【财务共享服务模式下TCL集团营运资金管理的绩效探析案例10000字（论文）】

财务共享服务模式下TCL集团营运资金管理的绩效分析案例目录TOC\o"1-2"\h\u32218财务共享服务模式下企业营运资金管理的绩效研究—以TCL集团为例 18211摘要 127083一、研究背景及意义 21579（一）研究背景 225702（二）研究意义 24053二、相关理论 323189（一）财务共享服务模式 329917（二）营运资金管理绩效 420824三、财务共享模式下营运资金管理现状 610529（一）营运资金管理更加集中化、规模化 619592（二）营运资金使用最大化、减少资金浪费 719132（三）营运资金管理效率提高 77384（四）营运资金面临的财务风险减少 728306四、财务共享服务模式下TCL集团营运资金管理的绩效分析 722183（一）TCL集团简介 79803（二）TCL集团营运资金管理模式分析 8166（三）TCL集团营运资金管理的绩效研究 813045（四）案例小结 1616473五、提升财务共享服务模式下零售企业营运资金管理的建议 1612774（一）制定应收账款相关信用政策 1615360（二）强化财务共享服务流程 1615776（三）加强信息共享系统 1625708六、结论 17摘要随着社会经济的迅速发展，集团国际化成为一种必然的发展趋势，这也意味着信息化的发展也必将得到进一步的推动，企业财务信息化的发展，不仅可以简单化财务工作者的工作量，还能让财务工作越来越智能化。我国家电行业的竞争十分激烈，行业的同质性非常高，产品的更新换代速度更是十分的快。为了更好占据市场，TCL集团从2014年开始实施建设财务共享服务中心，提出“互联网+”的战略模式，实现财务工作与共享结合起来，实现财务工作共享化，智能化的发展。本文将TCL集团的财务共享服务中心建设作为研究对象，在基于渠道和要素视角两个角度下，对TCL集团实施财务共享服务中心后企业的营运资金管理效率进行分析。分析显示，企业建立财务共享服务中心不仅能够提高企业财务管理的工作效率、简化了财务基本流程，并且还能够规范整体企业的业务水平，减少财务风险，所以在基于财务共享服务中心下的企业营运资金管理将得到进一步的提升和优化。但是，目前我国大多企业的财务共享服务中心还在发展阶段，企业对于财务共享服务中心并未进行深入发展，还未研究出一个符合自己企业发展道路的财务共享服务中心，这也将对企业资金管理产生一定的风险，所以企业在建立财务共享服务中心时要不断的发展深化财务流程，制定符合自己企业发展的共享财务制度。关键词：财务共享服务中心营运资金TCL集团绩效分析一、研究背景及意义（一）研究背景随着经济全球化进程的加快和信息化的不断深入发展，企业发展规模不断的扩大和企业经济也不断运转，如何对企业财务进行有效的控制成为企业管理一个巨大的问题。20世纪80年代，财务共享服务模式首次在西方发达国家投入应用，随着互联网时代来临，21世纪后我国不少企业也逐渐开始引入并实施建设财务共享服务中心。财务共享模式是一种创新的财务管理模式，将集团分散、重复的财务工作进行统一标准的整合，设立了专门的财务共享中心，一定程度上可以提高企业的工作效率从而降低企业的发展成本。财务共享模式发展的第一步是企业的成本管理，基于财务共享服务中心下企业的营运资金管理得到了进一步的改善。TCL科技股份有限公司是一家国际化的智能产品制造和互联网应用服务的企业，为了使企业发展更好的跟上互联网时代的发展，集团2014年开始建立财务共享中心，进一步提升了企业的竞争力和影响力，整合企业资源真正实现企业全面资源共享。在实施财务共享服务后，集团不仅可以将企业内外部的财务问题统一处理，统一管理，便于集团财务战略在整个集团内部贯彻落实，另一方面，企业营运资金管理作为企业管理中最重要的一个环节也得到了一定程度上的改进。在这种情况下，本文以TCL集团作为案例研究对象，将企业营运资金分析通过要素视角和渠道视角两个阶段的分析，对比分析在这两个要素下的营运资金管理绩效，并以此为案例研究方向，提出本文的研究问题：企业建立财务共享服务模式对企业营运资金管理会产生什么样的影响。（二）研究意义互联网大数据时代,财务共享逐渐成为一种创新的财务管理方法,对于企业营运资金管理效果提升显著，我国一些大型企业可以通过建设财务共享模式来提升企业营运资金管理从而摆脱企业资金管理的困境。但是目前我国对于企业财务共享模式的应用还不太成熟，企业从而不能很好的把财务共享和营运资金管理两者很好的联系起来。随着财务共享模式越来越普遍，因此需要新型的管理方法来满足企业的管理需求，财务共享模式下企业营运资金管理的研究也具有新意义。本文通过案例分析法，以TCL集团作为研究对象，通过对集团财务共享的研究，再结合企业的营运资金管理，对企业财务共享发展提出了更好的建议，积极推动财务共享理念的深入发展，不断完善企业营运资金管理。同时，提出将财务共享模式下应用于企业的营运资金绩效管理体系，也为其他家电行业财务共享模式的实施和营运资金的管理提供参考。二、相关理论财务共享服务模式财务共享服务中心的概念财务共享服务中心是一种会计和报告业务的新型管理方式，依靠信息技术将财务业务流程处理作为基础，通过将不同地区核算主体的会计业务归集到共享服务中心进行统一的记账和报告，保证了会计记录和报告的规范性和统一性。财务共享服务模式通过提高财务运作效率和简化财务流程，及时获得分子公司的财务状况和经营成果，最终推动了集团发展战略的高速实施。所以，建设财务共享服务中心已经成为跨国企业实施全球化扩张战略的必不可少的一个环节。财务共享服务模式的构建策略制定并实行统一的标准化财务管理制度。首先在集团层面制定标准的业务规范，并以标准业务规范作为实施财务共享服务中心的基础。重新再造财务流程，首先找出企业流程中的不足，分析不足的原因，如果是因为流程自身的问题，那就需要对其进行改造，比如重新再造后的应付账款流程包括发票信息采集、数据处理、支付和反馈等过程，应收账款流程包括订单管理、合同管理、对账反馈等过程，应该设计出符合企业需求的方案进行流程再造，确保新流程的合理运用。实行集中化的管理模式。财务共享服务是一种典型的集中式管理模式，它将从事重复性工作的财务工作者从分子公司中脱离出来，统一安排到财务共享服务中心，从而实现财务工作的集中化。建立高效科学的信息技术平台，财务共享服务中心最重要的一点在于它建立了专业的IT平台，将集团财务共享服务中心制定的一切财务制度固定在一个统一的数据库中，确保集团总部的财务战略能够得到有效贯彻和实施。建立财务共享服务中心的有利影响提高企业财务管理工作效率。财务共享服务中心替代了分子公司很多重复单一的工作内容，使得工作人员有更多的精力和时间来从事技术性更高的分析工作，从而提高企业的财务管理能力和效率。企业的整体业务水平得到一定提升。分子公司统一采用总部财务共享服务中心制定的财务标准，总部不仅可以得到到分子公司实时财务情况并且能及时提供更好的财务支持，提高了企业整体的竞争能力。降低企业的管理成本。财务共享服务中心采用高度自动信息化系统，减少了很多不必要的工作岗位，从而实现了降低人力成本的目的。向第三方提供财务共享服务，企业可以将自己成功的财务共享服务有偿的向其他公司提高服务从而获得收益。例如中国第一个建立财务共享服务中心的公司——中兴通讯，每年有不少收入是从向其他小公司提供财务共享服务获得。营运资金管理绩效营运资金的定义营运资金也可称为“运用资金”，是一个企业的流动资产和流动负债的总称，即企业在经营中可供使用和周转的流动资金净额，是企业正常经营活动所必不可少的。营运资金又可以分为广义的营运资金和狭义的营运资金。（1）广义营运资金是指企业在某个经营时期下所有的流动资产，称为总营运资金。一个企业的营运资金管理可以反映出这个企业在进行再生产的每个阶段和过程，可以让企业的管理者及时全面的了解总营运资金的管理与企业生产资金管理之间的紧密关系。（2）狭义营运资金是指企业在一定时期内，企业所有的流动资产与实际流动的负债的差额，也可以说是一个企业在日常经营过程中可供使用的流动资产净额。净营运资金能够较好地反映企业在一定阶段和时期实际资金的营运流动能力与短期财务偿还能力。2.营运资金管理的评价指标（1）基于要素视角分析基于要素视角对企业的营运资金进行评价，可以通过对企业存货的周转期、应付账款的周转期和应收账款的周转期进行分析。存货周转期存货周转期是指企业从取到货货物的那一天开始到销售为止所经历的天数。存货周转期可以反映出一个企业的营运能力和企业的存货管理水平，如果企业存货过多，变现能力差，那么周转次数就变长。存货周转速度越快，流动性越强，存货转变为现金速度就越快。存货周转期的计算公式为360/（销货成本/平均存货余额）应付账款周转期应付账款周转期也可以称作平均付现期，是用来衡量企业需要花多长时间来付清供应商的货款。应付账款的周转期公式为360/(销售净收入/平均应收账款余额），应付账款周转的天数越多，说明公司可以用更多供应商的货款来补充营运资金，也就不需要向银行进行贷款，这说明这个公司信誉十分良好。应收账款周转期应收账款周转天数是一个企业从获得应收账款的权利到专换为现金所需要花的时间。应收账款周转期等于360/((期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2)，应收账款的周转次数越多，那么周转天数就越短，说明企业的应收账款变现速度快，资金被其他公司占用的时间越短，管理工作的效率越高。基于渠道视角分析本文分析的过程中采用了王竹泉教授提出的营运资金管理体系，把营运资金分成经营环节和理财环节，经营环节又包含采购环节、生产环节和营销环节[1]。基于渠道视角下的营运资金分析就是对营运资金中的采购、生产和营销三个环节展开分析，最后对经营活动总的营运资金进行总结。采购环节采购环节是指企业和供应商之间的交易，在交易过程中要提高企业的议价能力，以降低采购原材料价格为目的，尽可能多占用对方的资金。生产环节生产环节是指企业内部的生产经营活动，在生产经营活动中要尽可能的控制生产成本，控制在产品的资金使用，降低周转期，提高企业生产营运资金管理水平。营销环节营销环节就是对产品的销售的销售过程，在销售时合理的运用促销手段，与客户保持良好的信用关系，降低应收账款的占用，加快资金周转效率。综合以上分析，本文所采用营运资金管理绩效评价指标体系如下：采购环节营运资金周转期=营运资金*（360/营业收入）=（原材料+预付账款-应付账款-应付票据）*（360/营业收入）生产环节营运资金周转期=营运资金*（360/营业收入）=（在产品存货+其他应收款+应付职工薪酬+其他应付款）*（360/营业收入）营销环节营运资金周转期=营运资金*（360/营业收入）=（存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）*（360/营业收入）经营活动资金周转期=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期财务共享模式下营运资金管理现状营运资金管理更加集中化、规模化传统的财务管理模式下，企业没有及时获得分子公司的财务信息，财务信息不能及时共享，导致企业的管理效率不高。在财务共享服务模式下，企业将各分、子公司的财务信息和数据全部储存在总部的财务共享服务中心，企业管理者能更加及时获取到分子公司资金使用的情况，加强对分子公司的营运资金集中管理和资金的管控。另外，分子公司的银行账号都由企业财务共享服务中心进行统一管理，使整个企业账户体系更加精简透明，总部通过统一的资金管理支付和结算费用，保障了整个企业的资金支付的安全性。营运资金使用最大化、减少资金浪费基于财务共享模式下，公司账户由财务共享服务中心统一管理，公司可以统一集中配置使用营运资金，统筹管控，形成“费用池”。企业基于共享模式制定资金管理计划，选择合适的投资渠道和融资渠道，使企业营运资金利用价值达到最大化。营运资金管理效率提高企业在构建财务共享服务中心后，成立了票据影像系统、SAP系统、档案管理系统和资金管理系统等，不仅优化了供应链管理，而且为企业应付账款管理提供了强有力的信息技术支持。例如财务共享的SAP系统能及时接收到企业的购置信息和盘点数据，企业能够强化对分子公司的库存和销售情况的远程管理，存货周转期也会随之改变。财务共享的应收账款核算部门，一定程度上能够改善企业与客户间的财务关系，减少坏账，企业的营运资金管理绩效也进一步提高。营运资金面临的财务风险减少在财务共享模式下，企业将分散的财务数据集中到一个统一管理的信息化平台，利用更科学更权威的分析为企业后续决策提供数据支撑，提高了企业财务分析的准确性和科学性，结合不同地区分子公司之间的业务数据与财务数据，保证了企业业务流程事前、事中、事后都能得到更有效的控制，降低企业的财务风险。四、财务共享服务模式下TCL集团营运资金管理的绩效分析（一）TCL集团简介TCL科技集团股份有限公司成立于1982年，主营业务是半导体、电子产品及通讯设备等智能产品制造和互联网服务的全球化企业，2014年1月在深交所上市（SZ.000100）。近几年，TCL集团主营业务经营取得稳步增长，连续4年营收超过千亿。2020年7月，2020年《财富》中国500强，TCL科技集团股份有限公司排名第135位。为了适应移动互联网的高速发展和跨国竞争的需要,2008年，TCL提出了“会计工厂”理念——将各产业会计核算和报表集中在“会计工厂”处理，保证财务信息的真实可靠，这标志着TCL财务共享建设开始的萌芽。经过了长达6年的摸索，2014年TCL公布“智能+互联网、产品+服务”的“双+战略”，成立了集团财务共享项目组，拉开了TCL全球财务共享的帷幕。TCL财务共享服务中心自2014年试点运行以来，通过标准化的体系建设、新技术运用及创新等途径，目前已成为业界领先、可支持集团多业态千亿产业规模，服务国内外的全球财务共享中心。在国际化财务共享项目实践方面，自2017年10月，TCL财务共享中心开始实施通讯全球共享项目，目前TCL通讯已实现全球财务共享项目，覆盖全球所有分支机构，交易国家超过160个。（二）TCL集团营运资金管理模式分析1、采购渠道的营运资金管理TCL集团在构建财务共享服务中心后，成立了应付账款专门的核算部门，实施规划系统的供应商结算流程，供应商根据货物编号和订单编号来确认收货，确认收货后在数据库中提交结果，财务共享中心通过检查后将符合条件的发票信息，并自动提交部门领导签字，签字和审核结束后，系统和网银进行实时支付。应付账款流程改造后，大大降低了集团的成本，之前负责应付账款流程的员工可以从事专业性更强的业务管理和财务分析等工作。随着财务共享建设的发展与完善，票据影像系统、SAP系统、资金管理系统和报账系统等为财务共享中心的应付账款业务提供了更为强有力的信息技术支持，优化了企业供应链管理，提升了企业的财务能力和企业信用能力。营销渠道的营运资金管理TCL集团在构建财务共享模式后，重新改造了供应商结算流程，财务共享服务中心SAP系统及时接收并反馈企业购置信息及盘点数据，及时估计产品货物的市场需求，避免了存货积压，提高存货周转率。同时，TCL集团设立了应收账款核算部门，实施规划系统的供应商结算流程，将客户、收款方、订单数量、付款条件等整个流程的数据全部通过财务共享服务中心进行汇总和处理，不仅节约了人工成本，而且充分利用了信息化的技术，将客户信用政策的管理进行集中处理，提高了应收账款周转期，提高了营运资金管理效率。（三）TCL集团营运资金管理的绩效研究1.基于要素视角下营运资金管理效率分析（1）存货周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，存货周转期分析见图4-1所示。图4-1存货周转趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。图4-1显示，2013年的存货周转期为61.76/天下降到2015年的38.05/天，这两年有一个很大幅度的下降趋势，究其原因，TCL从2014年开始建立财务共享服务中心，2014年和2015年是TCL采用财务共享模式头两年，企业正处于一个新型管理模式的萌芽期，财务共享模式以智能和网络相结合的模式作为战略转型核心，在传统的管理运营模式上进行创新优化，大幅度的降低了存货周转期，说明财务共享模式对企业的存货周转期还是有一定的影响。TCL集团从2016年开始存货周转期开始有不断上升的趋势，说明这几年集团存货管理存在较大的问题。TCL集团的子公司较多，分布广泛，公司的内部存货信息共享机制不健全时，集团的信息共享能力就会下降，从而导致较多原材料堆集在企业。2016年到2019年是TCL集团采用财务共享模式的发展期，在此期间，集团没有很好的利用财务共享模式的信息共享机制，造成了企业内部信息沟通的缺失，集团不能很好地了解到存货情况，导致企业存货周转期不断增加。（2）应收账款周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，应收账款周转期分析见图4-2所示。图4-2应收账款周转趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。图4-2是TCL集团2013年到2019年营收账款周转期变化的一个趋势图，从图中我们可以了解到，从2014年开始TCL集团营收账款周转期为42/天，对比2013年的38.23/天开始缓慢增加一直到2017年的46.22/天，而到了2018年有了一个断崖式的下降趋势。营收账款是客户进行短期融资的一种方式，营收账款周转期长，说明在2014年到2017年，TCL集团对客户的信用政策没有严格的管理约束，导致大量的流动资金被客户占用。如果企业长时间应收账款不能及时收回，将会导致集团整体的流动资金流动速度降低，有可能会产生巨大的财务风险。2018年开始，TCL集团财务共享服务模式开始进入发展期的尾期，集团财务共享服务中心制定建立统一标准的客户信用政策标准，有力地降低了应收账款周转期，说明随着财务共享模式发展的不断成熟，公司制度标准也逐渐不断统一化，企业的应收账款周转期短，企业的财务风险也就降低，可用资金也不断增加。应付账款周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，应付账款周转期分析见图4-3所示。图4-3应付账款周转趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。上图是是TCL集团2013年到2019年应付账款周转期的变化趋势图，应付账款周转期越长，说明公司可利用的流动资金就越充足，从图中我们可以看到从2014年开始，TCL集团的应付账款周期从2013年的38.67/天到2014年的41.31/天出现了缓慢的增长情况，集团财务共享模式刚开始运行，它的一些设置模式还不能很好的融入到集团具体的运营管理模式中，财务共享服务模式的有利效用随着企业与系统的磨合渐渐开始显现出来。TCL集团在实施财务共享模式前期，对工作人员经过了一系列的系统培训，对于应付账款这一块进行了重点培训，加快了财务人员对原始凭证的处理速度和准确性，减轻了财务人员的负担。一个合理合规的管理流程可以降低工作中出现差错的频率，由此可见TCL应付账款的流程管理是理想的，对集团应付账款进行及时的偿付，保证了企业的良好信誉，加强了企业的议价能力，大量占用对方企业的资金，有利于企业的长期经营与发展，最终促进了应付账款的周转效率。2.基于渠道视角下营运资金管理绩效分析（1）采购渠道营运资金周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，采购渠道营运资金周转期分析见图4-4所示。图4-4采购渠道营运资金周转期趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。上图是关于2013年到2019年TCL采购渠道的营运资金周转趋势图，采购渠道涉及的主要是和上游供应商进行的业务往来，由于采购环节原材料成本的高低会直接影响产品的定价与销售，所以企业应尽可能地降低原材料的采购成本，加强与供应商的议价能力。在财务共享实施的过程中，财务共享服务中心可以通过以往采购的数据，建立了供应商在线档案，当有产生采购需求时，财务中心根据材料需要的数量、时间和性质等因素挑选出最优的经销商合作对象，为生产环节打下基础。从图中可以看到在2014年有一个较大的下降幅度，从2013年的53.55/天下降到35.45/天，这表明财务共享的实施促进了企业与供应商之间的合作，TCL集团在财务共享建立时采用了ERP系统，ERP系统可以实时提供公司的库存情况，当企业进行领材料生产时，系统就会自动计算出企业剩下的材料，然后结合市场现状和市场环境进行预测，根据预测结果推算出企业剩余材料是否满足接下来的生产需求，这样既不会造成原材料的短缺，也不会产生浪费。但在2016年又开始慢慢上升，在2018年上升到一个顶峰为66.87/天，2019年又大幅度下降，这是因为近几年电子商务高速发展影响导致的，TCL不得不改变销售模式和集中原材料的囤货供给，从传统的代理逐渐转变为代销，增加了库存的压力和预收款项的提高。说明了一个新模式的运行还是存在很多的不确定性，需要通过长时间的调整，最后确定一个与企业战略相符合的最佳模式，所以TCL在实施财务共享的不稳定性使企业营运资金也不稳定。（2）生产渠道营运资金周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，生产渠道营运资金周转期分析见图4-5所示。图4-5生产渠道营运资金周转期趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。如图4-5，在集团实施财务模式后TCL集团生产渠道营运资金的周转天数从2013年的64.63/天逐渐下降到2015年的45.8/天，这就表面财务共享模式对营运资金产生了有效的管理策略，随着家电企业的迅速崛起，原有的管理模式已经不能满足行业的发展需求，企业想要脱颖而出就必须采取新的模式来迎合家电企业的变化，为此TCL提出了“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型，该模式实在线管理，又将产品与服务相结合，这也是TCL集团财务共享区别于其他集团的一大特色。生产渠道的营运资金受渠道关系管理的影响，从图中，我们可以看到，TCL从2016年到2017年的表现并不理想，从2015年的48.8/天上升到2017年的54.47/天。综合分析可以明确这样的增长由于销售方式由代理转为代销，存货积压较多，周转较慢，延迟了产品的变现能力。2019年，企业通过减少存货的库存，减少了生产渠道的压力，增加了产品的可流动性。近年来家电行业的竞争越来越激烈，企业必须具备强大的竞争力和创新力。在集团财务共享服务过程中，利用财务共享服务中心打造信息平台促进了企业合作，信息平台反馈的信息促使供应商及时了解企业的需求，快速反应以适应企业的需求变化，从而优化各流程之间的信息传递，大大提升了企业的营运资金管理水平。销售渠道营运资金周转期分析以2013-2019年TCL财务数据为研究对象，销售渠道营运资金周转期分析见图4-6所示。图4-6销售渠道营运资金周转期趋势图数据来源：根据TCL企业2013-2019年财务报表整理所得。如图4-6所示，在财务共享初期，TCL集团的营运资金周转天数先是从2013年的54.34/天下降到2015年的31.13/天，有一个很大的下降趋势，当财务共享模式达到成熟期时，营运资金周转天数开始小幅度的增加。这主要是因为存货的变现能力差，存货积压的根本原因还是供应商之间的相脱节，生产的产品供过于求，生产的产品跟不上市场瞬息万变的变化，最终导致企业营运资金周转不良。另外一方面家电行业的竞争十分激烈，家电行业的同质性太高使得竞争者之间开始利用较低的价格来获得市场份额，所以最终结果就是企业利润的下降。其次在互联网技术的发展带动下下游企业的快速发展，增强了下游企业的议价能力，以较低的价格获得产品，使得营销渠道营运资金管理绩效得到了很大的挑战。3、基于渠道视角下的营运资金周转期分析总结上诉关于TCL从采购、生产、促销三个环节的营运资金周转期可以得出TCL营运资金周转期受存货的影响因素最大，随着存货的增加，企业营运资金周转期就减少。在生产环节，TCL应严格把控各生产流程之间的关系，节约时间成本，按照实际需求来生产产品，减少资源的浪费；在营销环节，TCL与客户之间的档案制度不健全使企业的议价能力减弱，而流程管理不合理又使企业不能有效的结合市场预测来生产产品，最终导致产品的积压，降低了企业营运资金管理效率。但是，就总的经营活动来看，财务共享服务模式的实施还是在一定程度上促进了企业营运资金管理的绩效水平。（四）案例小结基于要素视角和渠道视角下对TCL集团2013年到2019年的营运资金分析得出，在财务共享服务中心刚开始建立，一种新型管理模式会对集团传统的管理模式起到一种强大的冲击作用，从而导致TCL在实施财务共享时，企业的各项管理指标会实现一个质的飞跃。然而随着新模式与企业的不断磨合，如果企业没有及时发现和发掘出属于自己企业的专有模式，就会导致企业的营运资金管理效率低下。TCL集团在经过短暂的低迷后，在2019年营运资金管理得到