管理心理学课件

管理心理学

SC大学工商管理学院培训中心

目录

第一部分管理心理学概论

第二部分人的行为的复杂性与对人管理

第三部分知觉和情感原理

第四部分激励原理与员工积极性调动

第五部分个性与员工管理（用人）

第六部分群体的本质与动力学机制（制约因素）

第七部分群体沟通与有效沟通

第八部分群体决策与领导决策技术

第九部分群体冲突与冲突管理

_______________________第一部分：管理心理学概论

GeneralitycfCrsanizaticnEehavicr

行为学介入组织管理的必要性

＞组织的实质

□动态：组织的活动，即协调资源的活动（组织的本质）。

□静态：组织的结构，是动态活动的载体。

组织结构的功能：决定组织的权力体制、原材料流通、信息传递沟通和心理关系。

＞管理的实质：

□管理即协调资源的过程；

•协调资源：

物—物；

财----财；

信息一一信息（信息重构将产生新的知识）；

人一一物、环境

人----机

人----人

各对协调的主体都是人，即管理者。有两对协调对象也是人，可见人的行为和心理规律

掌握的重要性。

□管理即决策（西蒙语）

・决策是思维过程

・决策是情感过程（价值选择）

・群体决策是个社会心理过程

□管理即激励（借他助）

＞行为学：是研究特定情境下人的心理和行为活动规律的科学。情境包括自然情境和社会

情境，社会事件的作用和群际、人际互动影响均属社会情境。

＞设想并报告：若你行走中莫名其妙被绊一脚摔倒，请问你爬起来会做什么？

管理心理学

系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律并运用于管理实际以提高组

织工作效能的科学。

＞研究对象：

□个体心理和行为管理：识人、用人、情治、调动员工积极性。

□群体心理和行为管理：群体动力学机制、协调、整合、沟通、冲突、决策。

□组织心理和行为管理：机制、结构、整合、适应、变革、发展。

□领导心理和行为管理：领导基础、领导功能、领导决策、领导有效性。

＞任务：提高组织活动的效能，包括提高组织和群体的活动效率和提高组织成员的素质，

包括智力、情力（情商）、胆力的提高等。

第二部分：人的行为的复杂性与对人管理

TheCcmplexitvcfPeople'sEehaviorandPeopleManagement

俗语的哲理

思考并讨论：两句俗语的高深道理

1、“核桃性锤打吃”

2、“响鼓不用重锤”

人性的复杂性与人的行为的复杂性

＞生物性

□人属生物，且为肉身这是不争的事实。引申开来，人还具有

・活性，是活的资源，不能象对物资源一样进行管理。

・耗能性，人要耗体力，需注入能量。

・动态发展性，随生理成熟，人会在生理、体力上发生改变。结合心理成熟必须针

对年龄段特点进行管理。

・趋利避害性，与所有生物一样，人具有趋利避害的特点。这成为利益激励、规章

制度控制的依据。

•情绪性，与大多数高等动物一样人具有情绪性。情绪控制、情绪管理的作用一直

受到管理界的重视。

□社会性，社会性是人区别于动物的本质性特点。社会性可能引申出一系列对人管理

更重要的特点：

・参照性。社会性决定人们彼此之间是相互参照而存在的。它带来人与人之间社会

行为的相互学习性；地位处境的比较性或对比性。可以说参照性是个体一切愉悦、

痛苦的根源。

・互动性。个人总是在与他人的社会互动中生活并形成自我意识的，即通过互动中

“他人看我”来形成自我观念。互动性带来人与人之间关系的交换性，人际之间在

抽象事物和具体事物上存在复杂的交换.交换的对等平衡直接影响人际关系的形

成、发展、巩固或瓦解。互动性还带来人与人之间心理和行为上的相互影响和相互

制约。

・每个人都不可能不考虑他人的存在而行动。他人存在常常成为刺激物，制约我们

的心理和行为活动。

・制度、文化制约性。人总是受其社会存在的决定，社会文化、社会价值观、法律、

道德、制度文化及其价值观均对个人发生重要影响。

・情感性。在人际互动中，个人与其所属社会系统的互动中人的需要满足与否形成

人们对他人对自己所属的社会系统的积极或消极、肯定或否定的情绪，这种情绪的

长期、大量、多次累积形成人们对他人、对自己所属的社会系统的情感。人际感情、

干群感情，人们对组织的归属感，对国家民族的认同感、爱国主义情感均源出于此。

案例讨论：他们为什么选择了这种“吃”的顺序？？？

从案例到模型：人究竟为何物？？

文明本能

制约

（至善原则）（现实原则）（快乐原则）

超我自我本我

对人管理的最高指导思想一一有关“人性”的理论

有关“人性”的看法决定对人管理的方法，手段。

有关“人性”的理论发展及其探索：

＞经济人（X理论）：从生物性分析人，人重金钱、利益，趋利避害。奖惩，规章制度控制

成为首选。（外在物质激励）

＞社会人：从社会性分析人，人喜尊重，被关心，重视人际关系良好。尊重、关心员工,

创造良好的人际关系气氛，参与管理成为首选。（霍桑实验一一人际关系学说）（外在精

神激励）

＞自我实现人（Y理论）：从意识性分析人，人是自觉的、想要实现自我价值，表现才能，

无需监督。自控、自治的管理，为其创造良好的自我实现的环境，启发员工的内在激

励成为首选。（内在精神激励）

＞复杂人：从思维的整合性分析人，人存在多种需要，且可随环境和自身条件发展、变化。

人能够对复杂刺激和自身的多种需要作综合分析并权变地作出灵活的反应。因人而异，

进行有针对性的权变的管理成为首选。

第三部分：知觉和情感,a

TheTheorycfSentienceandSensibility

知觉原理与识人

＞知觉（俗称“认识”）

定义：人脑对直接作用于感觉器官的事物的整体反映。

知识,

经验映知觉的畸变、失真、变形

态度=＞知觉不等于客观事物本来面貌

价值过滤

情感,重组

A人们为什么对同一事物会有不同看法（制约知觉的因素）

□客体（对象）的性质：

・自然客体：物理强度、时空变化特征

・社会客体：对知觉者自己的意义、价值

□知觉情境：不同情境产生不同知觉。

□主体的因素：

・知识、经验：影响知觉到的内容、速度、精确性、重新认识事物。

・价值观、态度＞筛选、过滤~~＞不同

心情、兴趣u了I——思维定势看法

情境制约和思维定势的例证:

＞对人知觉

□对他人知觉：根据某人表面特征的观察来确定其个性（由表及里、推测性、主观性、

可错性），由此产生一系列知觉偏差：

「由表及里「首因效应：第一印象

推测性J近因效应：绩考时重前不重后或重后不重前。

1主观性匚＞j晕轮效应（美貌效应）、情感介入。

、可错性［刻板印象：对一类人固定刻板的看法。

形成第一印象的原理：核心品质热情冷漠

真诚虚伪

红票效应黑票效应

□对人际关系的知觉

・己一一他关系：主观性强，相互影响认知、互动性、交换性。处理二人关系应与

人为善形成良性循环；如与人交恶形成恶性循环。双方对人际关系的现状均有责任,

自己要找自己的责任。

・他一一他关系：同极性较客观，异极性较主观。

/己\

y（-））

必^--------他

•自我知觉（意识）：自己对自己生理状况、心理状况、社会地位状况的认识和看

法。

自我知觉的作用：自我行为的出发点。

自我意识的形成：

重要他人的系统评价（“人看我”看我）

反复成功失败的经历

与人交往中比较发现

自我反省

＞知觉原理的管理运用

□要注意自己知识经验的积累，有助于快速准确解决问题；

□认识事物时要尽量克服自己的定势思维；防止旧知识、旧经验影响自己重新认识问

题。

□对员工做结论要慎重；

□应该尽量利用知觉原理待人处事；树立自己在员工心目中的良好形象：

□对自己有准确的、积极的自我认识，并帮助员工正确认识自己；

情绪情感原理与感情投资

＞概念

人对客观事物是否满足自己需要的态度体验叫情绪情感。是事物与自己的需要满

足与否和满足程度的心理体验。

需要

一＞满足：积极、肯定态度体验极性

—＞不满足：消极、否定态度体验＞强度

事物

＞情绪与情感的区别、联系

二者本质相同且相联系，但有区别。

□二者区别：

•情绪为人与动物共有（低级需要满足）

情感为人独有（高级需要满足）

・情绪外显，情感含蓄

・情绪是不稳定的、一时的状态，易变

情感稳定、不易变化

□二者联系：

・情绪大量积累形串情感（感情投资的原理）

・已形成情感制举情绪表现

・对于同一对象，情感.情绪的本质内容,情绪是情感的外在表现。

＞情绪情感的分类

□情绪分类（依速度、强度、持续时间、外部表现分）

・心境（心情）：缓慢、微弱、持续时间长、具有弥散性。良好心境有利于身体健

康、提高劳动工作效率，创造性易于发挥，有利于人际关系的融洽。

・激情：速度快、强度大、持续时间短、强烈的外部表现。如狂喜、暴怒。内部有

强烈的生理改变（肾上腺素分泌增加），理智控制能力减弱，在群体中具有感染和

互励性。忍无可忍就会产生激情。管理上要避免激情的消极后果。

・应激：出乎预料的紧急情况下出现的高度紧张的情绪反应。全身心能量的总动员；

内部强烈的生理改变；注意力狭窄，关注于事件本身，无暇他顾；受经验和训练的

影响，出现恰当行为和不恰当行为。

即时应激：

长时应激：即工作紧张，STRESS,长期紧张和工作压力，疲于奔

命。其严重后果：免疫机制下降。

长时应激的缓解方法：主要是放松：a、有限沉思性放松（气功）；b、无限沉思性放松

（借助音乐最好）。C、生理反馈法

□情感分类：

・理智感、道德感与美感。

・与管理密切相关的情感：组织归属感、组织认同感、干群感情关系、人际感情关

系

＞情绪情感原理的管理运用：

□创造组织内部良好的情绪情感气氛。

□以员工的情绪变化为线索，用以发现组织存在的问题。

□注意感情投资，形成良好的干群关系，并以其制约工作失误时群众的情绪表现。

□注意避免激情的消极后果，尤其是群体激情的消极后果。

□注意调节工作节奏，防止长期应激对身心健康的影响。

第四部分：激励【理与员工积极性调动

ThePremptinfiTheoryandEmployeeMotivation

激励概述

＞激励概念

□人类行为的原理模式:

刺激—"■需要—•■动机—•■积极行为

"标

激励概念

激励：指调动他人积极性的过程。即向人们提供可以满足其需要的事物

作为目标物，以激起其亢奋性的动机，进而激起其积极行为的过程。

激励理论原理

一、激励的原则

□应坚持物质激励、精神激励并用的原则。

□必须正确认识和贯彻“公平分配”的原则。

□使分配具有针对性、特许性。

□应重视引导被领导者建立合理的需要结构。

□必须因人而异、随机制宜，采用不同的激励目标和工作目标。

□应注意将精神激励和物质激励有机地结合起来。

□应强调从职业发展激励员工。

关于“待遇、感情、事业、环境（文化）留人”

关于“劳动、资本、心理契约留人”

＞激励理论

□强化理论

经典条件反射理论：（巴甫洛夫）

操作条件反射理论：（斯金纳）

□行为是行为结果的函数。行为=F（行为结果）

□行为的积极结果增强行为；行为的消极结果削弱行为。

奖

行为结果

惩

斯金纳理论告诉我们：良好的行为是可塑造的，不良行为是可矫正的。

□社会学习理论（班杜拉）

班杜拉认为斯金纳的理论只强调了行为结果引发行为增强或削弱，并没有通过人的

头脑思考加工。因此班杜拉提出：人们通过对自我行为与结果的关系的意义的理性

认识来调整行为；也能通过他人的行为与结果的关系的意义的理解发生替代性学习o

□强化的种类

积极强化：行为伴随奖励的结果而助长行为。

消极强化：行为伴随不愉快事件的中止或脱离而助长行为。（提问f翻书f另外提

他人问；提问时匆忙翻书避免了老师提问。）

惩罚：行为伴随惩罚的结果而削弱行为

忽视：行为出现时不予理会，不给以任何强化物而使行为消退。

□强化的方式：

连续强化：学习新行为；

断续强化：巩固已习得行为；

定时强化；定比强化；

不定时强化（它更能产生信念）不定比强化（它更能产生信念）

□员工强化激励原则：

确定性原则（好行为一定会得到奖励，坏行为一定会得到惩罚）；

关于奖励的特许性与惩罚的针对性。

及时性原则（强化要及时）；

连续一贯性原则（强化要一以贯之，时时处处一致）；

适时加大强度原则；

奖励惩罚并用的原则（提供行为的正负信息，对惩罚的服从率更高）

＞内容型激励理论

□马斯洛需要层次理论

□赫次伯格双因素理论

＞过程型激励理论

□弗鲁姆的期望理论

讨论分析：“重赏之下必有勇夫

・理论出发点：人们愿意为对自己具有重大意义且能够得到的目标而积极努力。

・理论公式：积极性=效价X期望值

□亚当斯的公平理论：

在任何工作群体中（参照系）

报酬己报酬他人报酬现在报酬历史

Up

UL；

投入己投入他人投入现在投入历史

等于—►公平感———►积极

大于----►不女感——►增加投入

小于一►不公平感-------►消极怠工

管理启示：

・内部公平：同资历、同工、同绩、同酬：不同价值工作不同酬。（薪酬奖金特许

性）

・外部公平（同行业、工种），从企业人才竞争出发选择薪酬政策。

・程序公平与机会公平

・制度、体制对公平感受的影响。

＞发展型激励理论（自我与职业匹配的理论）

匹配

自我v一•------一^职业

工作积极

工作满意

□理论思想：

・个人寻找、追求职业（工作）的目的总是为满足自尊。

・自我与职业的匹配是形成工作积极性的最大动力。当二者不匹配时将产生自我同

一性危机或混乱。

・职业对个人是一种综合性的激励物。它带来职业声望、社会地位、金钱地位（反

过来又促进社会地位）、个人价值的实现感、个人价值的被承认感。

第五部分：个性与员工管理（用人）

PersonalityandEmplcveeManagement

能力

A定义：直接影响活动顺利完成的个性心理特征。

能力制约活动的完成；活动过程可以制约能力的形成、发展（方向）、表现。

＞分类：

□一般能力，偏认知的能力（智力）；特殊能力（特殊活动所需的能力）。

□再造能力（依样画葫芦的能力）和创造能力。

＞能力的个体差异

□质差种类不同（如善于记忆或推理）

能力组合（才能）不同（结构不同引起质变）

□量差同类而不同发展程度

总体智商水平不同

＞能力测量：

□智力测量

□管理能力测量

情景模拟法：通过模拟特定的现场情景将被研究者放置于该情景，来观察研究被研究

者的行为特征和反应特点的方法。注意设计好观察点。

□常见的情景模拟法：

A、文件筐B、角色扮演C、演讲D、相互作用练习（无领导小组讨论）

□评价中心

＞能力原理的管理运用

□量才录用，能与职匹配；如何“量”才？通过科学的方法测量和甄选人才。（大材小

用：效价低；小材大用：期望值低。）

□在用人依据上注意文凭不等于能力。

□注意在实践过程中培养和考核员工能力。（全景性训练，初级董事会。）

□要为员工创造能力的形成提供各种机会、政策；要倡导和形成有利于创新的组织文

化气氛。（内控型文化与奖励创新性犯错误的文化。）

气质（脾气）

＞气质概念：

个人具有的、典型的稳定的，不因活动内容、动机、也不因时间地点而转移的心理活动

和行为活动的动力特点。

'速度

动力特点I强度

I平衡（稳定性）（兴奋、抑制）

、指向性（内外向、受挫后攻击指向）

＞气质类型（希波克拉底）

□多血质：乐群外向、有感染力、兴趣爱好广泛但易转移，不易在某一事情上坚持下

去。

□胆汁质：易激惹、暴烈冲动、不可抑制、外向攻击型（张飞、李逵）。

□粘液质：老黄牛式的人，行为刻板，缓慢，心情不易外露，有耐力，坚持力；内向、

不易激惹。

□抑郁质：高度抑制；敏感，不外露，心理活动强烈、内心体验强烈，内向攻击型（林

黛玉）

＞对气质类型的科学理解：

□气质类型的本质是遗传决定的高级神经活动类型。

□气质类型具有天赋性

□气质类型无好坏（有积极和消极的两方面）。

□原因：天赋性、与动机无关、与个人社会成就、社会价值无关。

□人群中气质类型典型型少，中间型多。

□气质类型的外部表现会在外部环境影响下掩蔽。

＞气质原理的管理运用

□不能以气质类型论员工的好坏，尤其应注意避免气质歧视和偏见。

□应注意员工气质与工作的匹配，对不同气质类型的员工安排不同的工作。如要害控

制系统等不能用冲动型的人物。

□针对不同气质类型的员工采用不同的思想工作方法。因不同气质类型对公开批评的

承受力不一；受挫容忍力高低；思想外露的程度不同；多血质与胆汁质在接受批评

时表现不同。

□组建工作群体，尤其是高层领导班子的气质结构最好要做到气质互补（气质异质），

扬长避短。

性格

A性格定义：

人对现实的态度体系以及与之相适应的行为方式。

k态度体系

表现/决定

b行为方式V

>性格是有好坏的：

性格是决定个性的核心品质，在社会评价上有好坏之分，性格包含了人对现实的态度，

其所决定的行为总是涉及到行为者与社会及与他人的利益。既可能有益于社会、集体、他人，

也可能危害社会集体、他人。因此，性格在社会评价上有好坏之分。

>性格差异与管理

□有意识、有目的、有计划地培养职工良好的性格特征，克服不良的性格特征。（政策

导向、文化熏陶、塑造）

□因人而异，根据对职工能力、气质、性格的综合考查，合理安排工作岗位。

□系统观察，掌握员工的性格特征尤其是组织忠诚度、对集体、对工作的态度，识好

人、用好人，避免用人失察。

>个性测量运用举例：卡特尔16个性因素

第六部分：群体的本质与动力学机制（制约因素）

IheEssencecfCclcnyandKinetic、Mectianism

群体概念

A群体：三人以上具有共同目标、共同利益的，相互互动且有角色分工的人群集合体。

>分类：正式群体一一理性社会系统，非正式群体一一感情纽带建立，心理社会系统

>功能：任务功能、满足成员心理需要。

群体动力学机制

>目标

□群体：整体目标包容个体目标一一员工留任意愿。

□个人：群体目标是个人能力和影响力扩张的基础。

>规范：

□硬规范：规章制度

□软规范：价值观、行为准则，人际交往方式

□专业技术规范

>分工结构（地位关系结构）

>领导方式：必须匹配被领导者、领导情景、任务目标。

A群体压力一一从众

>群体沟通

>群体冲突

群体的规模与结构

>规模：成员数量v----匹配---►任务

□异质条件规模与人力资源成正比，信息、知识、技能较丰富。群体的单一任务性易

浪费群体的人力资源。

□规模与人际关系密切度成反比，与人际知觉清晰度反比。

□规模与矛盾冲突成正比，8人以下自然凝聚力高，8人以上易分裂成利益小群体。

□规模与个人责任成反比，淹没效应导致责任感降低，自我重要性降低。

□规模大易致责任分散，产生“社会性偷懒二

□规模与个人表现才能的机会成反比，规模与个人影响力成反比。

>结构

□概念：成员构成的成分结构

口结构层面

・生理构成

•心理构成

,社会构成

同质结构与异质结构：

・同质结构：内聚力高、心理相容、沟通易，适合解决简单问题。

・异质结构：人力资源丰富、若沟通顺畅、人际协调，适合解决复杂问题、需要创新

解决的问题。

・群体动态结构极性制约群体效率。

*

__________________第七部分：沟通与有效沟通

TheCclcnyCcmmuniCxiUcnandEffectiveCcmmunicaticn

概述

A沟通概念：人与人之间信息、思想、感情的交流以及改变双方态度和行为的过程。

>沟通结构：

发讯首f编码一渠道一►受讯者—解码—*反应

_______________________________________________

>沟通分类：

□正式沟通与非正式沟通：

・正式沟通：组织的指挥系统；

・非正式沟通的作用：

满足成员的心理需要。

暴露员工真实想法。

发现群体问题的线索。

正式沟通渠道不畅的指标。

正式领导间接影响员工的手段。

□上行沟通、下行沟通和平行沟通

□单向沟通与双向沟通

□语言沟通与非语言沟通

□口头沟通与书面沟通

>沟通网络（依是否存在占有信息地位优越者划分）

□集权式：链形、轮形、Y形、倒Y形

□分权式：圆形、全频形

沟通障碍影响制约沟通效果的因素

>发讯者的权威地位：权力权威、专业权威、品格权威

>方法是否适合受讯者

>编码方式正确与否

>渠道采用不适合受讯者

>使用语言是否恰当

>地位差异

>信息多层传递导致信息丢失变形

>受讯者分心

>原有经验态度、极端的情绪。

>沟通者消极的人格、自我。负性情绪、负性口气基调、疑心人格、负性意向假定。

说服沟通的原则

>利用权威信息

>针对受讯者个性采用相应的方法

>针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法

>对同一信息的传播采用多种传播渠道

>利用恰当的第三者传递信息间接影响别人

>让受讯者当众公开对沟通作出承诺

>实事求是地晓以利害

>将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪

介入说服沟通。

>正确进行编码

>使用“成人自我”与人沟通。

第八部分：群体决策与领导决策技术

TheSkillsofColon，Decisionmaking&LeaderDecisicnmaking

群体决策的形式、程序

＞群体决策形式：

领导班子决策、专家群体决策（会议讨论和匿名通讯）、民主集中制、多数法则决

策、全员决策。

＞群体决策程序：

分析问题、明确解决问题目标一f分析资源条件和限制性条件及原则一-►制定决策方案

（多个）一f分析各方案执行可能遇到的问题和解决办法--►分析权衡评估各方案利弊一-►

方案选择一f优化所选方案f方案扩散f执行方案一-►评估反馈调整一一例行化。

制约群体决策的因素与解决思路

＞决策群体的规模

□利：异质情况下规模给决策带来更多的主意、方案、建议、集思广益。

□弊：讨论沟通不充分、充分发言机会减少、会议可能被少数人控制、使多数人不满、

更多的矛盾冲突致使决策难以进行

□控制规模的原则：

・拥有决策相关知识、信息的原则；

・保证决策执行的原则；

・先行分组议程的原则。

＞群体思考

□群体思考：群体面临外部环境高压或在群体内部凝聚力的作用下所形成的妨碍决策正

确性的刻板的一致性的思维模式。

□影响：压制异议、成员从众附和、不可能对决策作深入讨论、形成决策的极端性转移，

不考虑决策的伦理后果。

□解决办法：

・鼓励异议

・引进外部专家意见

•把问题带到外部咨询

・有意安排唱反调者，激起充分讨论

・分组议程

＞地位差异

□影响：

・高低地位者之间沟通交流困难，影响对决策的充分讨论；

・高低地位者的意见受重视不等；低地位者的意见即便正确也难获认可重视；

・高地位者的意见（即使错误）也不易受到批评性评估；

・高地位者预先对决策的倾向性意见容易导致附和或一边倒。

□解决办法

・高地位者主动与低地位者交流沟通。

・高地位者应当在组织内倡导重视低地位者意见的风气。

・高地位者应当鼓励与会成员大胆评估自己的意见。

・高地位者应当避免对重大决策问题预先表达倾向性意见。

>环境影响

□影响机制：环境—心、态一-►决策效果

□影响因素

・座次安排：座次上的主次格局易形成地位差异意识，影响沟通。

・干扰：如电话干扰、环境噪音、人员的进进出出、温度、空气浑浊等对与会成员心态

带来影响从而影响决策质量。

>成员特征

□成员是否拥有相关知识、经验、信息对决策质量产生影响。

□