现场异常管理与质量确认处理培训

主讲人：柳庆祝2017-8-18现场异常管理与确认处理2、确认和品质确认3、品质确认职责的区分一、现场异常管理目录4、品质管理的“三不”、“三确认”原则5、品质管理“三现、五原则”1、生产作业准备与首末件检验二、解决问题五原则表三、生产品质确认处理：1、何谓异常？应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。异常管理的不合理现象包括：担当部门划分不当、异常处理与改善混为一谈、异常反应单只由品质填发、未能掌握时效、找理由找藉口、未能追根究底、未追踪确认效果、仅采治标措施、缺乏过程的记录……一、现场异常管理2、如何迅速反应异常？明确管制点表单有明确的管制基准管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色……等充分显在化明确的现场异常反应处理制度鼓励基层人员提问题基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。

……为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不准确没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少,没有交货计划找原因：异常真因最多2-3个，通常为1个。3、异常分析的概念4、异常分析的思考步骤：（1）以层别法多角度说明异常现象：如空间别，异常是什么人、厂家、什么机器、什么产品、部位···时间别，什么批次、什么时间···（2）[异常现象]与[正常现象]比较，以找出两者间之差异特征。（3）找出有关的变化—即过程(4M1E）中，新的或与以往不同的作法。（4）将

结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。（5）查证：以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。[变化]与[差异特征]或[变化]与[异常特征]例：不良率升高了某金属加工厂，3/18领班甲发现A零件昨天的不良率提高了，3/16以前该零件的不良率一向维持于1%以下，但3/17的不良却高达5%，且有增加的趋势。请各位建议领班甲如何进行异常分析。

a.层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。

b.抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）c.将收集的数据划成直方图，并与前的直方图比较（整体）

d.调查发生异常前4M1E有何变化。

e.将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。

f.查证。5、异常分析正确的态度：

（1）分析者应有的态度

客观地自我检讨才会进步。找原因，非找藉口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。

锲而不舍，追根究底5-WHY分析。

不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象可能原因的推演则须配合专业知识。（2）上司对异常应有的态度“异常解决”重于“责任追究”若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于“善意实施”下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。

训练部属以“逻辑思考步骤”报告异常处理过程。6、异常处置6-1何谓异常处置？实行结果正常否异常处置稳定发挥实力显在化NoYes6-2处置方式分为：(1)应急措施消除异常现象、紧急应变，调整为临时性——治标。(2)再发防止消除“异常真因”，使不重复发生——治本。6-3应急措施的具体作法：(1)明确发生异常时的物体。(2)将异常现象迅速通知有关部门，并要求其参与处理。

(3)对过程处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。(4)将异常物体选别，对不良品修理、调整或对人员作教育训练。(5)将处置内容记入异常报告书。6-4再发防止的具体作法：针对异常真因进行下列动作：(1)检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准？标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须培训标准。(2)对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法(防呆法)。(3)再发防止防患未然横向作水平展开、纵向作源头管理使同样原因的问题不但不会再在原发生部门重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。6-5愚巧法：(1)含义：疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。(2)效果：作业变轻松作业没危险作业不靠技术作业不靠判断(3)方式：发生异常时可用“引起注意方式”（如报警），“停止运转方式”与“区别不良品方式”（如自动剔除）。(4)范围：颜色管理，目视管理，视、听、嗅、触等感官的应用，治具，自动化……(5)愚巧法例子：保险丝、瓦斯臭味、电梯载重管制、电梯门未关妥无法启动、以电眼或两手同按开关保护冲床、红色代表不合格品或不合格品区域、……7、异常处理流程：作业实施管理状态check找出异常应急处理管理图调查、解析QCC原因不明原因判明对策不可能对策可能异常报告书对策报告向上级请示对策调查解析确认班长原因不明原因判明对策不可能对策可能对策报告向上级请示对策主任确认调查解析经理公司内发生的异常现象、顾客对损失赔偿的抱怨以及伴随着损失赔偿的索赔等都是很难处理的事情，但我们不得不努力尽快地发现这些问题，防患于未然，避免再次发生同样的事情。而实际上，一般都是“一旦出现异常情况就向上司报告”、“顾客抱怨、索赔的商品一般都给予调换”，这样的话，负责处理异常现象的负责人就很难进行正确的判断和处理，当然顾客的不平、不满只会有增无减。

所谓异常，是指产品、行为、状态或管理方面的“不正常”、“不处于普通的状态下”，包括顾客的抱怨和索赔。发生异常情况时，要把其影响尽量控制在最小的范围内，防止同样的事情再次发生。对于异常情况的管理，应该及时发现、适当处理、事前预防。希望管理者能把异常情况的管理方法适时地应用到自己的工作中，不断地改善、不断地实践，一定会收到意想不到的效果。通过严格执行作业标准、掌握作业内容、作业目的及相关知识等，这些都是异常情况管理教育最为基本的内容。通过对这些方面的教育，亦可以促使管理者尽快发现异常情况，因而适当地进行应急处理。8、管理者的异常情况管理能力异常情况管理就是与在现场经常发生的异常情况进行斗争的过程。首先，管理者、监督者是这场战争的指挥官。在发生异常情况时当然要进行相应的处理，而且，为了避免再次发生相同的情况，还要采取一些必要的防御措施。正如我们定期接受健康诊断、进行自己的健康管理和预防疾病一样，我们在防止异常情况发生的时候也要注意进行自我诊断。检查内容根据业务内容有很大的差别，但基本的项目都差不多。在此最不能采取的态度就是似是而非、模棱两可。

（1）是否确认了有无异常情况及其内容。（2）是否已经分析了原因并得出结论。（3）是否采取了相应的对策及处理措施。（4）是否再次发生了同样的异常情况。（5）是否采取了防止再次发生异常情况的恒久处理。

对异常情况管理的教育最为基本的事情就是要在日常管理中尽量做到防范异常情况的发生。不过，由于在现实工作中难免会发生一些意想不到的异常情况，所以对异常情况管理的教育应着眼于以下三个方面的内容：

1、把已经发生的异常情况损失的程度降到最低；

2、提高发现异常情况及进行应急处理的能力；

3、实施防止再次发生异常情况的对策。遇到问题，一定要查出根本原因！

即使各部门一起努力，最后的结果也可能没有相应的成果，要想得到好的成绩，必须是各部门目标一致，紧密协作，才有可能达到成果。二、解决问题5原则表发生问题零件号零件名称

提出部门日期批准审核编制编制部门日期批准审核编制1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）1-B把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）

2-A查明原因（WHYWHY分析）2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）①②③④⑤内容3采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）4确认（对策）效果（效果实绩）5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）

（1）设立解决问题5原则表的目的：①在公司内,使解决问题的方法标准化。②使为解决问题所进行的全部活动,都能汇总总结到一页纸上。③根据上面所做的工作,可以容易地了解到按各步骤所采取的行动有无遗漏。④可以容易地评价针对每一步所采取的行动是否是最妥切的。⑤将为解决问题所开展的活动内容作为技术诀窍记录下来,不断地积累技术经验。同时，便于向领导汇报，向相关部门传达。⑥减少问题再次发生的次数。1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）例：

1、

机种、型号

2、

发生状况：（市场、公司内）

3、

问题发生时的现象或（当事人的）申诉

4、

发生年月日

5、

发生件数

6、

对发生问题机种或是零部件的处置结果。在把握事实的基础上，利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化。（2）解决问题5原则表的填写技巧：1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）1、问题点的概要（测定结果）2、问题再现试验的结果3、对问题原因的分析（利用特性要素图或FEMA，

KT法进行分析，对原因和事实的验证）4、现在正在生产的零部件的品质状况（根据X-R管理图工程能力表直方图现状进行把握）5、问题发生的对象范围（发生率或个数）和根据。6、尽量使用图表，柱状图来表达

为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实

，要多听、多看（严禁带有成见）在确认过程中尽可能地使用（3现实主义），在进行

原因分析时，要最大限度使用“特性要素图”在使用特性要素图时…在解决问题5原则表中这是主要的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来*1-C的集体创造性思维1-D的特性要素图使用纸的另页1、将要素向小骨延伸。

2、尽量找出要素点，并将其明细化。

3、确认现行方案是否已经很成熟（安全、质量等）。

4、利用KT彼我分析等方法无论现方案中有无潜在问题FEMA。特性设备人材料方法

2-A查明原因（“WHYWHY”分析）与特性要因图（鱼骨图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，找到真正的原因。12345内容

记入查明原因的过程

记入特性要素图中成为问题的特性

Q发生(硬件)

流出(软件)

对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。

A(记入答案)AA大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）l

“WHYWHY”必须要使之具有关联性。

l

“WHYWHY”分析后，在特性要素图中记入“WHYWHY”分析各步骤的NO.1~5,要确认对比有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。（如果顺序不对那就是其中的一个不妥）小枝A真正原因2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）1、造成问题发生的原因●根据特性要素图FEMAKT法等查明原因●特别是在制造阶段发生的问题，要在问题的硬件（设备/夹具/

工具/检具等）方面查找。2、对该原因的问题表象的再现（问题再现试验/现场/现物的验证）3、从发生，流出（或称软硬件）两方面查明原因。1、有条理地搞清问题发生途径；2、通过问题的再现实验等找到证据很重要；3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题发生。3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）1、对策内容

●根据KT法等选择，决定对策方法●即使是人为因素也要考虑从硬件方面的

2、对策年月日？对策对象部品、机种？号机

3、暂定对策与恒久对策的效果预测（根据问题再现试验或质检数据预测效果）

4、对已出厂品（部品、商品）的对策5、是否需要对库存零部件进行处置6、对策的PPA（预测可能由对策带来的新问题并采取措施）1、硬件、软件两方面决定可以排除问题的，有针对性的对策。2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性。

4、确认（对策）效果（效果实绩）1、在工程或是市场对对策效果的确认结果和确认时间。（效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认）2、

确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要3、

确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响（确认工程熟练度）4、确认人的熟练程度（确认对人有无风险）

5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）

1、将持续维持硬件对策的项目反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理等）2、将成因的项目问题反馈到已解决问题的相关部门（规程、基准、积累技术等）3、标准规定化

对策方法标准化减少人为因素造成危险的规定化4、将其水平展开并反映到其他部分（例：相类似的工程，将有关决窍反馈至EG设备开发部）5、将其落实到组织、体制当中6、根据需要FMEA写好五原则报告表的关键：运用五原则手法解决问题5、再发防止分析思路

无标准制订标准

有无标准有标准遵守不良时修改

是否遵守不遵守不了解加强教育

是否了解了解不合理修改标准

是否合理合理调动（人员）右腕受伤

1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。

2、

发生状况：请参照右手腕受伤素描图

（由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时，手腕被支架给夹住了）。

3、

发生月日：SEP-21-2013

4、

发生件数：1件。

5、

处置内容：在事故发生1小时内，伤者被送到市内的医院急救，接受了急救治疗。

1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）解决问题5原则表参考案例：参考资料1、在确认事故发生时，也发现了同样汽缸倒下来的情况，作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来（还了解到一般9个里会倒1个）2、在事故发生时，作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况。3、事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生，但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高。1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）右手腕受伤

材料

方法

人

设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈参考资料2-A查明原因（WHYWHY分析）

内容12345

右腕

受伤硬件因为汽缸倒了，作业人员准备用手把它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之间支架的位置离作业员太近，由于作业人员注意不足，扶起（汽缸）时机把握不当（太迟）支架和汽缸之间的间隙太小。软件对于汽缸会倒，一直没有反馈。作业人员不知道如何反馈这类情况。

在作业标准上没有指示。没有建立（问题）反馈体制。参考资料2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）设备

硬件方面

1、由于支架和汽缸之间的间隙过小，所以手腕被夹住了。

2、支架的位置离作业员过近，然后扶起倒下的汽缸的时机把握不当（太晚），（作业员注意力不集中也是一个原因）

3、作为间接原因，因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶起它。

管理

软件方面

1、由于未建立起在工程发生异常情况时的反馈体制，所以一直没有针对汽缸倒下来的补进措施。参考资料

3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）设备

硬件方面

1、传送带的支架型式由原先的横梁式变更为→侧式支架

排除手腕被夹的要素OCT-05-2013

2、为了使汽缸不倒下来追加了导轨

SET-30-2013

管理

软件方面

1、建立了发生异常情况时的反馈体制。

2、针对建立起来的反馈体制实施了培训

SEP-23-2013参考资料4、确认（对策）效果（效果实绩）NOV-10-2013

再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦证明对策有效。（也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响）5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）1、将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中。2、将这次的问题（对策内容）追加进了设备的安全确认卡中，定期地进行检查。3、作为水平展开，以这次的事故为契机对别的制造生产线

及相似的工程进行重新审定（结果没有发现特别的问题）参考资料“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户抱怨信：我们家每天在晚饭后都由全家人投票决定买何种口味的冰淇淋，每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动，但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师去找这位仁兄时，工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不能发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能发动。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。

为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

读后感想

即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的，而没有投入一些真诚的努力。做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！

人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，曾有专家说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。参考资料课后练习——为什么为什么分析

案例：某公司生产线员工经常流失，只好临时从劳务市场招收新人进行应急补充，造成制造的产品不良多发，多次收到顾客投诉。请针对上述描述的事实，结合你自身的分析进行为什么为什么分析。填入课题产品不良投诉多把分析内容简单明了的写在贴纸上，在8月26日前交至所在部门主管汇总后转给我。

车间产品加工过程的质量控制，包括整个生产过程的首件、中间、完工检验。实践经验证明，在批量生产过程中，首件的检验和确认非常关键，是防止批量性不良的最重要的一项举措，首检的正确与否决定了批量生产的质量是否合格。我们反复强调首件必检，车间、品质必须落到实处，这有赖于生产、品质各级管理人员的质量意识和决心！（一）生产作业准备与首末件检验三、生产品质确认处理：1）操作工或其委托的领料员（以下简称“操作工”）凭工艺卡片、生产令领用：（操作工和仓管员共同核对工艺卡片、生产令和物料（一般核对包装物上的标签，零头料还必须核对实物），当场开单并双方签字确认；（操作工和模管员共同核对工艺卡片、生产令和模具刀具，并严格登记确认；（操作工和检验员共同核对工艺卡片、生产令和标签，由检验员控制发放使用。2）按照工艺卡片和作业指导书设定各项工艺参数，如温度、速度、尺寸等。1、生产作业准备1）什么是首末件?即执行某个指令后的首件与末件，如生产期间有换导体、胶料及各类异常（如断线、换盘、火花击穿、中途断料、印字异常、设备异常、模具更换等情形）发生时，开机后或恢复正常后的第一件产品为首件，停机前或发生前的最后一件产品为末件。对于大批量生产，“首件”往往是指一定数量的产品，指加工的第一或前几件产品。2）什么是首末件检验?即操作工和检验员按照工艺卡片和检验标准对首末件产品的质量合格与否所进行的鉴别与判定。首件检验合格后方可匀速加速生产后续产品。首末件检验可以预防批量质量不良的发生。2、首末件及首末件检验的定义1）什么是三对一?即生产令、工艺卡片、作业指导书对首件制品（包括半成品、成品）。2）什么是三对一检查?即生产启动后，操作工和检验员按照生产令、工艺卡片和作业指导书的要求，对生产的首件制品（必须是自认为合格的制品）的质量合格与否所进行的检验与鉴别。三对一检查可以预防质量不良的发生。3、首末件如何检查？4、首件检验的目的生产过程中的首件检验，主要是防止产品出现批量超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废。首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如模具刀具严重磨损或错用、测量仪器精度变差、看错工艺或生产令、物料错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。首件检验的时机/场合1）每个工作班接班时；2）更换操作者；3）更换或调整设备、工艺装备（含模刀具更换）；4）更改技术条件、工艺方法和工艺参数；5）采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）；6）中途停机、中途断料、设备异常、加减速等；7）其他导致生产异常需要重新确认的情形。5、首件检验的要求

首件检验采用三检制：自检、互检及专检三检制：送检的产品必须先由操作工进行“自检”，然后再由班组长或同事进行“互检”，最后由检验员‘专检’，确定合格后方可继续加工后续产品。首件检验后是否合格，最后应得到IPQC的认可，检验员对检验合格的首件产品，应加盖合格章，并保持到本班或一批产品加工完了为止（所有首件产品必需留样，留作后续产品对比之用，来看过程是否发生变化）。首件检验不合格，需查明原因、采取措施，排除故障后重新进行加工、重新三检，直到合格后才可以定为首件。6、对首件检验人员的要求负责首件复检确认的人员（班组长或同事或检验员）要具备以下要求：1）具有对车间产品质量确认工作的能力；2）工作认真、负责，有责任心、耐心和细心，有良好的自觉观念；3）了解产品的工艺流程及品质要求，熟知产品的质量控制内容、重点；4）针对产品异常提出纠正预防措施，有责任督促责任员工执行，并追踪其效果；5）指导操作工以提高首件检验的业务水平；6）负责做好合格品首件确认的记录；7）在生产过程中发现重大异常现象应立即通知暂停生产，并在第一时间内汇报上级主管寻求支持。7、巡检及末件检验1）除了对首件检验确认，还要做到中间检验和末件检验，即首件检验合格后，在批量生产过程中，规定每生产一定数量的产品，操作工要进行自检，一旦发现不合格时，应立即停止生产，报相关人员，并检验前一次抽样合格之后生产的全部产品，不合格的单独存放，不得转入下道工序，对不合格的原因进行分析并采取措施。2）末件检验是指每个班次结束或每个批量完工，操作工对最后一件（末件）产品的检验，发现不合格时重复上面的工作。确认是明确承认事实或原则。ISO9000术语：确认是通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定。品质确认是指明确承认产品的品质事实或原则。品质确认——

它是进行品质管理的基础工作。

它是进行品质预防管理的一种实现形式。

它是寻求品质持续改进依据的有效手段。

它能使品管人员或管理者明确产品品质的事实和真相，及时做出决策。

（二）确认和品质确认1、品质确认的内容：（1）产品的外观形状（如圆形、方形、尖、扁）颜色（黄、黑、绿、桔、红等）印字（打字、激光喷字）有无锈蚀结构尺寸（2）产品的成分构成材质种类（5）产品的包装（3）产品的化学特性（4）产品的物理特性包材尺寸、材质、追溯标识、包装状态的适宜性、

破坏性试验合格否、数量是否准确等强度、金相等2、品质确认的基本环节:生产前的品质确认/事前确认:生产作业指导书的正确性的确认：作业指导书版本的有效性、生产工艺配方和工艺的变更情况等（如实际使用中有误的工艺文件、包装规范等）生产原辅材料的品质状态的确认：品牌、检验结果、库存状况、保质期、现场实物确认等。生产设备状态确认：设备的完好状态、前天设备的工作状态、设备的清洁度、试运行等生产工装、模具、刀具状态的确认：工装器具完好状况、清洁度、是否正确区分使用，摆放位置是否合适等(1)生产环境的确认：生产环境安排是否适当，有无杂物隐患，清洁度是否符合要求，环境温度湿度是否适宜等人员工作状态的确认：人员衣着是否干净整洁，精神状态是否饱满，人员配置是否存在不合理，工作要求是否明确等123456生产过程中的品质确认配方、工艺执行情况的确认：配方执行是否正确、工艺参数、顺序是否符合作业指导书的要求等工艺执行效果的确认：外观、成份、口感、味道，以及物理、化学、生物危害的安全水平是否符合要求，不合格品的区分标识是否清楚合理设备运行状况的确认：岗位人员的操作是否按规程进行，有无安全隐患，相关运行参数显示是否正常，是否有异常情况，清洁度是否能保持等工用具的使用状况的确认：清洁度是否能保持，是否按要求清洗消毒，有无杂物隐患，是否按要求正确标识使用，有无交叉污染的可能等1234(2)人员工作状况的确认：人员流动是否影响产品的一致性，人员操作是否规范，精神状态是否良好，有无违纪行为，工作秩序是否整齐等模具、刀具的使用确认：尺寸是否符合工艺要求，印字内容是否清晰、正确等56生产后的品质确认产品的最终质量的判定：对最终产品进行符合性鉴定，对生产过程有关记录进行确认，作出产品是否合格的判定，对作出合格判定的产品进行跟踪调查。设备的状况确认：设备是否已经归位；是否已经切断电源，处于非工作状态；当天使用是否存在异常；设备的异常问题是否已经解决；岗位操作人员是否按有关作业规定进行了确认并签名等(3)12345工用具的状况确认：工用具是否正确归位、摆放整齐；隐患工用具是否清理出车间、或已经改善合格。生产环境和设施的确认：环境和设施是否进行了清洁，效果如何；是否符合5S的要求。物料的状况确认：领料量和使用量是否平衡；用后是否正确归位。3、品质确认的方式、方法和时机记录确认咨询确认现场确认实物确认综合确认结论确认根据品质检验记录结果，检查并对照标准，确认符合性；确认后，作出结论并签名询问有关人员，确证客观事实，对照品质记录，作出综合判定亲临工作或生产现场进行调查取证，根据所掌握的资料，作出综合判定对实物进行鉴定分析，根据分析结论，作出判定根据记录、实物分析、咨询有关人员和现场确认后，作出综合判定只对确认结果进行确认（1）品质确认的方式：（2）品质确认的方法目视：测量：鼻闻：品尝：对比：化学分析：通过眼睛的观察，确认工艺参数，识别品质的差异，如温度、张力、颜色、形状、外观等。（眼到）运用测量工具，如电子称、卡尺等对产品进行重量、尺寸大小等测量，对照标准，确定符合度。（手到）运用人的嗅觉，确认物品的气味是否正常。（鼻到）品尝产品的口感和味道，确认是否存在异常。（嘴到）把需确认品与合格品进行实物对比，确认其品质的符合性。运用化学分析手段，如高效液相色谱仪、有害物质测试仪、盐度计等，对产品的化学成份构成和含量进行鉴定测量，确定产品的安全水平。性能检测：运用检测设备对产品的机械性能和物理性能进行分析、检测，确定产品的质量水平。（3）品质确认的时机（以防为主，抓住重点）首件确认：通过首件确认，防止批量产品发生质量事故，造成浪费。它是预防管理的重要手段。末件确认：通过末件检查和对比，确认批量产品的品质稳定性。能有效发现生产结束前有无偷工减料行为。变更确认：通过变更确认，确认（如产品、配方、工艺方面）更改要求是否被正确执行，是否出现非预期的情况。间歇确认：生产间歇（如停电、换班、出现异常停产复工）时，需根据实际情况对人、机、料、法、环进行重新确认。异常确认：发生异常时，对事故现场进行确认，掌握第一手资料，确认事故的严重程度，分析事故原因，采取有效措施纠正。过程确认：按照确定的确认频率和内容及时进行确认，确保品质异常被及时发现，维持品质的稳定性。（三）品质确认职责的区分按要求和标准操作；是品质确认的最基本的最重要的品质执行者和控制者；体现“品质是生产出来的，而非检查出来的”品质管理念；工作方式上侧重现场和实物确认。岗位员工是品质检查、监督和验证者；是品质管理的基本推动力量；工作方式上侧重现场、实物和记录确认。检验人员是品质管理的基本管理者和品质管理措施落实的督导者；工作方式上侧重记录、咨询和现场确认。基层管理人员是品质管理的策划者和战术管理者；工作方式上侧重咨询和综合确认。中层管理人员是品质管理战略的的制定者；确认结果“YES”还是“NO”；工作方式上侧重结论确认。高层管理人员

“三不”就是我们通常所说的：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品。如果我们将上道工序看做是市场经济中的“卖方”，下道工序则就是“买方”，也是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量出现问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续流转下去。只要我们在生产中抓住这“三不”，不良品的产生和流转几率就会大大降低，达到全员参与质量管理的效果。“三不”与“三确认”原则相辅相成，三确认变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，用自身的努力最大限度地降低损失。达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。（四）质量的“三不”、“三确认”原则：“三确认”即员工在现场生产过程中要做到：

（1）确认上道工序零部件的加工质量；

（2）确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量；

（3）确认交付到下道工序的完成品质量。

检验员与员工的关系不是检查被检查的关系，而是质量共同的保证者。员工们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并通过“三不”、“三确认”原则加以保证确认；检验员和班组长等针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督，这才应该是质量的有效管理。全员参与质量管理工作的目的就是要让员工做到集生产者与检查者于一身，自己对自己工序负责、对自己生产的产品负责。1、三现：三现现物现实现场（五）品质管理三现、五原则不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。因为只