房地产开发公司工程管理制度

目

录工程计划管理制度

………….……………2小型工程及零星工程管理制度

………….4工程招标管理办法………………

…………5协议管理制度……….

……6工程例会制度….………….8工程管理系统运营办法

……..

…………..9工程验收管理办法..………10工程记录管理制度

……….……………….12

工程进度款拨付及决算管理制度………...13

工程管理廉洁准则………..

工程计划管理制度一．计划管理体系：

1．

审核通过招标拟定的施工单位编制的项目管理规划（涉及施工方案和进度总计划）；小型和零星工程由工程部编制施工进度计划。

2．

审批监理公司编制的监理规划、监理实行细则并督查执行情况。

3．

每月末编制下月施工进度计划。大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程和零星工程由工程部直接编制计划。

4．

材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。

施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。

二．计划的调整和修改

工程部密切跟踪进度实行情况。要经常对实际进度与计划进度进行比较和分析，假如出现大的偏差，要及时分析因素，采用各种措施（涉及组织措施、经济措施、技术措施等等）。假如发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了保证进度控制目的的实现或需要拟定新的计划目的，就必须对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度控制的新依据。

三．计划的编报规定

1．内容规定：计划的重要内容应当涉及：编制说明和计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、保证计划的措施等等。

2．时间规定：

项目开工前，工程部审批由施工单位编报的项目管理实行规划和监理单位编报的监理规划与监理实行细则。进度计划的编制时间根据需要可以采用月报（月编）或半月报（半月编），月报实行每月26日施工单位把下月计划报送监理审批后再送工程部审核，监理审批后在28日之前报工程部，工程部在29日前汇总编制全公司的工程计划报公司审查。半月报的时间作相应调整。

小型工程及零星工程管理制度

一．小型工程及零星工程的划分

项目投资额在5000元以上10万元以下的单位、分部、分项工程为小型工程；项目投资额在5000元以下的工程为零星工程。

二．小型工程及零星工程的管理

1．小型工程由设计部门做出设计或经公司研究通过的施工方案；零星工程由工程部以现场签证单的形式做出施工方案或者提出施工规定，核定工程量。

2．小型工程由公司编制开发，拟定工程单价或总价；零星工程由工程部根据现场的具体情况核定工程量并根据公司制定的内部价格，拟定工程价格。

3．工程部联系、考察施工队伍。根据考察情况提出推荐意见报主管副总经理审批后，拟定施工单位。

4．签订协议。工程部起草协议并签订协议。已签订的协议正本交协议管理部门（暂定行政部）存档，副本分别交工程部、财务部各一份。

5．组织工程施工并把此工程列入当期计划。

6．小型工程竣工后，工程部牵头，组织有关部门验收，并填写工程竣工验收单。经参与验收部门会签后，交工程部门做结算；零星工程的验收和结算：⑴.假如是单位工程，由工程部组织有关部门进行验收，工程部作结算；⑵构不成单位工程的项目由工程部直接结算。工程招标管理办法一．制定本办法的目的

为了规范公司的工程招标活动，理顺工作关系，明确工作责任，提高工作效率，根据国家有关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本办法。

二．招标的项目范围

建筑工程的施工单项协议估算价在10万元以上的工程，要进行招标。

三．招标的组织管理

1．

公司成立招标领导小组。

组长：总经理

副组长：主管副总经理

成员：班子成员、工程部经理、财务部经理

2．

职责分工

总经理：负责全面工作

主管副总经理：负责协助组长工作；组长外出时，负责主持领导小组的工作。

工程部：负责起草招标文献、协议谈判、负责施工队伍的报名登记、资格预审以及队伍考察、技术等工作。财务经理：负责相关文字及法律工作。

四．招标的方式

采用公开招标或邀请招标。

五．招标的程序

1．

技术准备：

在工程施工招标前，工程部做出满足施工招标需要的设计文献及其他技术资料。需要编制标底或工程量清单的，要编制出标底或工程量清单。

2．

发包：

根据招标工程的特点和需要，工程部编制招标文献或委托招标公司。招标文献应当涉及下列内容：

⑴投标须知，涉及工程概况，招标范围，资格审查条件，标段划分，工期规定，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文献编制、提交、修改、撤回的规定，投标报价规定，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等；

⑵招标工程的技术规定和设计文献；

⑶采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；

⑷投标函的格式及附录；

⑸拟签订协议的重要条款；

⑹规定投标人提交的其他材料。（是否需要投标保证金和履约担保，通过研究而定）

工程部或招标公司办理有关的招标手续。发布招标公告或者发出投标邀请书。招标公告应当载明招标人的名称和地址，招标工程的性质、规模、地点以及获取招标文献的办法等事项。

采用邀请招标方式的，应当向三个以上符合资质条件的施工公司发出投标邀请书。

假如对发出的招标文献进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文献规定提交投标文献截至日期15日前，以书面形式告知所有招标文献收受人。该澄清或者修改的内容为招标文献的组成部分。

对于发出的招标文献，要收取工本费。其中的设计文献，要收取押金，对于开标后将设计文献退还的，可以退还押金。

3．

资格预审：

发包以后，工程部负责资格预审。投标人向工程部或招标公司报资格预审文献。资格预审文献一般应当涉及一下内容：

⑴资格预审申请书格式；

⑵申请人须知；

⑶投标申请人的公司资质、业绩、技术装备、财务状况；

⑷拟派出的项目经理与重要技术人员的简历、业绩等证明材料。

投标申请人报来资格预审文献以后，工程部组织公司有关部门或招标公司对投标申请人进行考察和资格预审。资格预审后，工程部提或招标公司提出资格预审报告，向公司招标领导小组报告，经招标领导小组研究批准后，向预审合格的投标申请人发出资格预审合格告知书，告知获取招标文献的时间、地点、方法，并同时向资格预审不合格的投标申请人告知资格预审结果。

4．

开标和评标

开标在招标文献拟定的提交投标文献截止时间的同一时间进行；开标地点为招标文献预先拟定的地点。

评标要组建评标委员会，评标委员会要由技术、经济等方面的专家组成。

评标委员会按照招标文献拟定的评标标准和方法，对投标文献进行评审和比较，并对评标结果签字确认。评标委员会完毕评标后，向公司招标领导小组提出书面评标报告，推荐中标候选人。或根据招标领导小组的委托直接拟定中标候选人。

公司招标领导小组根据评标委员会的推荐意见，考虑有关因素后拟定中标人。

工程部或招标公司在2日内向中标人发出中标告知书。并将中标结果告知所有未中标人。

5．

签订协议：

工程部在发出中标告知书10日内，代表公司与中标人签订书面协议。协议管理制度1、目的理解签订协议的各项规定，遵纪守法，使协议文献规范、完整、合理，具有可操作性，保证协议履行，满足我公司建设规定，以利公司的生存发展。2、合用范围合用于本公司所有的工程项目，在拟定施工方后的承包协议。3、职责（1）公司分管工程部的副总经理负责协议洽谈、协议评审的领导工作.工程部负责具体实行。（2）工程部：根据招标文献，组织相关部门参与工程项目的招标工作。并组织相关人员对协议进行评审及签订，对协议文献的合法性、严密性负责。（3）对于较特殊的工程，必须由总经理亲自参与、定夺。4、工作程序（1）协议评审的规定参与评审的人员中应有以后负责协议实行的经营、技术管理人员。对协议的评审，应在平等互利的基础上，且又能满足我公司基本方针和经营规定的前提下，进行协议条款的相关办理工作。参与评审人员应对协议中有疑问的条款充足发表意见。应按拟定的事项做好协议签约的准备工作。（2）评审内容协议条款是否符合国家《协议法》《建筑法》及有关的法律、法规。协议中的各项条款是否清楚、合理。任何与招标不一致的协议规定是否得到解决。现有的生产要素及各项资源条件是否能满足协议规定。有关质量保证条件是否符合实际，如有特殊质量规定，如何采用措施保证实现。协议规定的竣工工期及安全等指标能否满足，价格及付款方式是否适宜。公司资金的承受能力及其也许产生的影响与后果。（3）评审实行了解信息，进行实地踏勘，对招标文献进行讨论，拟定。编制招标书，召开招标评审会，对招标书的内容进行评审(涉及对施工技术、质量、工期、工程造价、取费标准、优惠幅度、付款方式、物资供应、环境保护等)作好评审记录，并在评审后对招标书进行修改，提高招标书的质量。依据招标文献和我公司对该工程施工队伍的具体规定，编拟协议草案，协议草案应与招标文献条款基本一致。协议草案由工程部指定专人，根据我公司对该项目的具体规定，在充足考虑双方各自的风险和利益的基础上拟稿、进行初审，然后按协议评审有关规定，组织协议初评工作。协议初评方式可以根据不同情况，分别采用召开会议、传阅、会签、审核、个别征求意见等方式进行。如协议草案无异议，即起草正式协议样本。如有重大问题，应再与相关部门协商，取得一致，然后签订拟定正式协议样本，并做好评审记录。评审记录必须经工程部经理，及相应主管领导和总经理签字确认。评审协议或协议的修订均应按上述规定办理，并将结果对的传递到公司内各有关职能部门。“协议评审记录”应按规定进行管理，由行政部保存。（4）正式协议的签订协议正式文本修订后，由工程部相关负责领导组织有关人员与拟定的施工单位进行协议的谈判及签订工作，原则经讨论的协议样本不做实质性修改，如因特殊情况需做重大修改（如造价、工期等指标），则需报公司总经理审核。（5）协议的管理公司协议专用章，统一集中由公司行政部掌管。正式协议洽谈好后，经公司总经理签字确认。行政部依据协议总经理签字，方能加盖印鉴。公司工程部负责协议的归口管理。协议签订后，工程部经理应及时向有关部门进行协议的相关条款交底，保证公司内部各部门对协议文献理解一致，以便按协议条款组织实行，保证协议条款的全面履行。公司工程部应认真做好协议台帐的登记、记录工作。公司工程部在协议签订后并办理协议鉴证，鉴证后所有原件应在壹星期内送公司行政部存档保管，复印件分送总经理、工程部、财务部等部门。如相关人员因工作需要提取原件的，必须经相应主管领导的批准，并说明事由，方能在行政部借阅。行政部应做好借阅登记记录（借阅人及相应主管领导均应签字确认）。协议管理及执行情况的检查由分管工程部的副总经理主持，工程部组织，每季度进行一次检查，并注意保持检查记录。。工程例会制度

一．定期会议制度定期会议由公司主管工程的副总经理主持，由公司工程部组织，每周一次（如周二）。由工程部、监理单位和施工单位等相关重要管理人员参与（销售部可依据具体情况参与），并由工程部出据会议报告，并报行政部备案。会议内容：

⑴施工单位通报各自在工程质量、安全、工期等一周的情况总结报告。（本周计划完毕情况）。

⑵参与人员对存在的问题及因素分析，制定出相应的解决控制措施。

⑶施工单位报告下期的工作安排（下周计划）。

⑷通报工程项目建设出现的较大质量、安全隐患及其解决结果。

⑸解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的协调配合问题。

⑹我公司通报公司对该工程存在的质量、安全、工期等问题，并做出对施工方的相应解决。并通报公司对下期的工作安排。工程定期检查制度由监理公司总工程师主持，每周一次（如周五）。由监理公司、工程部、施工单位的重要管理人员及施工单位的重要班组长参与，对本工程一周的工程质量、安全、工期等进行全面检查，并对所查出的隐患作限期整改，整改后应报监理工程师和工程部进行相关检查。施工单位应在下周的定期会议上作相关整改情况的报告，并出具相应的整改报告书。不定期会议：不定期会议由工程部经理主持，由工程部、监理单位、施工单位重要项目负责人和管理人员参与（工程部依据会议的重要性，可告知公司相关人员参与。）在工程施工建设过程中，依据管理需要，随时召开。以解决突发性事件、以及管理中需要及时解决、协调的问题。二．会议组织

会议依据例会制度及会议内容，分别由公司主管副总、工程部经理、监理总工程师主持，甲方主管领导、工程和技术部门等有关人员；乙方主管领导、项目经理、工长、技术人员等、监理工程师等参与。三．会议纪要

每期工程例会都要由监理工程师把会议内容整理成会议纪要，监、甲方、乙方重要负责人均要签字。

工程管理系统运营办法单位的考察对于参与公司建设的施工队伍，工程部要通过对其调查、分析、了解考察施工队伍的资质、施工能力、技术水平、管理水平、资信状况等等。为公司项目建设提供确切的保障。协议执行

项目开工前，公司将工程协议的复印件转交给工程部，工程部应充足了解协议的内容和规定，在施工管理中严格按协议约定执行。如协议在执行过程中，因我方客观事实导致的协议不能按照原约定执行的，工程部应及时向主管领导报告，以便做相应的补充条文。（补充条文应按协议评审办法进行评审）二．施工组织设计审查工程开工前，工程部要对承包单位报来的施工组织设计从组织机构、劳动力配备、施工机具、计划优化，以及质量、工期、安全、文明施工等方面进行审查。要提出书面审查意见。三．公司项目建设计划依据施工图，协议及我公司营销计划规定，编制我公司对该工程的建设计划书，并分阶段列出各施工单位的进度计划任务，配备相应的进度计划控制表格。四．现场监督跟踪

主管工程师天天记录工程日记；工程部应对工程的质量、工期进行监督、检查，并每三天跟踪一次进度计划的实行情况。

每周对工程质量、工期、安全、文明施工等进行汇总、分析，对于发现的问题，应及时与监理单位沟通，并找出因素并提出解决办法或措施，在工程定期列会上做出相关总结。

五．

工程部内部的交流和沟通

定期沟通信息、研究问题、交流经验。

六．现场技术文献和资料的管理

工程部参与技术资料、施工图纸的审查；对于工程的技术文献、协议等各种资料，工程部要做好签收；对于工程部发出的现场签证、变更要做好签发。要分门别类建立管理台帐。签证及技术核定单原件需交行政部归档备案。1.变更、技术核定单(2)

各部门及施工方提出的设计变更意向，应一方面提交工程部，待工程部组织有关人员分析、研究可行性；假如可行，经工程部经理、副总签字后提交设计院。（如有重大变化，及牵涉造价增长的，需由公司总经理签字确认，方能提交设计院）(3)

设计院下达变更联系单，工程部接到联系单后，告知监理单位下达变更指令（未委托监理的工程，工程部直接下达变更指令），施工单位执行。

(4)

工程部将变更结果告知提出变更意向的部门。

(5)

假如工程部与设计院协商后认为变更方案不可行，工程部负责向提出变更意向的部门做出解释。(6)

未经设计院同样，工程部及监理部门不能随意出具设计意向变更。(7

)《设计变更单》由工程部、监理单位、施工单位各留存一份。

2．现场签证

(1

)施工单位提出现场签证后,由负责该项目的主管工程师向工程部经理、副总报告，并说明情况。

(2)工程部组织有关人员认真分析协议条款，确认发生的费用应由甲方承担后，指派该项目的主管工程师与工程部的此外一位工程师共同到现场测量、签证。《签证单》经工程部经理、副总签字后报总经理最后审核签字。工程部、施工单位各留存一份。八．

信息沟通、反馈

在施工管理中，碰到需与其他部门协调或根据施工现场需要调整之处，及时与有关部门沟通，使问题及时得到解决。

工程验收管理办法

一.

工程验收的类型

根据工程的规模和公司管理的规定，分为大型工程、中型工程、小型和零星工程的验收等。

二．工程验收的依据

1．施工协议和协议；

2．施工图；

3．设计变更；

4．现场签证；

5．国家制定的施工及验收规范。

三．工程验收的组织及程序

1．小型和零星工程的验收

由工程部牵头，物业部等有关部门参与。验收完毕要编制或填写小型工程竣工验收单。参与验收部门签字、盖章、存档。作为竣工结算的依据。

2．大中型工程的验收

按照四川省工程建设质量监督检测管理总站编写的《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案指南》以及本地质检站规定的验收程序进行。由建设方组织相应单位进行验收，验收分初验、正式验收和移交物管。工程记录管理制度

一．工程记录的范围

工程记录的范围为公司投资的各类工程，涉及大、中、小及零星工程。

二．工程记录的内容

工程记录的内容涉及：当期开工面积及投资额、施工面积、当期计划施工面积及投资额、当期完毕的投资额、竣工面积。

三．工程记录报表的编制

1．

工程记录报表涉及编制说明、单项工程完毕情况汇总表、分部分项工程完毕情况表。编制说明中要表白工程形象进度，完毕的比例，工程完毕情况的分析，当期工程中存在的问题及解决建议等。

2．

报表编制程序。

⑴大中型工程，由工程施工单位编制记录月报，经监理审核签署意见后报工程部，工程部审核完毕的工程量，转工程部审核完毕的投资量，最后工程部编制公司汇总报表。

⑵小型及零星工程，由工程部组织有关部门对工程的完毕情况进行验收，根据验收结果，工程部核算工程量，编制总报表呈公司。

3．

编报时间。

大中型工程每月26~28日为工程验收时间，小型工程和零星工程完毕后即验收。报表出表时间为次月的1～5日。

工程进度款拨付及决算管理制度

1、进度款支付办法

（1）当施工单位完毕一定的形象进度后（通常为协议约定的付款节点），将已竣工程量报表及预算书（若协议约定为单