地产集团工程建设管理制度

地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 1第二章工程签证管理 23第三章工程进度款与结算管理 32第四章工程质量管理 34第一节基本规定 34第二节勘察工程 36第三节基础工程 38第四节土石方工程 49第五节主体结构工程 52第六节装修工程 66第七节水电安装工程 74第八节消防工程 80第九节园林园建工程 83第十节材料设备验收 85第十一节分部分项验收与竣工验收管理 89第十二节资料管理 93第五章商品房交付使用管理 94第一节分户验收与公用部位接管 94第二节交楼审批 97第三节交楼前准备工作 97第四节交楼现场管理 99第五节维保修管理 99第六章综合监察管理 101第一章工程建设过程管理各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实行，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实行。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促贯彻并考核。对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批批准后，立即书面告知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。2、项目开发建设思绪、首期开盘范围及建议开盘时间。3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。6、拆迁情况。7、其他影响项目开发建设的制约因素。新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参与人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、协议管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未准时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（涉及拆迁计划）及分批销售计划。2、制定项目设计出图计划。3、制定招标及协议提交计划。4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。5、结合本地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。11、总工室制定社区设备用房规划（涉及供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾解决等）和首期交楼必需的设备用房规划，保证满足首期交楼需要。上述由综合计划部进行专项检查。未贯彻的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿社区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。营销部必须在项目规划方案下发后两天内拟定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。审批通过后24小时内由营销中心告知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参与的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会议内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改规定、测量放线及沉降观测规定进行交底。5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理睬议上，需重申上述内容。工地视频监控管理1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实行，并管理所有监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运营进行管理及考核。2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关负责人50元。工程技术部考核。3、未按规定安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关负责人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：（1）规定工程部工程师在视频监控区域留下影像记录天天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理天天不少于两次，工程部经理天天不少于一次，时点不限，否则，给予负责人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具有视频条件使用施工管理系统进行验收。（4）督促工程部平常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。（5）记录大型土石方重要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按规定检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具有工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，规定工程部采用DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关负责人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。开发部须在项目开工后15天内完毕施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关负责人各50元。综合计划部考核。延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。图纸会审1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参与的大规模图纸会审，主管设计领导参与；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参与图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。2、涉及到按协议总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参与的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参与会审的相关人员问责解决。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、贯彻，管理及监察部每月抽查。涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如导致增长较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。施工组织设计管理1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参与施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完毕审批。2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须规定施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实行。重大技术问题施工过程中因现场实行条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案合用性进行评估，不合用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促贯彻各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。5、考核：（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。（2）如导致增长较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。导致严重后果的，给予相关负责人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完毕验线，工程技术部抽查完毕情况不少于20%。未按此执行给公司导致损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关负责人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。配套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容涉及接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关负责人100元。综合计划部考核。3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并拟定最终方案，否则每次扣罚相关负责人500元。综合计划部考核。4、在拟定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如本地无负荷的，必须制定解决方案并实行，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示规定的由营销中心总经理审核，涉及土地协议、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、协议管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：1、确认协议交楼标准，涉及装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，保证交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。2、确认销售协议中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。3、确认每一楼栋的户型、朝向，特别须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。4、拟定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。5、确认物业管理协议备案的完毕时间节点。6、确认也许影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水解决厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设立情况，保证展示模型与实际设立情况一致，展示后由本地公证处作公示公证。未准时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。未按以上规定执行的，给予相关负责人扣罚20%以上核定综合奖金处分；导致重大影响的，给予相关负责人降一级工资以上处分。工程技术部考核。地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中碰到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。2、审议各项目后两月开工计划，保证不断货、不压货。3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设立情况，并做好公示公证。5、各项目开发建设、设计、招标情况。6、各项目各期协议交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。7、各项目重大质量问题的整改解决。8、客户投诉、品牌事件的解决。9、各项目索赔与反索赔问题。10、开发建设其它问题。对也许影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：1、设计阶段，总工室须严格执行规范规定，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设立情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。2、报建阶段，开发部须保证环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。3、实行阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，保证建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面告知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完毕后24小时内书面告知营销部、总工室。

总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容涉及实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述规定执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。未按以上规定执行的，给予相关负责人扣罚20%以上核定综合奖金处分；导致重大影响的，给予相关负责人降一级工资以上处分。工程技术部考核。开盘工作规定（一）新项目开盘30天前，地区公司须完毕以下各项工作：1、具有以下开放条件：（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布置完毕。（2）会所竣工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境竣工。（4）大门广场、外部道路及导视系统竣工；项目现场环境包装、夜间亮化包装所有完毕。（5）项目商业街五大业态全面展示，涉及便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地竣工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场竣工。2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完毕销售环境的围蔽及销售方案中规定的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。（三）检查验收：1、项目应在现场达成上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。绿色建筑认证管理项目初次开盘前，开发部、总工室须完毕首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标记。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面竣工前，完毕绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完毕取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到规定，导致无法完毕的，给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完毕的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改规定，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实行，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关负责人及责任领导问责、降薪直至降职处分。工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关负责人问责、降薪直至降职处分。三层会验1、每期工程各类户型三层楼面结构完毕后50天内，工程部应组织完毕第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完毕后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完毕后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。2、每期工程第三层砖砌体完毕且达成会验条件，工程部应当天告知总工室，总工室在收到告知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未准时组织或未按规定参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。3、完毕“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参与部门及预决算部，如有修改，七天内下发设计文献。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚负责人500元。总工室考核。5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。样板先行工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；导致严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收告知起24小时内验收完毕，否则，给予相关负责人扣罚500元。工程部考核。1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角解决、木饰面、石膏线。（8）大堂、电梯前室的所有装修。（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。3、主体工程样板先行应设立样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设立。4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。装修工作面移交验收1、协议交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须天天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。3、验收完毕后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完毕；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。验收小组每周向主管工程领导及项目总经理报告整改善度，并对异常情况提出解决方案。4、整改完毕后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完毕，一般问题至少80%整改完毕才达成合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批批准，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；协议管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面告知主体单位及其高层。6、工作面移交标准：（1）外立面施工完毕，脚手架拆除完毕。（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水实验合格，室内不得出现渗漏水。（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合规定，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚符合规定，不得出现大小头。（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合规定。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位置符合规定。（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。8、考核规定：（1）未准时间规定办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。（2）因质量问题整改严重不及时导致工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于协议交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步竣工，报主管工程领导审批。对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。住宅工作面移交进度款追加支付办法1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待所有装修工作面移交完毕才可申报。因主体施工单位自身因素，未能在协议交楼9个月前完毕装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实行。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完毕。3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已竣工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报协议管理中心审批。5、经审批批准后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、协议管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等重要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心进行总体评选并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、协议管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（协议金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（协议金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报协议管理部。协议管理部将评估为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发协议管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。协议管理部考核。协议管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关负责人降三级工资处分。不合格单位重要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，导致工期严重延误或被迫更换施工公司，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的重要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。安全文明管理1、工程部应严格按规范及本地规定，保证工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一负责人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实行管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运送、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位贯彻安全交底、安全教育。2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；导致恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。重大质量事故解决1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场解决。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开解决专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定解决方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实行。3、涉及特别严重的质量事故，解决方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故解决过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。4、总工室、工程部应根据解决方案开展工作。工程技术部负责督促贯彻，每月将解决进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段解决的，还须报告解决过程及阶段性解决结果。重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及解决进展情况专项报告，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故因素后，给予相关负责人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。质量安全事故履约管理1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织解决并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确乐意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行解决：（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行因素分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责贯彻。（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、协议管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行因素分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责贯彻。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。上述批准文献由组织部门3天内抄送预决算部及协议管理部。2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批批准的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完毕费用分摊比例的确认后正式扣除。未执行本规定的，对相关负责人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在竣工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。每期楼栋第一批外立面竣工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验罢手续需达成的工程进度验收标准并制定计划，保证交楼。会议每延迟一天扣罚相关负责人50元，综合计划部考核。开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准：工程全面竣工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规规定全面竣工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程竣工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程竣工后120天内，须达成上述工程竣工标准。配建房（回迁房、经济合用房、廉租房、安顿房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达成上述工程竣工标准。2、精装竣工标准：在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程所有竣工。主体工程竣工后210天内，最迟协议交楼90天前达成上述工程竣工标准。建设工程交楼标准：各项工程全面竣工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达成精品标准，卫生达五星级标准，完毕相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据协议约定及本地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证。2、质量监督意见书。3、电梯使用许可证。4、人防验收备案表。5、消防验收意见书。6、环保验收意见书。7、室内环境空气质量检测合格报告。8、建设工程竣工验收备案表。9、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程竣工后180天内，精装交楼的主体工程竣工后270天内，最迟须协议交楼15天前达成上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。协议交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，保证协议交楼3个月前工程竣工、协议交楼15天前交楼证照办理完毕。同时，重点贯彻永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，保证协议交楼10个月前完毕配套工程定标、协议交楼9个月前开工、协议交楼3个月前竣工并达成验收条件。协议交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完毕。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。协议到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完毕的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完毕相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达成五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。协议交楼10个月前，地区公司需完毕配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，协议交楼9个月前保证配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，协议交楼3个月前竣工并达成验收条件。协议交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完毕导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾解决站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未准时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。在协议约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及所有分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完毕房管部门权属归档手续并具有查册条件。营销部在协议约定期间15天前完毕不动产权证办理工作。因房产证办理不及时导致须按《商品房买卖协议》给业主补偿的，按照补偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。面积实测和确权办理1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得本地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未准时完毕的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超过0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与协议约定计价面积之差与协议约定计价面积之比）。营销部考核。工程部未严格按施工图纸施工，导致套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。第二章工程签证管理协议未约定价格的乙供零星材料定价办法1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。2、工程部将需拟定单价的零星材料清单（涉及数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）拟定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部拟定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部拟定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。采购部未准时限规定将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部拟定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。协议未约定价格的乙供大宗材料定价办法1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（涉及数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并拟定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内拟定价格。各核价部门拟定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在拟定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。各核价部门未准时限规定将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门拟定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。2、采购方式：（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订协议后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。（2）地区公司有特殊因素无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。3、工程部未准时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未准时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完毕建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、协议管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完毕工程量的90%，无预付款。所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订协议。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而导致委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。委托书的结算价不得超过暂定价的50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订协议。否则给予工程部经理、项目经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于协议明显漏洞导致委托的，每次扣罚招投标部经理500元。协议管理部考核。严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等严禁采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。零星工程委托办理流程单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订协议。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。工程技术部未准时限规定核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。设计费用在10万以下的设计委托的办理流程由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完毕→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。每违反一次，给予负责人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予负责人开除处分。管理及监察中心考核。为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予负责人降三级工资以上处分。工程技术部考核。每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关负责人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。工程部在签证单办理完毕后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完毕情况进行检查、验收，并拍照、上传。工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。工程签证的内容和规定：1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文献不得由外委监理单位办理。2、签证单应注明协议编号并按照公司的文献规定统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量规定与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位规定使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。5、原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价规定。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以互相补充，但严禁互相矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文献作为附件，没有正式设计变更文献的变更内容不得办理签证。9、大型土方开挖前及完毕后必须绘制方格网图（涉及坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运送方式及运距等应以签证形式确认。11、签证事项完毕后在协议约定期限内（协议未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。12、工程类协议履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织协议管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。转扣签证的规定1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面告知责任单位，规定责任单位限期完毕，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如协议有约定，则协议约定的计价方式）。3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采用公证送达。以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。确认签证的办理1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布置方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。3、大型机械多次进退场记录签证。4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设立、使用非商品砼的构造部位等。由于设计或协议的失误等因素导致多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未准时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因协议因素导致多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计因素导致多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、协议管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的因素，贯彻相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。停工缓建项目工程管理1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由协议约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。违反上述规定，擅自停工或复工，导致较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故解决等的，还须报设计成本质量控制中心审批批准后方可复工，并报管理及监察中心备案。违反上述规定，擅自复工的，给予相关负责人降一级工资以上处分；导致较大损失的，给予相关负责人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。工程索赔的解决1、工程类协议履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织协议管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、协议管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并贯彻减损措施，明确负责人。（2）停工缓建超过一个月的，协议管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的解决方案。（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场解决，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。协议管理部在事件发生40天内把相关资料报协议管理中心。2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团协议管理中心，由协议管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批批准后，再签订补充协议：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程解决，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。未执行本规定的，每次扣罚直接负责人1000元、部门负责人1000元。如导致重大损失的，对相关负责人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。协议管理中心考核。施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、协议管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同协议管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。第三章工程进度款与结算管理工程进度款审批1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完毕后提交预决算部。2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至协议管理部，协议管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交协议管理部3小时内审核完毕，再交财务部。3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。4、审批批准付款后，由财务部负责立即告知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，给予负责人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的负责人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。工程部反复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予负责人降三级工资以上处分。工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予负责人扣罚1000元处分。每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予负责人扣罚1000元处分。施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接受量、使用量，工程部负责核算是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期所有材料。预决算部进度反复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误导致当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予负责人降三级工资以上处分。民工权益保障管理1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务协议签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位贯彻薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导报告，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）报告，并制定专项方案，督促施工单位解决。2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）报告，并制定专项考核，责任到人，规定工程部等相关责任部门在规定期限内妥善解决。3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，规定地区公司在规定期限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时告知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据协议计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完毕后可支付被扣部分进度款。装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完毕率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据协议计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完毕后可支付被扣部分进度款。工程结算管理1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未准时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完毕审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。2、工程部须按规定审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。（1）未按规定提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予负责人降三级工资以上处分。预决算部考核。（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增长造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予负责人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。第四章工程质量管理第一节基本规定质量“六防”管理1、针对结构安全（含基础、地基解决）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部解决六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予负责人问责、降薪直至降职处分。2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等重要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。施工班组管理1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评估，对不符合规定的不予进场。2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计规定施工。3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述规定办理的，每次扣罚负责人100元。工程技术部考核。勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理天天检查不少于两次，工程部经理天天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚负责人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。住宅主体施工单位工程进度奖励办法1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完毕率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。2、主体单位有进度奖的，其奖金分派方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实行月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关负责人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工告知单》，由地区公司工程部工程师告知施工单位到场共同确认