TQM工作方法基础知识介绍

QCD改善部通用专业TQM工作方法基础知识介绍QCD—LK—002脱产班长培训系列教材序号更改、处置通知单编号更改内容提要（更改页码、条款）更改人1新编教材范超群2TQM基础知识内容顺序有调整，并增加铸造事业部的案例。范超群3根据企管部和培训部教材编写要求进行细化范超群修改记录页目录一、TQM的来源及定义二、TQM之思考方法三、TQM之工作基础四、TQM之推行方法一、TQM来源和定义一、TQM来源和定义1、什么是TQM（Baidu）（TotalQualityManagement）全面质量管理，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。2、TQM的发展（Baidu）一、TQM来源和定义20世纪50年代-70年代20世纪70年代-80年代20世纪80年代保修里程提至30万公里日本从美国引入全面质量管理，并全面贯彻。承诺1.8质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术承诺1.8全面质量管理的内容和要求得到标准化-ISO9000系列标准颁布承诺1.8现在质量管理上升到经营管理层面承诺1.8TQM：TotalQualityManagement以顾客为中心，全部的工作质量提升的系统性活动。3、TQM引申成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念本田TQM：TotalQualityManagement为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织性地活动。日产一、TQM来源和定义质量产品的质量服务的质量工作的质量管理的质量经营的质量3.1质量对质量的执着：1、120%的合格率；2、1%的不合格就是100%的失败一、TQM来源和定义3.2管理一、TQM来源和定义管理（Management）是一种活动指“为持续高效地

达到某一目的（工作）

而进行的一切有必要的活动”。一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此管理就是运转PDCA循环。也可以说：PDCA循环=管理循环客户满意的追求思考方法知识、指南、Know-How站在客户角度思考问题、定义职责（市场化）工作基础5WHYPDCA三现主义管理项目关注过程2WAY沟通推进方法方针管理日常管理TQM体质提升一、TQM来源和定义4、TQM系统图一、TQM来源和定义内容回顾什么是TQM？TQM系统图？二、TQM之思考方法1、站在客户的角度思考问题（市场化）客户之声外部客户的需求是什么？内部客户的需求是什么？确定目标根据客户的需求，比客户考虑得更多。提高满意度重新审视自己的习惯、思考方式、工作方式你的客户是谁？下工序是客户前工序也是客户顾客顾客顾客顾客前工序上游部门前工序上游部门本工序自部门后工序下游部门二、TQM之思考方法充足度期待度有魅力的质量超出期待的满足<预料中的满足>理所当然的质量抱怨、投诉>达不到期待的满足魅力质量

不断地提升非常重要期待与时俱进努力与其他公司竞争二、TQM之思考方法2、从客户的角度定义职责二、TQM之思考方法思考谁是客户，应该为客户提供怎么样的服务，定位清楚职责及管理项目。组织和个人面向客户提供什么样的商品或服务。站在客户的角度思考职责什么是职责玉柴职责核心理念：绿色发展和谐共赢愿景：打造全球最具竞争力的专业动力供应商本田职责基本理念：以人为本三个喜悦宗旨：全员参与、全球视野

适当价格、优异品质部门职责（QCD改善部）1、负责公司精益制造体系构建；2、负责公司生产系统QCD改善推进；3、负责公司班组管理能力提升的策划和推进；4、负责公司合理化建议管理个人职责（TQM项目主管）1、制定TQM项目推进方案；2、编制TQM推进月度计划、周计划。3、编制TQM工作方法培训资料；4、对各单位进行TQM工作方法的培训、指导；5、组织召开TQM项目组月例会、周例会；6、组织评审各单位的交付物。7、协调解决项目推进过程中的问题。二、TQM之思考方法常见问题：因上道工序部门工作品质未达到要求，造成下道工序部门承担了过多的非职能内的工作仓库零部件进货检验案例配送出库工厂线边检验把关工厂线边把关装配因供应商零部件品质不稳定导致需要增加N名检查要员引申：由于开发阶段的设计不合理，造成现场设置人员进行的返工。零部件不能按计划到位，造成现场设置人员进行紧急补料。……二、TQM之思考方法3、对问题的认识现状阶段目标理想状态阶段性的问题长期的问题现状和目标/理想状态的差距，统称为问题二、TQM之思考方法二、TQM之思考方法内容回顾站在客户的角度思考问题从客户的角度定义职责对问题的认识三、TQM之工作基础1、基础之一：找到根本原因及制定对策三、TQM之工作基础表面问题潜在原因现象(可感觉，可衡量)一次因(近因)N次因(根因)问题表象直接原因中间原因根本原因通过5WHY找到问题的根本原因，制定对策，进行PDCA循环观看视频三、TQM之工作基础三、TQM之工作基础案例外装线启动指示灯不亮5WHY分析记录编号：QCD--5W--001发生时间：2014.009提出人：曾春林所属单位：五发厂（总装工段）问题陈述：五发厂总装工段外装线上线工序在6月9日周一上班时，启动指示灯不亮，造成总装工段整线停止流转，此故障发生过3次，对生产造成较大影响。5WHY分析法为什么原因对策Why1为什么启动指示灯不亮？电源没电检验三相380V电源，证实有电（排除原因）烧保险用万用表测量，保险完好（排除原因）控制器PLC没输出检查线路断开用万用表测量，线路正常（排除原因）Why2为什么控制器PLC没输出？CPU未运行目视检查，CPU的"RUN"指示灯已亮（排除原因）控制程序未发出信号检查输出模块未输出信号检查Why3为什么控制程序未发出信号？PLC数据丢失用笔记本连线PLC查看，数据保存完整（排除原因）输入条件不满足用笔记本连线监控PLC程序，输入条件满足（排除原因）为什么输出模块未输出信号？没有24v电源输入用万用表测量，24v电源正常（排除原因）输出点损坏检测未发现异常Why4为什么输出点损坏？输出模块内部有水检查有水原因Why5为什么输出模块内部有水输出模块上方的空调漏水检查空调Why6为什么输出模块上方的空调漏水？空调排水管松脱拆检空调，排水管未松脱（排除原因）空调冷凝水排出不畅检查排水不畅原因Why7为什么空调冷凝水排除不畅？空调接水瓶满水倒水接水瓶排气孔太小，水无法溢出扩大气孔,增加一个气孔Why8为什么空调接水瓶满水？员工不按期将水倒掉检查设备操作保养规程Why9为什么员工不按期将水倒掉？设备操作保养规程未明确要求制定空调接水瓶点检标准，每天清理接水瓶员工不清楚保养要求，没掌握保养技能培训员工掌握保养知识和技能最终原因操作员工未定期将空调接水瓶的冷凝水排掉；接水瓶排气孔太小，水无法溢出；空调因排水不畅而发生漏水，造成输出模块进水烧坏的故障。问题陈述较完整已对分析的原因验证且有临时措施最终原因应写根本原因案例三、TQM之工作基础具体如何5WHY见指南2、基础之二：PDCA三、TQM之工作基础永无止境、无处不在的PCDA计划之PDCAPlanDoCheckAction计划制定计划执行计划检查对策固化三、TQM之工作基础案例标准之PDCAPlanDoCheckAction设定标准执行评价差异分析提高标准DSTR：执行实绩/执行标准比如：时间管理，标准作业。DSTR≥基准三、TQM之工作基础案例三、TQM之工作基础管理项目&指标之PDCA（DST）PlanDoCheckAction设定管理项目及指标制定对策及计划实施计划实绩评价差异分析固化标准制定新对策案例三、TQM之工作基础Draw描绘理想状态See仔细观察现状Think思考应该做什么想这样做想做成这样分析、把握现状课题提取决定优先顺序Plan制定实施计划Do实施计划Check检查效果Action处理、修正计划/标准实施开展评价/分析/检查标准化/对策寻找课题、制定目标PDCA开展课题怀着“我想这样做、应该这样做”的想法来开展工作，是本田等日本企业典型的工作思路。描绘出理想状态、仔细观察现状、思考应该做什么，并运用PDCA循环开展课题。经营方针PDCA再示意SeeDrawThink三、TQM之工作基础DCAP目标达成◎：（项目达成率≥105%）○：（95%≤达成率＜105%）▲：（80%≤达成率＜95%）×：（项目达成率＜80%）三、TQM之工作基础评价标准统一的评价标准

经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么？——大野耐一（丰田生产方式主要创始人之一）3、基础之三：基于事实的三现主义“大野圆圈”的故事。三、TQM之工作基础三、TQM之工作基础现场现物现实亲自到现场。亲自看实物、接触实物。亲自去了解现实情况，分析原因。以事实为基础，进行PDCA循环三现主义正在弱化以三现主义为基础，正确把握事实，根据需要用数据验证，在现场做判断能在现场做的报告就不要在会议室召开到现场就能一目了然的事情，却把大量时间和成本浪费在纸上而不是制造上。能在现场做的事就在现场做亲自下现场观察，用感性判断改善方向三、TQM之工作基础4、基础之四：管理项目及可视化三、TQM之工作基础无论日常管理、方针管理、精益改善工作，都要根据现状进行5WHY分析，制定管理项目（指标&目标值），并进行PDCA。定义用来检查工作是否按计划开展或按目的推进的标准。两类管理项目结果类：检查目标是否达成的项目。要因类：检查措施（过程）的进度、效果的项目。设定方法设定与上司间可循环进行PDCA的管理项目三、TQM之工作基础36饮食嗜好品运动休息健康度措施目标要因类管理项目结果类管理项目卡路里摄入量盐分摄入量糖分摄入量饮酒量吸烟量点心蛋糕步行数步行距离运动时间睡眠时间洗澡次数体重血压胆固醇中性脂肪血糖值肝功能案例三、TQM之工作基础案例三、TQM之工作基础将管理项目&指标可视化，以更好的进行PDCA。管理项目可视化的目的是为了更好地PDCA，以达成管理项目目标。相关的信息尽可能放在一张纸上。目标的完成并不仅是结果的完成同时也伴随着过程的改善才能完成真正的目标流程1流程2流程3流程4结果工作方法结构/体制流程与结果体制改善5、基础之五：重视过程/流程三、TQM之工作基础40业余初学者（过去的状态）“这洞就第1杆打得好，今天的最佳状态。”“如果没进沙坑，得分可以再减3杆”——结果不尽人意，一般在第19杆的时候发出这样的抱怨强调管理结果中级（现状）结果不好是由于做法的问题，努力寻找原因，解决问题1、自己能明白问题出在哪，自己通过练习来提高；2、自己不知道问题出在哪，则请教专业的教练；3、明确目标，打出标准杆，通过练习实现目标。强调用结果来管理专业（将来的方向）为实现标准打数的成绩，采取行动1、亲自用脚步测量各个洞的距离，计划好第一杆打哪，第二杆打哪，另外轻击入洞又该打哪；2、按计划实施；3、确认成果，如果取的好成绩则继续保持，如不能按计划进行，则需要深究根本原因，解决问题。强调过程管理案例三、TQM之工作基础41案例三、TQM之工作基础初期只在年终评价公司领导、部门贡献的时候，拿业绩结果计算。——计算出来的结果往往不能反映公司的现状。强调管理结果专业（将来的方向）从“绩效计划-绩效运行监控-绩效评价-体系改善”强调全过程的管理，从运行监控中及时对问题PDCA,固化成果，最终达成目标。强调过程管理玉柴绩效管理三、TQM之工作基础２Way沟通的目标：加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的信息沟通，顺利推动工作计的展开。２Way沟通的概念相互了解相互信任沟通6、基础之六：2Way沟通

对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难想传达的事、想说的事想知道的事/得到指导的事对自己的期待工作评价将来的工作应传达的事部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进2WAY沟通想知道的事对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望上级下级三、TQM之工作基础7、基础之七：基础数据统计记录基础数据统计、分析、趋势管理通过数据发现问题制定对策及PDCA数据是精益改善工作开展的基础为达成目标/理想状态，依据事实，找到根本原因并制定对策，进行永无止境的PDCA循环现状阶段目标理想状态问题问题阶段目标问题ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ三、TQM之工作基础TQM本质三、TQM之工作基础内容回顾基础之一：找到根本原因及制定对策基础之二：PDCA基础之三：基于事实的三现主义基础之四：管理项目及可视化基础之五：重视过程/流程基础之六：2Way沟通基础之七：基础数据统计四、TQM之推行方法表明从现在起应朝哪里前进，指明方向。方针即是战略。方针是什么自发的为完成方针的活动。表明方针、制作为完成方针的目标和对策、并有效地完成的活动。方针管理是什么1、自主的方针管理四、TQM之推行方法方针管理方向偏差设定前进道路公司方针目标及措施四、TQM之推行方法四、TQM之推行方法方针管理流程图部门职责月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书月度报告书现场宣贯方针部门方针系统图项目计划书上级部门方针现场宣贯方针管理项目PDCA体制诊断公司部门/部门长科室/科室长担当方针设定、连锁(DST-Plan)实施(Do评价/对策（C/A）基本方針（设想）中期方針部门中期方針中期・年度方針的发布（例：PolePosition发布）共有年度科室方針个人年度计划书战略部门中期方針共有共有DSTPDSTPDSTPDSTP科室与成员的想法和课题宣贯整合本部会議共有（小ＰＤＣＡ）年度部门方針Ｐ月度计划的确定Ｄ月度计划的実施Ｄ月度评价/分析A固化和新对策季度定期评价分析年度评价分析2Way沟通1.1方针系统工作的连锁梳理公司年度经营计划中和中长期事业计划中下达到部门工作任务，并作为部门的方针重点工作四、TQM之推行方法1.2各层级方针系统图的作成四、TQM之推行方法理解全公司方针，并与部门方针、科室方针，课实行计划书相连锁，这是开展方针管理的要点。全公司方针框架部门方针系统图科室方针系统图<8次中期全公司方针框架>喜悦的实现8次中期的目的QCU安全环境高质量的实现本田的特点动作要领商品服务方面的新价值2WAYA1B1B2C1C2C3C4X1X1-1X1-22WAY2WAY2WAYB1C1C1-1C1-2C1-2（部门追加对策）C科A科B科公司专项表1：部门关键工作推导表战略输入推导上级绩效输入推导线领导绩效合同职能职责输入推导表3.部门业务表（含工作标准、工作量）公司经营方针目标表5.项目计划书表6.项目管理PDCA表部门职能表2.部门经营计划表输入推导过程输出表4.精益改善课题表四、TQM之推行方法玉柴的做法：部门经营计划表即等同于方针系统图案例四、TQM之推行方法案例上级的目的、想法未完全传达到下级不认真听取下属意见在下属未接受的情况下专门制定高目标

优先执行上级意向，不理睬现场的困难。在传达方针时未将上级的话转换为本部门的目标，而是直接将原话告诉下级。因在未理解和接受目的和目标的情况下就要付诸实施，故下属会感到强烈的被动，造成士气不高。とても出来るとは思えない○○效率２倍○○效率２倍目的、想法要提高效率、制造一个易于工作的工作场所往往变成1Way沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。各阶层未进行分析。干部○○本部长○○部长○○科长不知道要怎样做不知道到什么时候才可以变轻松效率2倍考虑这个事情是你的工作不知道为什么要这样做我觉得不可能1.3方针宣贯存在的问题四、TQM之推行方法创造目的、目标的宣贯场所（Y-GAYA会议)・不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向大家说明。这一点是很重要的。・将相关人员召集到方针宣贯场所，不断进行讨论，直到大家可接受、理解上级方针的目的、目标。・宣贯并不是一次就可以做到的。如不能坚持做下去，以后就很容易变为“十分辛苦的管理”。通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全宣贯方针针宣贯场所上级方针、长期目标科长如目的可完全做到宣贯，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。目的：「为什么」目标：「什么」「做到什么程度」「到什么时候」难是难，不过是有做的价值啊方针系统图宣贯将目的和想法用你自己的话来说我觉得为了完成〇〇要这样做○○干部○○系长○○系长○○干部我们这边的重点课题是△△先用SUG确定优先度Y-GAYA会议部门课题这样怎么样改善方向四、TQM之推行方法案例1.4制作项目计划书项目计划书制定时要按照DST思考方法，要有本部门的的想法和建议。项目计划书时为了保证项目的达成而制定的行动方案，是项目实施的纲领性文件。四、TQM之推行方法三层项目计划书要论证四层项目对本目标达成的支撑。案例四、TQM之推行方法四层项目计划书要对三层项目&指标的达成有支撑强调：要运用5WHY找到根本原因，并制定对策。四、TQM之推行方法案例四、TQM之推行方法详见：《QCD--LG--018项目计划书制定指南》。四、TQM之推行方法1.5实行PDCAPLAN：计划明确（具体的）的目标基准和对策。在目标和对策双方設定管理項目。DO:实行/实绩按結果的实绩和对策的实绩分开展示。CHECK：差异分析注意不要对不好实绩找借口）。明确标明为什么变好或者变差。特别是重要的差异、要通过原因分析找出真正的原因。ACTION：固化/制定新对策根据差异分析、采取具体行动。61PDCA管理项目指标目标实绩评价差异分析日后应对措施<目标>

提高冲压生产效率

<措施>生产效率提高12%（95%）（前期85%）生产效率：提高5%

达成率：41%×设备故障的时间要减少，金属模具…重点课题开展的降低设备、模具故障问题作为TPM在工厂中专项开展1、各部分的SPM提高

～重点线的试验

～成果水平展开提升率

实施率

实施率10%

90%

90%提升率80%

实施率90%

实施率80%○其他线成绩开展时间关系到目标的达成成绩的水平要彻底开展2、设备故障时间缩短

～重点故障的扑灭

～重点设备全面检查减少率

扑灭率

实施率30%

90%

100%减少率5%

扑灭率30%

实施率70%×重点是过去的故障减少未达成

·过去故障数量比想象中要多

·分析力不足

·2人体制推进导致负荷过量

·设备规格的改善也是必要的，供应商支持不足作为工厂项目，构建体制并推进3、金属模具故障时间的缩短

～重点故障的扑灭

～实施新的钢板冲压时的额外管理减少率

扑灭率

实施率20%

90%

100%减少率15%

扑灭率75%

实施率100%○解决故障迟缓的占30%，结果是没有解决重点攻克原因解析晚的问题，完成之前遗留的问题4、M/C操作人员的熟练度提高

～自制作业标准

～困难工序的特殊训练人数

熟练度

自主度

实施率4人

90%

90%

100%熟练人数：4人

熟练度：85-90%

自主度：100%

实施率：90%△自主作业标准有提高

负责人自信心的效果困难工程的熟练程度应该继续推进年度实际报告管理项目：提高冲压线生产效率明确目标和措施区分结果、措施和实绩5WHY分析真因通过差异分析具体对策案例四、TQM之推行方法三、四层管理项目&指标原则上可视化为了突出过程管理，按月度/季度对管理项目&指标进行PDCA四、TQM之推行方法案例四层项目&指标同样要进行PDCA循环四、TQM之推行方法案例月度经营分析会工厂三层管理项目&指标实绩通报工厂三层管理项目&指标实绩PDCA汇报1.6月度运营分析会四、TQM之推行方法目的对日常和方针管理项目进行PDCA回顾：确认管理项目实绩及月度计划是否按计划进行。·通过差异分析，暴露没能按计划推进的内容，并将其课题宣贯化；·将实施成果的认可及固化。级别部门级评价人部门长报告人科长/主管、技术骨干、责任人开展频度1次/每月，每月上旬秘书处QCD主管报告内容·回顾上月工厂级管理项目实绩和工作计划；

·按照PDCA对管理项目实绩和工作计划进行评价和差异分析。有效的对策要进行固化，无效的对策要5WHY，寻找新对策，设立新课题，制定开展计划。

·重要问题、课题的确认。报告的做法会议室内的报告尽量缩短时间，在现场进行确认和识别会议结果向全员传达四、TQM之推行方法1.7体制诊断四、TQM之推行方法诊断目的：部长/厂长检查所管部门的工作推进方法，以提高管理质量现场验收成果并表扬批准下期科室方针计划部长/厂长诊断诊断点为达到公司方针，开展部门PDCA循环，评审实行阶段按QCDMSE的机能，对部门体制进行评价从顾客角度出发，分析哪方面发生变化通过前期分析和环境认识（SA），明确课题批准下一期的部门方针系统图和项目计划书验收现场所取得成果，并给予表扬。2、自律的日常管理按计划实行日常业务、若出现问题自己调整改善机构与路线，修订作业标准。责任人通过自我业务的自主循环（CAP-DO），提高工作（业务）的效率和质量的同时提高工作满意度。四、TQM之推行方法设定管理项目&指标提高工作效率与质量持续改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修订作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）对工作的满意度螺旋上升自律的循环四、TQM之推行方法DSTP（S）DCA从客户出发确认职责教育、资源重视及准备日常业务和管理的实施管理状态的把握管理水平以内管理水平以外完善作业标准和管理项目应急处置、改善活动、防止再发日常管理流程设定管理项目&指标、目标和作业标准四、TQM之推行方法是否明确写明科和个人的分派职务各业务的目的和目标是否明确？是否配备有作业标准？作为测量业务达成度考评的管理项目和水准是否明确？业务、管理实施的教育和训练是否展开？管理项目未达到管理水准时，是否有采取应急处理、改善活动、防止再发等应对措施？防止再发标准化是否切实落实？重要的管理项目是否有通过阅读报告等掌握情况，并下达正确指示？确认要点四、TQM之推行方法区分管理项目成果管理质制品、服务、工作质量量生产量、服务的量、效率成本原价时间交期、日程表顾客满意度利益相关方的满意度安全灾害、工伤、安全性环境环境保全经营资源管理人人员、资质、配置物设备资投资、经费情报财富、knowhow、情报技术重要技术、专利时间速度文化企业文化顾客/品牌顾客度/认知度管理内容

管理项目目标频度结

果系<Q>平均不良件数00件±0件日<C>实际成本0000元±00元月<D>实际出货延迟000台±00台周<P>实际生产量0000台±00台日要

因系<Q>各工序不良率0%±0%周<C>1台平均损耗成本000元±00元月<D>设备稼动率00%±0%周<P>各工序流失时间000分±00分日<M>出勤率00%±0%日设定日常管理的管理项目时的注意事项分为结果系和要因系两个管理项目达到能实现变化点管理的管理水平决定出发点（一旦超立即启动应急）管理项目/目标设定事例（制造部门/科长）712.1管理项目、目标的设定和制作作业标准书案例四、TQM之推行方法确定工作流程确实按目的、目标进行。注明各流程的着眼点和基准。说明着眼点和基准重要性。以KNOW-HOW，注明知识产权的失败事例及改善方案。成为谁都能理解（图纸或照片）、谁都能遵守的。成为能定期改正、改善并继续維持。作业标准书中要有时间的期量值。制作作业标准书要点四、TQM之推行方法四、TQM之推行方法案例2.2日常业务的展开（CAP-DO循环方式）1）检查什么（CHECK）--管理项目

管理项目目标频度结

果系<Q>平均不良件数00件±0件日<C>实际成本0000元±00元月<D>实际出货延迟000台±00台周<P>实际生产量0000台±00台日要

因系<Q>各工序