企业制度建设推动企业文化形成

公司制度建设推动公司文化形成一、公司文化与公司制度的关系在公司文化建设过程中，人们对“文化与制度”的结识经常陷入一种误区，或把两者对立起来，或把两者混为一谈，分不清两者在公司管理中的地位与作用。实质上，公司文化与公司制度既存在紧密联系，又互相区别。1、制度与文化是互动的当管理者认为某种文化需要提倡时，他也许通过培养典型人物的形式，也也许通过开展活动的形式来推展和传播。但要把提倡的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最佳的载体之一。人们普遍认同一种新文化也许需要通过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当公司中的先进文化或管理者提倡的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。2、制度与文化的表现形态不同前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但两者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化的演进方式不同文化的演进是采用“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但两者同处在一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再提倡新文化，两者交互上升。公司管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。4、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，公司要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。5、制度与文化永远是并存的制度再周延也不也许凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不也许代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目的认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；事实上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目的有高度的认同，也不也许达成行动的协调一致。二、如何保持制度制定与文化理念的一致性1、公司制度应与公司文化理念保持高度一致公司在制度的制定和执行过程中存在着与公司文化理念相违反的问题。公司制度和控制系统的类型、控制的限度及由控制的结果而发生的变革，是衡量公司文化建设的重要指标，也是公司文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，公司文化可以得到哺育与提高。公司制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将公司提倡的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工可以在制度的规范下，自觉地按照对的的价值观和行为准则来规定自己。公司制度与公司文化理念的契合应从以下角度入手：（1）公司明确提出将公司文化理念作为公司制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现公司文化理念，将理念的精神落到实处。（2）依据已经确认的公司文化理念和行为准则，检查公司现行制度中有没有与文化理念相违反的内容，强化与公司文化相融合的制度，修正或废弃与公司文化不相容的制度。（3）以公司文化理念为基准，对公司制度进行经常性的检查，以适应变化和提高了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。（4）通过公司控制体系，在公司文化建设过程中，控制公司文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。（5）通过必要条件，将公司文化理念的贯彻执行制度化。2、保持制度制定与文化理念一致性的方法（1）让员工了解他们在制度制定中的角色规定员工希望个人成功，希望通过公司的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与公司的利益是紧密联系的。公司帮助员工实现成功的方法，一方面是要让他们了解他们在公司制度制定中的角色规定，并使之努力符合甚至超过这些规定。公司可以有多种方法让员工了解他们的角色规定：1）正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与限度做了说明，并对其规定逐个进行具体解释以保证工作的成功。2）制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。管理者、监督者通过与部下面对面的会谈来了解他们的规定，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。3）假如制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守本来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地结识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。公司在实行文化变革时，很显然对公司工作人员的规定也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。公司员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的公司文化类型会规定有不同的角色规定。（2）制度的方向定位作为公司文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将公司所有成员引向新的文化，因此，员工们应当了解公司为了创建一个有利的公司文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解公司盼望他们能做出的奉献，在新的制度面前应当保持如何的态度等等。不管公司运用的是哪一种手段，目前的在职工工和将来加入的员工都必须通过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：及时发布公司文化变革过程中产生的文献、公司制度变革实行阶段产生或加以改变的文献或政策等。对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的规定。支持新文化的观点和理论说明。对公司迄今已经实行的制度变革加以充足说明，让员工明白制度的变化是系统性的。“说出事情的真相”——鼓励员工就制度问题与公司的高层管理者进行直接接触。对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。（3）连续性的信息交流和发布公司必须对文化变革所产生的制度变迁向公司员工充足通报，通报的内容可以涉及：这一变革重要是为了提高职责能力，还是为了运用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用？实行的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改善，并从深度上加以说明。（4）对文化理念带动的制度变迁的控制公司文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现也许妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向公司汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时规定提出的问题一定要得到解决和贯彻。三、公司制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则公司在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：1、合乎法理性原则这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。研究一些公司的员工行为规范，经常可以看到个别条款或规定显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的规定。2、一致性原则一致性是指：（1）员工行为规范必须与公司理念要素保持高度一致并充足反映公司理念，成为公司理念的有机载体；（2）行为规范要与公司已有的各项规章制度充足保持一致，对员工行为的具体规定不得与公司制度相抵触；（3）行为规范自身的各项规定应当和谐一致，不可出现自相矛盾之处。坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的主线体现，在这一原则指导下制定的规范性规定容易被员工认同和自觉遵守，有助于形成公司文化的合力。3、针对性原则这是指员工行为规范的各项内容及其规定的限度，必须从公司实际、特别是员工的行为实际出发，以便可以对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实行员工行为规范的结果可以达成公司预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使可以对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。4、普遍性原则上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是公司的员工。因此，员工行为规范的合用对象不仅涉及普通员工，并且涉及公司各级管理人员，当然也涉及公司最高领导，其合用范围应当具有最大的普遍性。设计员工行为规范时，坚持这一原则重要体现在两个方面：（1）规范中最佳不要有只针对少数员工的条款；（2）规范规定人人遵守，其内容必须是公司领导和各级管理人员也应当做到的，假如管理人员由于工作需要或客观因素很难做到的条款，尽量避免写入；或者在同一条款中用并列句“管理人员应……，普遍员工应……”来体现各自相应的具体规定。5、可操作性原则行为规范要便于全体员工遵守和对照执行，其规定应力求具体具体，这就是所谓的可操作性原则。假如不注意坚持这一原则，规范规定中具有不少空洞的、泛泛的提倡或原则甚至标语，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，并且也会影响整个规范的严厉性，最终导致整个规范成为一纸空文。6、简洁性原则尽管对员工行为习惯的规定很多，可以列入规范的内容也很多，但每一个公司在制定员工行为规范时都不应当面面俱到，而要选择最重要的、最有针对性的内容，做到整个规范特点鲜明、文字简洁，便于员工学习、理解和对照执行。假如一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具使用价值。同时，在拟定文字的时候，也要用尽也许简短的语句来表达。四、案例1、元宝山发电厂的文化管理与制度建设元宝山发电厂是国电东北直管最大的火力发电公司，坐落在内蒙古赤峰市元宝山区境内。“元电”从建厂到今天已经历经了27个春秋。面对新世纪的到来，随着电力体制改革的不断进一步，元电人面临着诸多严峻的挑战。通过考察、研究和探索，在国家电力公司、国电东北公司统一领导下，“元电”确立了绿色价值倍增战略：以提高公司自我生长能力和核心竞争能力为标志，以实行学习型组织战略、成本领先战略、差别化战略、形象创新战略为重要支撑，全面构筑发电生产与多种产业既互相呼应又彼此独立的多元化发展平台，最终把“元电”建设成为具有强大核心能力和可连续发展能力的国际一流公司。在此基础上，元电人确立了公司文化建设中的核心文化：即“元电”理念和价值观体系。如“动力报国，精彩世界”的元电理念，抒发了元电人立志电力报国、奉献社会的伟大抱负，激励着全体员工为创建国际一流公司而努力奋斗；“与时俱进，不断超越”的元电精神，这种精神指引着元电人与时代同步前进，在自我否认中不断创新；“诚心为本，以德铸魂”的公司道德等等。这些公司与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“元电”文化的灵魂，是形成制度层文化和物质层文化的基础和动因。元电的领导班子为了实现公司文化建设的目的，采用了一系列制度建设以促进文化形成。如在公司中开展“大学习、大讨论”活动，以改善心智模式，促进理念创新。全方位、多层次开展培训教育，加大人力资源开发力度。一般职工根据不同工种每月组织一次技能培训，每季度进行一次考试；一般管理人员侧重于微机应用和管理业务知识的培训，参与季度考评；中层以上干部坚持实行“走出去”和“请进来”相结合的培训原则，每年脱产轮训一次。公司以建立学习型组织为核心，通过切实有效的工作，营造“学习工作化、工作学习化”的氛围和机制，提高员工的思维层次，形成团队精神和系统思维。一是创建学习型领导班子，开展每年读5本书活动；二是创建学习型干部队伍，提出“8+1行动计划”；三是创建学习型团队，开展“达标创一流”、“有学习力单位和个人”评选表彰活动。在规范管理方面，公司编制了《公司法典》，涉及基本制度、150多项规章制度、机组运营规程、机组检修工艺规程和工作标准，坚持目的管理和过程管理的统一。公司还引入了末位管理机制，通过《差距悬殊末位离岗学习制度》、《中层干部ABCD动态考核方法》和《三相线管理制度》，真正形成了竞争上岗的氛围。通过一系列的制度建设，元电人在制度的硬约束中不断渗进文化的软管理，逐步哺育公司文化，使文化管理成为“元电”发展的深层推动力。2、“三维立体”的“黄电”文化黄台电厂位于济南东郊，始建于1958年。通过六期扩建，总装机容量达成92.5万千瓦，年发电量近60亿千瓦时，是山东电网的主力电厂之一，为国家大型一类公司。随着着公司的改革和发展，黄电积极探索公司文化建设规律，努力在方式、方法、机制、手段等方面进行创新，提出了建设“黄电”管理文化的总体工作目的，总结提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”黄电文化体系构架。公司在文化建设过程中，一体为主，两翼为辅，重点突出，同时又注重互相融合、互促共进。在厂区文化建设这个重点环节中，公司通过征集、公布、讨论、提炼、论证等多层次、多环节的锤炼，运用闭路电视、广播、厂报、新闻网站、板报等媒体，配以老职工回忆录、青年职工演讲比赛等多种形式进行宣传教育，使重建后的公司文化理念真正实现了从群众中来，到群众中去。这样公司文化理念就易于为员工所遵循和信奉，有效地避免了就公司文化论公司文化的弊端。在公司核心管理内容——用人和分派机制上，本着“公开、公平、公正”的“三公原则”，探索形成了管理岗位的“双考竞聘”、中层干部的“动态管理”以及工时计奖、年薪制改革等更趋合理的管理办法，为公司的改革和发展注入了生机和活力。公司在制度建设上，运用现代公司的管理思绪和方法，对厂务公开、职工培训、系列文明创建等工作进行了有机整合，并融入了公司文化建设体系。形成了民主管理、教育培训、考核激励、监督约束等系统规范的管理机制。黄台电厂还十分注重建立健全民主管理制度。公司制定了《厂务公开实行细则》和《厂务公开监督检查考核方法》，进一步明确了三级公开的内容、形式、范围、时间和责任部门，使职工关心的热点、难点、焦点问题和重大事项都能及时地通过各种渠道向职工公开。黄台电厂还不断创新教育培训体制，形成岗位培训、学历教育等形式多样的教育方式以及复合型管理人才、专业技术人员、技能操作人员等“三条线”培训架构。厂区文化建设的进一步进行，既为开展社区文化和家庭文化建设积累了丰富的管理经验，也使公司文化的人文功能不断向两翼渗透和辐射，带动社区文化和家庭文化建设不断向纵深发展。例如开展文明楼、文明单元竞赛评选活动；开设“110”物业服务热线；完毕“科学文化进家庭”，推动家庭“学习创新美”等等。通过厂区文化、社区文化、家庭文化一起建设，保证了公司连续、健康、快速发展的长期动力，取得了公司发展与社会稳定的双重效益。3、青岛发电厂：制度建设与公司文化的互动青岛发电厂是山东电力集团公司所属国有大型供电公司，管辖青岛地区35千伏及以上变电站67座，主变总容量560.05万千伏安，35千伏及以上输电线路共2023.6公里，用电客户84万户，地区最高用电负荷196万千瓦，各项经济技术指标在全省乃至全国同行业中名列前茅。1993年，青岛发电厂成立公司文化协会，开始探索公司文化建设，青岛发电厂的决策层深深体会到：只有构建一种全新的文化体系，才干适应国际化竞争的新规定，促进公司的连续健康发展。在认真总结的基础上，该厂通过调查、分析、提炼和整合，形成了以“创新”为灵魂的文化战略，其核心内容是与时俱进，创新发展。文化的创新，转变了员工的思想观念，同时也为公司实行文化管理开辟了新的途径，青岛公司从战略到管理，再到各项机制，都围绕着“创新”进行了改革。（1）战略创新：追求公司与社会双赢由于青岛市建设国际化生态城市步伐的加快，公司面临的环保、人员安顿和连续发展的压力越来越大。面对困境，该厂及时调整自身战略，根据青岛市的发展规定和公司实际，适时提出了“热点联产，二元推动”的公司发展战略和“环保与效益并举”的公司经营战略，两大战略同步推动，不以公司的短期利益损害社会利益和市民的居住环境，努力追求公司与社会的双赢。例如，公司运用亚行贷款近2亿元，分别于1999和2023年新上了两台容量为1.2万千瓦的背压式供热机组，实现了热电联产，既解决了污染严重的问题，又哺育了新的利润增长点。近几年来，该厂累计对外供汽量超过150万吨，年增长产值近5000万元，使200多名员工解除了下岗待业的后顾之忧。与此同时，该厂还通过不同渠道致力于环境改善。自筹资金200万元，引进了具有世界先进水平的干灰分选设备，投入市场后供不应求。2023年又融资1600万元建成了年产10万立方米的加气混凝土砌块生产线，产品填补了青岛市建材行业的空白。（2）管理创新：追求公司国际一流该厂从2023年下半年开始，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的认证，从而将公司的各项管理纳入了法制化轨道，建立了良好的运营机制，进一步提高了公司参与国际化竞争的能力。该厂还将设施规范化延伸为安全设施标准化。他们对所有检修项目进行了记录，逐条制定工作措施，对所有也许涉及到的工作保障措施进行提炼整合，形成了1381项标准工作措施，并据此开发出了具有自主知识产权的检索系统。由该厂创新形成的《发电公司安全措施标准》和《人员安全性评价》两项科研成果已通过专家鉴定，填补了国内安全生产管理的空白。管理创新为公司带了前所未有的新局面，该厂2号机组在全国火电大机组竞赛中脱颖而出，连续两年获得惟一的特等奖。（3）机制创新：追求员工队伍（4）一流本着“以人为本，育人为先”的哲学观，该厂在全厂员工中大力实行“素质工程”，采用学习、培训、考试、考核、考评相结合，政治理论学习与岗位技能提高相结合，考核成绩与评选先进相结合的方法，把素质工程渗透到每一项工作中去，建立了绩效评价体系，大大激发了广大员工的学习热情，逐步形成了“岗位竞争靠能力，收入高低看奉献”的岗位动态管理机制，促进了人才的成长与选拔。近年来该厂共投入教育资金近千万元，以培养复合型人才为目的，提倡并实践“公司要成为学习创新型的公司，部门要成为学习创新型的部门，每一个人都要成为终身学习的人。”培训员工达7000人次，促进了职工整体素质的提高。（5）科技创新：追求公司经济利益突出“紧抓四条线，做好一结合”：四条线即：“信息化管理线；设备状态检修线；新技术推广应用线；合理化建议线”。一结合即：“自我攻关与校企联姻相结合。”通过这四条线一结合，该厂发明了巨大经济效益。例如，仅推广新技术一项，综合效益近200万元。（5）政工创新：追求新的发展动力该厂在实际工作中，结合电力公司的生产经营特点，构建起了“党委统一领导，政工部门组织协调，党政工团齐抓共管”的大政工格局。近年来，该厂在创新思想政治工作的过程中，不断探索以新的方法和途径解决新的问题，实现思想政治工作的