪几项工作任务完成情况。什幺样工作业绩才是合格、称职。2、按如上步骤图进行职务分析和绩效考评试点。具体实施过程以下：6月22日在人事部工作会上公布绩效考评工作计划。6月22日在人事部工作会上公布绩效考评工作计划。8月19日召集试点单位责任人讲解绩效考评计划，并实施培训9月20日，在虹景花园项目，进行职务调查和岗位分析，并填写调查表9月23日，在动力部、设备租赁站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表9月24日，在汉口搅拌站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表10月14日，对人事系统人员进行绩效考评培训并讨论填写职务分析调查表讨论、分析，修改调查表讨论、分析，修改调查表本小组和站领导班子讨论、分析，修改调查表，编写填写说明10月7日重新调查编写职务说明书样本、职务调查说明书，岗位绩效考评表样表小组讨论1分析、定义关键步骤并重新确定目标1分析、定义关键步骤并重新确定目标并要求考评过程如左图，其中图中“”表示以下循环过程：22制订标准6绩效改善3统计绩效4绩效考评5结果分析九、检验及效果（一）、实施结果：1、岗位调查实施结果：本小组搜集了机关12个部门及下属部室职责说明，下属100多个具体岗位职责说明材料，为编写成文各单位、部门职责说明文件打下了基础。2、职务分析和绩效考评实施结果：①在工作推行过程进行中，小组组员参与了外部“人力资源管理和开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为来量化考评指标。②、经过岗位调查和循环职务分析，统计了约60余份有效职务分析调查表，整理出包含项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位职务说明和工作任务说明资料。基础确定了标准职务说明书和工作任务说明书样本。同时对项目、多元化单位、职能部门岗位设置有了新认识，为下一步重新进行全司范围岗位调整和定编定员打下了基础。③、清理出岗位考评指标，在坚持各考评指标相互独立、穷尽完整前提下，确定了考评指标大项。并参考岗位工作内容和岗位工作要求确定岗位考评标准，编制了部分岗位绩效考评样表。④、依据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了企业各单位、职能部门绩效考评表。⑤、确定了管理指标和财务指标根据：财务指标、计划和实施、内部业务过程、外部服务、创新和学习、企业目标实现等多个方面来平衡。⑥系统人员送外进行绩效考评培训，在各试点单位进行职务调查前进行绩效考评培训，提升了相关人员绩效意识。⑦、3月，企业绩效考评制度讨论稿出台。（二）、QC循环效果检验前后岗位数对比图：机关部门原有134人，10月进行人员调整后人员为106人，机关岗位降低率为20.9%。安装部不纳入企业机关编制，约20人调往个项目，降低了冗员。深入理顺、理清了企业各部门职责，项目单位和企业各职能部门接口也深入清楚，机关工作效率有所提升。具体比较以下：比较项实施前实施后机关岗位个数134个106个机关岗位系列设置不清深入明确岗位系列工作效率较低有所提升各部门职责比较模糊比较清楚指标量化方法无有职务说明书和工作任务说明书无部分岗位有样表，含有推广价值岗位设置沿用以前体系有基于企业目标岗位设置基础资料，并调整了机关岗位设置岗位绩效考评指标无部分有岗位绩效考评表无部分有组织层次绩效考评表无有考评指标平衡