2023年河北省高级经济师人力资源专业知识与实务部分复习资料

2第九章人力资源专业学问与实务第一节组织设计与组织文化一、组织的构造设计按职能划分的组织形式20法约尔所建立的组织构造形式常称为“职能制构造”。职能制的主要特点：①职能分工；②直线——参谋制；③治理权力高度集中。职能制的优点主要有：①按职能划分任务和确职责明；②职能形式可以对资源充分地利用；③强化专业治理提高了工作效率；④组织有较高的稳定性；⑤治理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的把握。但职能制也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念；②横向协调差；③适应性差；④企业领导负担重；⑤不利于培育素养全面的治理人才。职能制的适用范围中小型、产品品和比较单一、生产技术进展变化慢、外部环境简洁静态的企业。矩阵组织形式该组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的假设干职能部门，又建立具有横向报告关系的假设干产品部门，从而形成纵向与横向治理系统相结合。矩阵组织形式的特点是：①一名员工有两位领导；②组织内部有两个层次的协调；③工程小组所形成的横向联系灵敏多样。矩阵组织形式的优点是：①有利于加强各职能部门之间的协作协作；②有利于顺当完规划工程，提高企业的适应性；③有利于减轻高层治理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。但矩阵组织形式也存在缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在，简洁产生责任不清、多头指挥的混乱现象；③机构相对臃肿，用人较多。矩阵组织形式的适用范围是在简洁、动态环境，即适合于因技术进展快速和产品品种较多而具有创性强、治理简洁的特点的企业。事业部制形式该组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部独立经营、单独核算、自负盈亏。该组织形式的优点是：①有利于总公司的最高层摆脱具体治理事物，集中精力于战略决策和长远规划；②增加企业的活力。⑨有利于联合化和专业化结合，提高生产效率。但该组织形式的缺点是：①易使事业部因自身利益，减弱整个公司的协调力；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理本钱。事业部制组织形式的适用范围是：产品种类多且产品之间工艺差异大，或市场分布范围广且市场状况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。其他组织形式(1)团队构造形式：团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队构造一般作为行政层级组织形式的补充。(2)虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵敏性，但缺乏之处是治理人员对职能活动把握力缺乏。(3)无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来削减指挥链，对治理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。组织设计的程序可归纳为以下步骤：依据企业战略及内外部条件确定组织设计的根本方针和原则。进展职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：根本职能设计、关键职能设计和职能的分解。(3)设计组织构造的框架。联系方式的设计。是指企业中纵向治理层次之间、横向治理部门之间的协调方式和把握手段。治理标准的设计。这个步骤是组织构造的细化，它可以起到使组织构造合法化、标准化，稳固和稳定组织构造的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运行制度的设计。这些制度主要包括绩效评价制度、薪酬制度、人员补充和培训制度等。(8)反响和修正。组织构造设计的主要参数组织构造设计的主要参数包括特征因素和权变因素两个类别：构造的特征因素：是进展组织构造设计、对企业的组织构造进展比较和评价的根底，包括十个方面：〔1〕治理层次和治理幅度。 〔2〕专业化程度。 〔3〕地区分布。 〔4〕分工形式。 〔5〕关键职能。 〔6〕集权成度。 〔7〕标准化程度。 〔8〕制度化程度。 〔9〕职业化。 〔10〕人员构造。企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期等。二、组织文化组织文化是指把握组织内行为、工作态度、价值观以及关系设计的标准。受领导风格、组织特征、治理过程的影响。组织文化的内容十方面：1.把握程度，2.开放程度，3.个人集体意识，4.过程-结果倾向，5.风险容忍度，6.冲突宽容度，7.人本程度，8.公正观念；9.嘉奖导向，10.治理关系导向。组织文化的构造分三个层次：1.物质层，2.制度层，3.精神层〔是根底也是核心和灵魂〕。三、组织进展组织进展的概念留意的是人性与民主的因素。包含的观念与针对的目标包括：1.对人的敬重，2.信任和支持，3.权力公正，4.正视问题，5.鼓舞参与。传统的组织进展方法包括：构造技术〔合并职能部门、工作再设计〕和人文技术〔敏感性训练、调查反响、质量圈、团队进展〕现代的组织进展方法包括：全面质量治理〔20世纪90年月，依据于企业文化〕，团队建设〔好的团队的特征：规模小，力气互补，共同的意愿、目标和方法，情愿共同担当责任〕其次节组织鼓舞一、需要与动机概述需要是当缺乏与期盼某种结果而产生的心理状态。动机是为实现某一目标付出努力的意愿。对行为的影响有三个方面：一是打算人的行为方向，二是影响努力程度，三是影响坚持的水平。动机分为内源性动机〔看重工作本身，如挑战性工作、多作奉献、实现个人潜力〕和外源性动机〔看重工作报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位〕。鼓舞的类型：从内容角度分为物质鼓舞和精神鼓舞，从作用角度分为正向鼓舞和负向鼓舞，从鼓舞对象角度分为他人鼓舞和自我鼓舞。二、鼓舞理论马斯洛需要层次理论：生理需要、安全的需要、归属和爱的需要、敬重的需要、自我实现的需要。赫茨伯格双因素理论〔鼓舞-保健因素理论〕：让员工满足和防止员工不满是两回事，供给保健因素，只能防止牢骚、消退不满，不愿定能鼓舞员工，要想鼓舞员工，必需重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长。工作丰富化的治理措施就是双因素理论在治理实践上的应用案例。耶鲁的奥尔德弗ERG理论：人有生存需要、关系需要、成长需要。指出各种需要可以同时具有鼓舞作用，提出了“挫折-退化”的观点，较高层次的需要得不到满足，低层次的需要欲望会加强。〔有助于说明文化背景差异，日本文化、西班牙文化关系排在生理需要前〕第三节 领导行为一、领导概述领导的特点：领导必需有影响力，领导必需具有指导和鼓舞力气领导者的三种主要技能：技术技能、人际技能、概念技能。领导技能的进展途径：一种是培育，一种是辅导。二、领导理论特质理论，缺陷：无视了下属的需要，没有指明各物质之间的相对重要性，无视了情景因素，没有区分缘由和结果领导的行为理论,工作取向高且高度关心人的领导比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足度。俄亥俄模式是经典的行为理论也是其他行为理论的根底，将领导归纳为两类：工作治理和关心人。权变理论：费德勒的权变理论：认为团队绩效的凹凸取决于领导者与情景因素之间是否搭配。将领导方式区分为工作取向和人际取向，情景因素分为三个维度：领导与下属的关系，工作构造，职权。罗伯特*豪斯的路径-目标理论：认为领导者的主要任务是帮助下属到达目标，并供给必要的指导以确保下属的目标和组织目标匹配。鼓舞作用在于：第一使绩效的实现与员工需要满足相结合，其次为实现有效的工作绩效供给必需的辅导、指导、支持和嘉奖。确定了四种领导行为：指导式领导，支持型领导，参与式领导，成就取向式领导。〔下属的工作是构造化的，支持型的领导可以带来高的绩效和满足度，信任自己能够把握命运的内控型下属对参与式领导更满足。〕三、领导决策决策过程西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的决策阶段：确认阶段、进展阶段、选择阶段。决策模型经济理性模式，特征：决策完全理性；存在完整全都的偏好系统，在不同备选方案中选择；知道全部的备选方案；通过计算选出最正确，对于概率计算不存在困难。有限理性模型〔西蒙〕，认为：选择是试图使自己满足；认知的世界是真实世界的简化模型；承受满足原则而非最大化原则，不必知道所有可能方案；可以用相对简洁的方法进展决策。社会模型〔弗洛伊德〕：认为：人类行为主要是由无意识的需求来驱动，没方法进展有效的理性决策。〔心理对决策行为有重要影响〕领导者的决策风格，归纳为两个维度，价值取向〔关心任务和技术本身，还是人和社会的因素〕，模糊耐受性〔需要的构造和程度，能否在不确定的环境中工作〕划分为四种不同的决策风格：指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身；分析型：高模糊耐受性，很强的任务和技术取向；概念型，高模糊耐受性，倾向于关注人和社会；行为型，低模糊耐受性，倾向于关注人和社会。第四节战略性人力资源治理一、战略性人力资源治理人力资源战略与公司战略的匹配成长战略：内部成长战略，强调产品和市场的开发、事业的开创和领域的进入。组织的人员招募和甄选压力大，培训工作是全方位和多类型，强调内部晋升，重视员工的绩效结果。外部成长战略：关键是重合理配置人力资源、维持员工队伍士气，实现价值观和文化整合，确保实践和标准全都。员工重配置的工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观统一，如何解决冲突的技能培训。绩效治理和薪酬治理的重心是实现绩效治理实践、薪酬构造和水平标准化和标准化。稳定性战略：保持组织内部人力资源稳定性和治理手段标准性、全都性和内部公正性。内部员工获得缓慢晋升，培训关注员工当前所从事的工作的需要，绩效治理的重点是员工行为标准以及工作力气和态度，重视薪酬内部全都性，薪酬决策集中度比较高，实行职位薪酬，福利水平高。收缩战略：重点是最小代价冗余人员剥离，提高组织士气，培训留用员工，绩效的重心是考核结果，员工的收入与经营业绩挂钩，削减固定薪酬比重，增加浮动薪酬比重，实行员工股份全部权打算，鼓舞员工与企业共担风险。人力资源战略与竞争战略的匹配创战略：招募富有创精神和敢于担当风险的员工，强调组织与员工风险共担和成功共享，内部全都性的薪酬系统，构建结果导向的绩效考评体系。本钱领先战略：强高员工工作稳定，重点针对现有工作进展培训，强调工作纪律和作息时间要求，薪酬水平选择市场追随策略，提高浮动薪酬比重，嘉奖员工在本钱节约方面的成绩。客户中心战略：客户满足度是关注的绩效指标，招募效劳力气强、反响灵敏的员工，薪酬依据员工向客户所供给效劳的数量和质量或评价结果来支付。二、人力资源部门和人力资源治理者的角色大卫*乌里奇将角色分为四种：战略伙伴、治理专家、员工鼓舞者、变革推动者三、直线治理者和人力资源治理者的人力资源治理职责直线治理者的职责：指导员工、训练员工把握技能，分派适当的人做适当的工作，培训员工之间的合作关系，帮助改进绩效，传达组织的规章和制度，把握人事费用，开发潜能，激发乐观性，维护身心安康。人力资源治理者的职责：包括直线治理、职能治理〔第一、作为组织治理助手，帮助最高治理层制定和实施人力资源战略、目标、政策，其次、为直线经理供给人力资源治理方面的支持〕第五节人力资源规划一、人力资源规划概述依据时间长短，分为战略性人力资源规划〔三年以上〕、战术性人力资源规划〔晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任垃规划、职业规划〕。二、人力资源规划的程序：信息分析、供求推想、规划的制定、规划的实施、评价和把握信息资料〔分析企业现有人力资源状况〕是制定人力资源规划的依据，分为企业外部环境信息和企业内部信息。三、人力资源需求推想人力资源需求的影响因素分三类：组织外部因素、组织内部因素、人力资源自身状况人力资源需求推想的方法分为定性分析法〔阅历推想法、德尔菲法、驱动因素法〕，定量分析法〔回归分析法、趋势分析法〕阅历推想法：依据以往的阅历对所需要的人力资源进展推想的方法。适合稳定组织的短期推想。德尔菲法：以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人阅历、学问和综合分析力气对人力资源需求进展推想的一种结构化方法。〔开头时主要用于市场需求推想，可进展中长期推想〕优点：吸取和综合了众多专家的才智、阅历，避开了个人推想信息量小、推断不够准确的缺点；不实行集风光对面争论的方式避开了从众现象的发生；多轮反复间接沟通，推想意见趋向全都，准确性高。主要步骤：作推想筹划，包括设立机构、确定目标、以问卷形式列出具体问题，确定专家组，预备资料；专家推想。发出问卷，请他们独立思考并书面答复；统计与反响，对意见进展归纳，并将结果反响，请专家重思考，允许修改推想并说明缘由；表述推想结果。重复3-5次，专家们的意见相互补充、启发，渐趋全都。用文字、图表等形式将专家们的推想结果予以公布。驱动因素法：常用于推想对操作人员和事务岗位人员的需求。回归分析法：确定与企业人力资源需求量高度相关的因素，建立回归方程，运用方程对将来人员需求进展推想。趋势分析法〔时间序列推想法〕：按时间序列建立人员需求量与时间的数学模型，绘出关系曲线，得到将来进展趋势。劳动定额法：对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。四、人力资源供给推想方法常用的供给推想方法有：技能清单，治理人员接替模型、马尔可夫法技能清单供给的信息可用于：晋升人选确实定，员工培训，工作嘉奖打算，工作调动，职业生涯规划治理人员接替模型：推想组织内部治理人员给的简洁而有效的方法。形成职位置换图。马尔可夫法〔转换矩阵法〕(定量分析方法)，是找出过去人力资源变动的规律，以此来推想将来组织人员变动的趋势。步骤：依据组织过去人员转移的历史数据，计算出各类人员流淌的平均概率，建立员工流淌可能性矩阵；依据规划初期各类人员的数量和流淌概率，计算出推想时点各类人员的内部供给量。(适用于大型的稳定经营的组织中进展)五、人力资源供求综合平衡人力资源供小于求：1.加班，2内部人员调动，3.制定有效的鼓舞打算；4.提高资本有机构成；5.临时雇佣，6.外部聘请，7.非核心业务外包。人力资源供大小求：1.裁员，2.自然削减与提前退休，3.削减员工工作时间，降低工资水平，4.工作共享，5.再培训，6.通过开拓的经济增长点来吸引过剩的人力资源。人力资源总量平衡，构造失衡：1.组织内部人员合理流淌，满足空缺岗位人员需求；2.对过剩人员进展针对性培训，使其转移到人员短缺的岗位上。3.进展组织内外人力资源流淌，以平衡人员的供需。第六节工作分析一、工作分析的概念工作分析解决两个问题：某职位是做什么的，什么样的人来做该职位。工作分析是人力资源治理中一项重要的常规性技术。6W1H，what,why,who,when,where,forwhom,how二、工作分析的流程，一般2~3个月，包括预备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段。预备阶段：确定目的和用途，成立分析小组，对分析人员进展培训，做好其他必要的预备；调查阶段：制定工作分析的时间进度表，依据分析的目的选择收集工作内容及相关信息的方法，搜集背景资料，收集职位的相关信息。分析阶段：整理资料，依据所反映的工程，把不同方法收集的信息进展整理、归类；审查资料，分析资料的准确性并核实确认；分析资料。完成阶段：工作分析结果的应用和反响阶段，主要有：编写工作说明书，对整个工作分析过程进展总结，找出成功的阅历和存在的问题，以利于以后更好的进展工作分析；对工作分析的结果进展真正的运用、使用和修订。三、工作分析的方法：定性分析法〔观看法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键大事法〕定量分析法〔职位分析问卷法、治理职位描述问卷、通用标准问卷、职能职位分析法、弗莱希曼工作分析法和职位分析打算表法。略四、工作说明书工作说明书构造包括：工作描述和工作标准工作描述反映职位所从事的活动或担当的任务、职责以及责任的名目清单。包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、环境条件、工作负荷。〔包括核心内容和选择性内容〕工作标准反映了工作对担当这些职位活动的人的要求。又称任职资格，包括任职者需具备的学问、技能、力气以及共性特征。五、工作分析面临的挑战工作内容外变，难以确定，工作说明书可以加以标准和标准化的内容越来越少大量创性工作难以描述。职责范围模糊，难以界定。团队工作取代传统的个人职位。将来工作分析的趋势：1.同一组织实施不同的工作分析方法，用角色分析代替工作分析，承受团队工作分析方法，工作描述更加灵敏和宽泛，工作分析的范围越来越广泛，工作标准描述更侧重于一般力气和人员特征，承受流程式工作分析方法。第七节人员甄选一、人员甄选的含义二、甄选的内容人员甄选对候选者测量和评价的因素：1.学问〔应聘者拥有的文凭和专业证书可以证明他把握的专业学问的广度和深度。学问的把握分为记忆、理解、应用三个层次〕2.力气〔治理者要有较强的人际力气、分析力气〕，3.共性〔承受自陈式量表或投射测量方式衡量〕4.动力因素〔承受问卷测量的方法进展〕三、甄选的程序程序：1.初步筛选〔剔除材料不实和明显不适合者〕，2.初步面试〔依据阅历和岗位剔除明显不合格者〕，3.心理和力气测试〔依据结果剔除心理安康程度和力气明显不合格者，或按比例淘汰确定比例低分者〕4.诊断性面试。〔甄选的关键，为最好决策提出打算性的参考意见〕5.背景资料的收集和核对〔剔除资料不实和品德不良者〕，6.能岗匹配分析〔依据岗位分析剔除明显不匹配者〕，7.体检〔剔除身体不符合岗位要求者〕，8.决策和录用〔依据聘请职位的凹凸在不同层次的决策层进展，决策后由相关部门录用处理〕四、甄选的方法常用方法有：初步筛选〔根本状况、学问与工作力气、家庭和社会关系、品德〕、笔试〔分为百科学问、相关学问、业务学问〕、面试、情景模拟和心理测验〔包括力气测试〔如IQ〕、共性测试、兴趣测试〔有影响的是霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试〕〕等情景模拟法：将应聘者置于模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的“现实”问题或达成“现实”目标。考官通过观看应聘者的行为过程和行为效果鉴别其工作力气、人际交往力气、语言表达力气等综合素养。主要包括：公文处理、无领导小组争论、角色扮演。公文处理是情景模拟法中一种主要的测试形式，主考官设计出一系列治理者所处真实环境中需要处理的各类公文，可涉及财务、人事、市场信息等，一般不小于5份，不多于30份；测试要求被应聘者以治理者的身份，模拟一个公司所发生的实际业务、治理环境，在规定的条件下，对各类公文材料处理，形成公文处理报告，对被测试者的打算、组织、分析、推断、决策、文字等力气进展评价。无领导小组争论，是一组应聘者开会争论某个问题，争论前不指定谁主持会议，在争论中观看每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素养和潜在力气的一种测试方法。对应聘者在争论中所表现的语言表达力气、独立分析力气、概括力气、应变力气、团队合作力气、感染力、建议的价值性、措施的可行性、方案的创意性划分等级，进展评价。目的是看表现，尤其是看谁会脱颖而出，成为自发领导者。角色扮演：是在一个模拟的人际关系情景中，设计出一系列锐利的人际冲突和人际冲突，要求应聘者扮演其中某一个角色并进入情境，去处理这些冲突和问题，通过其表现出来的行为进展观看和记录，评价是否具备符合身份的素养特征、行为表现、与将担当角色标准之间的吻合程度，即个人的共性与工作情境间的和谐统一程度。目的在于评价协调人际关系技巧、心情的稳定性、心情的把握力气、随机应变能力、处理问题的方法和技巧。第八节绩效治理一、绩效治理的相关概念并且将评定结果反响给员工的过程。绩效治理包括绩效打算、绩效组织实施、绩效考核、绩效反响运用。强调：系统性，目标性，强调沟通，重视过程二、战略性绩效治理体系的构建绩效目标体系的构建：1.组织战略目标确实定。找出战略实施的关键成功因素，确定组织的关键绩效指标，分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标。2.组织战略目标的分解。通过绘制组织战略地图的，事业部战略地图、部门战略地图，明确目标，建立个人岗位计分卡，建立岗位目标。3.绩效治理指标体系的构建。建立组织平衡计分卡。绩效治理过程体系：绩效打算-绩效监控〔实施〕-绩效考核-绩效反响与运用绩效治理的制度体系：包括组织绩效考核治理规定、个人岗位绩效考核治理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反响和绩效辅导制度、绩效考核结果运用制度等。三、绩效考核方法比较法：优点：简洁易操作，避开宽大化、严格化和中心化倾向的错误；缺点：对实现绩效目的和作用帮助不大，无法对不同部门员工进展比较。个体排序法〔排队法〕：较为常见，把员工依据从优到劣的挨次进展排序，以此作为考核结果。配比照较法：每一个考核要素都进展人员间的两两比较和排序，在每一个考核要素下，每一个人都和其他人进展了比较，全部被考核者在每一个要素下进展了充分的排序，以此作为绩效考核的结果。强制分布法，是在考核进展之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布构造里去。量表法：指将绩效考核的指标和标准制作成量表，以此对员工的绩效进展考核。主要有评级量表法、行为锚定考核法、行为观看量表法、混和标准测评法。评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每年指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。依据表现，每个指标选择一个等级，汇总全部等级分数，得出员工考核结果。行为锚定考核法：利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的根底上演化而来，是评级量表法与关键大事法的结合。行为观看量表法，考核具体工程时给出的一系列有关的有效行为，通过指出员工表现各种行为的频率来考核工作绩效。关键大事法：通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进展考核的方法，一般由主管对下属表现出的最优秀或最糟糕的行为大事记录下来，在考核时点与员工进展面谈，依据记录共同争论来对其绩效水平做出考核。目标治理法〔现代更多承受〕：强调利润、销售额和本钱这些能带来成果的结果指标，每个员工都确定有假设干具体的指标，这些指标是其工作成功的关键目标，完成状况可以作为考核员工的依据。表达法：分为业绩记录法、力气记录法、态度记录法、综合记录法。第九节薪酬福利治理一、薪酬及薪酬治理涵义薪酬是指员工因雇佣关系的存在而从组织那里获得的全部各种形成的货币收入。由根本薪酬、鼓舞薪酬和福利组成。二、战略性薪酬治理与组织战略公司战略与薪酬战略成长战略：薪酬战略是：组织与员工共同分担风险，共享组织将来的成功，使员工有时机在将来获得较高收入。薪酬方案是：短期内供给水平相对较低的固定薪酬，长期实行奖金或股票期权等打算，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报；强调灵敏性，在薪酬治理方面留意分权，赐予直线治理人员较大的薪酬打算权；由于工作内容变化，因此关注员工的技能；强调内部薪酬治理的标准化和标准化。稳定战略：薪酬治理上强调内部的全都、连续性、标准化；外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的根本薪酬，较高的福利；薪酬的增长速度不大。收缩战略：收入与绩效相结合，鼓舞员工共同担当风险，共渡难关；降低稳定薪酬局部的比重，增加浮动局部；实行员工持股打算，本钱降低嘉奖打算。竞争战略与薪酬战略创战略：留意产品创和技术创赐予酬劳或嘉奖；根本薪酬高于市场水平或与市场水平全都；浮动薪酬与产品创和技术创严密结合。本钱首领战略〔强调员工工作岗位稳定〕：关注竞争对手的薪酬状况，并与竞争对手持平；一般承受较高比重的浮动薪酬或奖金，嘉奖的依据是效率的提高及本钱的降低。客户中心战略〔客户满足度是最关心的绩效指标〕：依据员工所供给的效劳数量和质量来支付薪酬，或依据客户对员工所供给效劳的评价来支付奖金。三、根本薪酬体系职位薪酬体系：以职位为根底确定根本薪酬的一种酬劳制度。特点：按职定薪酬、岗酬对应。设计流程：ab〔核心〕，c建立职位构造，def拟合薪酬曲线g建立薪酬构造技能薪酬体系〔适用于工作具体能够被清楚界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员〕〔深度技能和广度技能薪酬体系两种〕设计流程：ab〔3-5〕cd力气薪酬体系四、鼓舞薪酬依据鼓舞的关注对象分为个体鼓舞薪酬〔计件工资制、绩效加薪制、一次性奖金、年薪制〕，群体或团队鼓舞薪酬〔利润共享打算、收益共享打算、成功共享打算以及小群体嘉奖打算〕依据鼓舞的周期分为短期鼓舞薪酬〔绩效工资、计件制工资、收益共享打算〕，长期鼓舞薪酬〔授予股票、期权〕五、福利福利主要是组织为员工供给的各种与工作和生活相关的物质补偿和效劳形式。包括国家法定福利、组织福利和员工个人福利。通常实行实物支付或延期支付的形式，类似固定本钱的特点。弹性福利打算〔自助餐福利打算〕让员工对自己的福利组合打算进展选择，但受两方面制约，一是组织必需制定总本钱约束线，二是每种组合都必需包括一些非选择工程。〔主要有附加福利打算、混合匹配打算、核心福利工程打算、标准福利打算〕第十节培训与开发一、员工培训与开发的涵义培训的主要内容包括学问培训、技能培训、态度培训。二、组织战略和培训与开发成长战略〔创、风险担当、市场开发〕，广泛的培训与开发工程：专业培训，团队合作、人际技能等稳定战略〔重点稳定拥有相当技能员工，强调专业化、标准化〕专业培训工程收缩战略〔常与清算、剥离、裁员相联系〕培训系统整合，导向培训、文化融合、团队合作。差异化战略〔充当产品市场首领，留意产品推出与周期缩短〕加强培训为员工创供给支持，给员工更大自主权本钱领先战略〔强调质量一样状况以，价格低于竞争对手〕培训投入很少，重点在于使员工对企业战略目标产生高度认同感客户中心战略〔留意满足特别顾客群的需求，并对潜在需求挖掘、引导和满足〕留意质量把握和工作监视，使员工把握所需技术，并能理解工作中严格把握的意义。大型制造企业：留意技能和制度培训。三、培训与开发的根本程序分为培训需求分析〔组织分析、任务分析、个人分析〔绩效分析、前瞻性培训需求分析〕，培训打算的制定与实施，培训效果评估四、培训与开效果评估方法培训效果的评估方法主要有柯氏模型、投入产出分析法、培训效果评估的其他方法〔测试比较评价法、工作绩效评估法、工作态度考察评价法、工作标准比照评估法〕柯氏模型〔定性分析，美国柯克帕特里克教授〕包括四个层次：反响层：评估学员对培训的反响，了解对培训工程的是否满足，通过问卷或面谈的方式来猎取反响。学习层：评估学员所学的学问技能，即学习效果。通过考试、绩效测试或实地操作来进展。行为层：评估学员工作行为在培训后是否发生变化，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对学员的绩效评估来进展。结果层：评估培训效果，即组织的生产经营是否因培训而得到改善。一般通过事故率、产品合格率、离职率、产量、销售量、本钱、利润等指标进展测定，看员工受训后是否促进了组织绩效的改善。第十章劳动经济专业学问与实务第一节劳动力市场〔DW〕一、劳动力需求概述劳动需求指确定时期内、确定工资率条件下，企业和社会情愿而且能够雇佣的劳动数量。特点：是派生需求，是情愿需求，是有效需求劳动力需求的自身工资弹性:指某类劳动力的工资率变化所引起的此类劳动力的需求量变动的百分比。〔劳动力需求量与工资率存在反向关系，劳动力需求的自身工资弹性为负值〕依据劳动力需求的工资弹性的不同取值，将劳动力需求的工资弹性分为五类：E=0dEdE=145dE>1dE<1d劳动力需求的穿插工资弹性：指一类劳动力的工资率变化所引起的另一类劳动力的需求量变化的百分比。穿插工资弹性为正值，则意味一类劳动力的工资率提高会促使另一类劳动力的就业量增加，说明两者是替代关系；为负值，意味一类劳动力的工资率提高会促使另一类劳动力的就业量削减，说明两者是总互补关系。二、完全竞争下的劳动力需求短期劳动力需求决策边际收益递减规律：假设把一种生产要素渐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去，那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终将会下降。〔随着在生产中所使用的劳动力数量的增加，每一单位追加的劳动力为总产量所带来的增加量即他们的边际产量会消灭先上升，而后渐渐下降，到零甚至为负〕完全竞争企业的劳动需求曲线：随着劳动价格的上升，企业对劳动的最正确使用量即需求量将下降，完全竞争企业的劳动需求曲线与其边际产品价值曲线重合，向右下方倾斜。长期劳动力需求决策等产量曲线是在技术水平不变的条件下，生产同一产量的两种生产要素投入量的全部不同组织的轨迹。特征：等产量曲线的斜率为负；位置较高的等产量曲线具有较高的产量；等产量曲线是连续的；等产量曲线斜率确实定值是递减的〔左边资本密集，右边劳动密集〕；等产量曲线永久不行能相交。规模效应：随着企业扩展其生产，企业的投入需求会发生变化的规律。替代效应：随着工资变化，产出水平保持不变，企业的雇用数量将发生什么变化。随着工资的下降，替代效应和规模效应都会导致该企业雇用更多工作者。工资下降时，企业会使用更多的资本使规模效应〔会增加资本需求〕超越替代效应〔会削减资本需求〕。假设替代效应大于规模效应，企业将使用较少的资本。三、劳动力供给概述〔S，供给，W，工资率〕劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变动的反响程度被定义为劳动力供给的工资弹性。〔一般为正，从0到无限大〕E=0sEsE=145sE>1sE<1s四、个人劳动供给分析无差异曲线属性五个方面：1.无差异曲线是向右下方倾斜的；2.较高的无差异曲线代表较高的效用；3.无差异曲线不会相交；4.无差异曲线凸向原点〔无差异曲线的斜率确实定值，被称为消费的边际替代率〕；5.劳动者偏好的差异使无差异曲线陡峭程度不同。〔陡峭，替代率价值高，偏好闲暇；