公司项目管理制度

公司项目管理制度1.目的1.1为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。1.2搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。2.原则2.1坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。2.2以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。2.3直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。3.适用范围3.1本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：3.1.1新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。3.1.2工艺/技术/公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。3.1.3管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。3.1.4业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。4.术语4.1项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成4.2项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。4.3项目立项由项目发起人针对拟开展的项目组织进行一系列论证评估后，确定项目具备实施条件的过程。4.4项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目成果的全生命周期负责。4.5项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司项，分配项目编码等管理资源；4.6产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。5.5.1项目组织架构公司总经理项目管理委员会执行秘书处项目经理1项目经理5.1项目组织架构公司总经理项目管理委员会执行秘书处项目经理1项目经理2……项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员

项目组…监控立项 监控立项 启动 规划 实施 收尾 总6.项目流程管理规定6.1立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与估，确立项目实施的必要性。6.1.1根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：项目类型 资料范围（示例）1前52来534）5工艺技

6）789）101术）2术3//45612345612345566.1.2可行性评估报告告包括如下七部分内容（1（2分析（3（4（5应措施（6）项目投资成本与回报分析（7）项目实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。6.1.3性给予最终评估意见。给项目编号，并跟进项目执行情况。6.2启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。6.2.1在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励。6.2.2项目经理人选须具备如下必要条件（1）具备项目所必须的专业知识和6.2.2项目经理人选须具备如下必要条件（1）具备项目所必须的专业知识和（2（3够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。6.2.3项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。6.3.1由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。6.3.2项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。6.3.3项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。6.3.4项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。6.4.1各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并目整体进度进行把控。6.4.2后需重新提交备案。6.4.3项目沟通。1项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目会议记录，发送项目相关人员。6.4.3.2在执行过程中理委员会给予协调。6.4.4转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：6.4.4.1新产品项目涉及的转产（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工产品研发信息（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、（目转产评估会上产品研发部门提供完整的技术工艺检验标准以及生产效率、产品转产情况提出意见和建议（4指导，确保新产品量产各流程的顺利。6.4.4.2非新产品转产的成果转交（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息（2（3月内，项目方需要跟进指导。6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。6.5.1项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。6.5.2项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提体调整方向。6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。6.7.1项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理据此制定改善的措施并在项目总结会上进行发表项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。6.7.2项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。6.7.31对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价评价相关要素为（1项目成果是否达成预期目标（2）项目计划达成（3项目变更数量（4项目成本管控（5项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部同确定。6.7.3.2考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。2在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按终由项目管理委员会评定。6.7.3.3正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励，对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。7.项目后成果激励成员及其他相关人员激励。7.1不同项目类型对应的激励方式按如下执行。项目类型 项目分类描

激励方式 备注额%其占其的员8%占%占8。

项目

额%其占其占%占10%。10%工艺技

/术 额%目 类

/目目目

额%额%额%额%额%7.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。7.3并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整如下：项目类型奖金计提执行时间项目类型奖金计提执行时间按7.1施2后13工技术按7.1施1后12按7.1施1后12按7.1施1后127.4项目成果