全过程工程咨询业务管理制度

全过程工程咨询管理技术文件全过程工程咨询业务管理制度年月发布年月实施目录TOC\o"1-3"\h\u第一章总则 4第一节编制目的 4第二节编制的原则 4第三节适用范围 4第四节项目及人员分级原则 51.项目分级 52.项目经理分级 5第二章项目信息沟通 6第一节对外沟通机制 7第二节对内沟通机制 7第三章重大节点定期汇报制度 7第五章项目成本控制制度 12第一节项目成本测算表的编制 12第二节概（预）算及清单会审制度 13第三节成本优化制度 13第四节投资管理制度 14第六章项目质量管理制度 15第一节设计质量制度 151.设计过程质量管理制度 152.设计成果质量管理制度 163.图纸交底会制度 17第二节招标文件及合同的质量管理制度 17第三节项目施工质量管理制度 181.检查周期及形式 182.检查组织 193.检查的内容 194.纠正措施及检查总结 19第七章项目成本考核制度 20第一节考核工作的分工 20第二节考核办法 20第三节考核工作完成的时间要求 20第八章执业道德管理制度 21第一节项目执业道德承诺书制度 21第二节出现违反执业道德承诺书的相关处罚 21第九章项目合同、费用及资料管理制度 21第十章项目风险控制制度 23第十一章项目回访及后评估制度 25第一节项目回访制度 25第二节项目后评估制度 26

第一章总则第一节编制目的为适应公司全过程工程咨询（以下简称全咨）业务的开展，根据公司人力资源架构的设置，结合试点工作的实践经验，编制该内控制度手册，该手册内容涉及全咨项目各个环节的管理制度、执业过程中的行为规范、项目成本考核、项目后评估及风险控制等多方面，以确保全咨业务的有序高效开展。第二节编制的原则1.全面性原则：本制度手册全面梳理全咨业务开展过程中涉及的各环节的决策、执行和监督，以及项目完成后的复盘及后评估。2.重要性原则：在全面控制的基础上，重点关注项目的进度、成本和质量三方面的管理和风险控制。3.适应性原则：本手册的相关管理制度是在公司人力资源组织架构和国家相应的政策规范的基础上进行编制，也将随公司人力资源架构调整和国家相应政策的变化进行修编。4.均衡性原则：本手册也将明确内部各部门在项目管理过程中职责分工，并在业务流程方面形成良好的合作机制，同时接受集团监事会的监督。第三节适用范围本手册适用于公司承接的所有全咨类业务，同时本手册中的相应的管理制度和要求，在联合体形式的全过程工程咨询业务中同样适用。第四节项目及人员分级原则为高质量、高效能地管理全咨项目，根据项目承包范围、合同金额、管理难度进行项目分级；并派遣与之匹配的项目经理及管理团队。1.项目分级承包范围

合同金额A类：项目管理+设计+造价+监理+XB类：项目管理(强)+造价+监理+XC类：项目管理(弱)+造价+监理+XD类：监理+造价+X1类:1000万以上A1B1C1D12类:500-1000万A2B2C2D23类:500万以下A3B3C3D32.项目经理分级（一）专家级：主要承担A1、A2、B1类全咨项目管理，10年工作经验以上、高级工程师及以上、持注册建筑师、注册建造师、注册勘察设计工程师等专业一级证书，精通项目全过程管理、尤擅于前期规划设计的管控、具有建设方项目规划设计阶段或施工管理阶段的项目经理业绩、有良好的沟通能力。（二）资深级：主要承担B2、C1类全咨项目管理，10年工作经验以上、高级工程师、持注册建筑师、注册建造师、注册勘察设计工程师、注册监理工程师等专业一级证书，熟练项目全过程的管理、熟悉前期规划设计的管控、具有建设方项目管理业绩、有良好的沟通能力。（三）高级：主要承担B3、C2、D1类全咨项目管理，8年工作经验以上、工程师、持注册建造师、注册勘察设计工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册咨询工程师等专业一级证书，熟悉项目全过程的管理、了解前期规划设计的管控、有良好的沟通能力。（四）中级：主要承担C3、D2、D3类全咨项目管理，5年工作经验以上、工程师、持注册建造师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册咨询工程师等专业一级证书，了解项目全过程管理、有良好的沟通能力。（五）助理级：在全咨项目中协助高级项目经理以上人员进行项目管理，承担部分项目管理职能。第二章项目信息沟通为确保项目开展过程中，内部及外部沟通畅通，信息无遗漏，减少不必要的返工，对项目开展过程中外部与内部的沟通模式进行明确。第一节对外沟通机制1.针对项目计划表中的跟业主或政府相关部门的正式汇报需由项目经理或项目副经理组织，如有需要通知相应专业人员一同参加，由项目经理或项目副经理确定具体名单并通知。2.项目开展过程中仅涉及技术类问题，可以由各专业负责人与业主对应的专业人员进行沟通，但沟通结果需及时反馈给项目经理。3.若涉及项目计进度、成本变化的问题，需由项目经理与业主主要管理人员进行沟通解决。第二节对内沟通机制1.项目组成立之初，由项目经理建立沟通交流群，并将业主方各专业的对接人名单进行明确,日常工作沟通可在群里沟通。2.跨部门的技术类问题，可以由各专业负责人之间进行直接沟通，但沟通结果需及时反馈给项目经理。3.涉及到项目进度、成本变化的重大技术问题，及需跨部门协调资源的问题，由项目经理牵头进行沟通、协调与解决。第三章重大节点定期汇报制度第一节汇报项目类型为确保重点项目（A1、A2、B1、C1类项目）的有序开展，全过程工程咨询部负责人需针对重点项目的重大节点组织专题会议，向全过程工程咨询总部进行相应的工作汇报。第二节会议组织形式该会议可根据项目进展情况，进行单独项目汇报，也可多项目集中汇报，由全过程工程咨询部负责人提前申请，具体会议时间与参会人员由全过程咨询总部协商确定。第三节会议主要内容会议汇报内容主要包含但不局限以下几点：1.对项目的整体进度计划安排及完成情况进行汇报。2.方案中期汇报，对于规划项目在总图及主要指标确定后，单体设计在总图、主要平面和立面完成后，需进行方案中期汇报。3.最终方案汇报，向公司介绍最终确定的设计方案。4.项目难点及解决方案汇报，对项目开展过程中遇到的难点及解决方案进行汇报，提出需要集团领导协调及解决的相关事项。5.对近期跟踪的或准备参与投标的项目进行讨论。第四章项目进度管理制度第一节进度表的编制项目经理前期需与甲方详细沟通，详细了解业主单位关于设计、成本、工程、招采等具体审批流程，并与业主充分沟通后，明确项目的整体进度和项目所要达到的目标。1.项目进度表编制的主体及标准要求1.1项目进度表作为项目进度内控的重要依据，由项目经理进行编制，项目副经理及各专业负责人配合相关工作。1.2进度表的编制需与业主方的项目整体进度为依据，根据业主提供的项目整体进度中的关键节点进行倒排，内容需涵盖我司所承接的全部服务工作内容。1.3各专业的计划编制需考虑各专业的工作穿插，确保计划紧凑合理。1.4进度表的编制是作为项目内控节点的依据，各业务部门的工作完成时间的设定需充分考虑成果内审所需要的时间。1.5项目经理在计划编制过程中需充分考虑到报批报建环节的时间的不可控性，提前做好相应的预案。2.项目进度表的审批2.1项目进度表完成后，项目经理需与各专业负责人确认后，交至全咨部门负责人处审批，审批通过后按此执行。2.2在项目开展过程中，若出现项目计划安排的调整，项目经理需及时对计划表进行调整，同时通知各专业负责人。第二节项目启动会制度明确项目组内各成员的工作时间安排和成果标准，并对项目过程中的难点进行提前预判与分析讨论，做到项目组各成员目标一致，信息沟通到位，并签订执业道德承诺书。1.项目启动会需在业主方明确开工令下达后一周内召开。2.项目启动会由项目经理组织，项目副经理及各专业负责人需参加，各专业其他人员由专业负责人确定。3.项目启动会主要明确项目组内各成员的工作时间安排和成果标准，并对项目过程中的难点进行提前预判与分析讨论，做到项目组各成员目标一致，信息沟通到位，并签订执业道德承诺书。4.会议完成后需及时完成会议纪要，下发相关参建方、建设方等单位并完成内部归档。第三节项目月度例会制度月、季度例会是项目进度过程管理的手段，可对项目进度进行及时的纠偏，保障项目有序开展。1.月度会召开原则每月底召开项目例会，若项目情况需要，项目经理可增加会议的频次。2.月度会要求项目组全体成员以及公司总部相关人员。3.会议主要针对项目进度情况进行介绍，若出现计划延误，需讨论纠偏措施，对项目开展过程中出现技术性问题进行讨论，对需与业主进行协调的事情提出申请，对需跨部门进行协调的事宜进行商讨等。4.会议完成后需及时完成会议纪要，下发相关参建方、建设方等单位并完成内部归档。第四节项目进度纠偏制度项目经理和项目副经理（如有）是项目进度的主要负责人，项目经理主要针对施工开展前的进度工作负责，项目副经理对施工过程中的进度工作负责。1.施工前项目进度的纠偏若项目出现在设计、概预算编制、招标环节出现严重延误，项目经理需及时分析延误原因，并组织各专业负责人召开专题会议，综合平衡各专业的工作时长，形成相应纠偏的解决方案，达成一致以后各专业负责人按照新的计划进行执行。2.施工过程中项目进度的纠偏若在项目施工过程中出现了较严重延误，项目副经理或总监需分析原因，若为我方管理原因造成延误，则须召开专题会议进行讨论研究，项目经理及全咨负责人共同参与，会议形成相应纠偏解决方案后，总监落实执行，项目经理及项目副经理跟踪落实情况。第五章项目成本控制制度第一节项目成本测算表的编制项目成本测算表是项目财务分析、经济分析的组成部分，是项目进行投资决策、成本控制、设计标准的依据，也是项目整体成本控制的依据。1.由项目经理牵头造价负责人、集团会计事务所联合编制。由造价负责人主编，集团会计事务所安排相关人员配合编制并审查财务相关内容。2.成本测算表编制的标准要求成本测算表应反映项目建设全过程的经济状况，是动态的过程，故该表除需按照《附件——成本测算表模板》备注中的相关要求外，项目经理需在项目各主要阶段调整该表，掌握项目整体成本情况。重要阶段包括项目决策筹划阶段，项目初步设计阶段，项目施工图设计阶段，项目施工阶段等。项目经理各阶段测试表应附与上阶段的对比，分析差异产生的原因。3.该附件模板主要针对满足商业地产开发类项目的业主需求，政府投资类项目若业主要求可在该表的基础上进行调整。4.成本测算表的审批成果经造价工程师——造价专业负责人——质管部审核后提交项目经理审核；由项目经理提交给业主，业主确认后，将该表下发项目组成员。第二节概（预）算及清单会审制度1.参与清单审核的人员：项目经理、全咨部造价工程师、造价专业负责人、质管工程师。2.审核要求：成果由造价部门内部审核（造价部门内部审核由项目造价专业负责人组织）完成后交至项目经理，由项目经理组织全过程工程部造价工程师、设计负责人共同审核。清单审核完成的时间要求：概算及模拟清单一审不超过6天，二审不超过2天；预算一审不超过14天，二审不超过6天。3．外部审核意见汇总至项目经理处，由项目经理将审查意见交至造价负责人处，及时进行修改，若有必要可由项目经理组织召开专题会讨论。第三节成本优化制度预算编制过程中若出现造价超概，或项目在实施过程中出现大型变更及签证对总投资将造成较大影响，项目经理需紧急召开成本优化会议，提出成本优化意见并执行。1.参会人员：项目经理、设计负责人及相关专业设计工程师、造价负责人及相关专业造价工程师、全过程工程部各专业人员、外部专家（如需）。2.会议由项目经理组织主持，会后需形成相应会议纪要，不涉及重新报审施工图的内容应在1周内完成，涉及重新报审施工图的内容应在3周内完成。3.成本优化措施的落实（图纸及签证变更的下发）：所有设计优化方案应首先由项目经理上报业主，向业主汇报材料由设计和造价负责人起草，应在汇报材料中说明大型变更签证对造价的影响估算，优化设计后对造价的影响估算，优化设计后对功能使用的影响；经业主认可同意后，由设计负责人发起变更申请，项目经理、监理负责人、造价负责人、业主方项目负责人或主管领导签字确定后，设计负责人组织出变更图纸或变更说明；变更图纸或变更说明由项目经理交业主，由业主发监理，监理发施工单位组织施工。第四节投资管理制度1.对于包含施工过程跟踪审计的全过程工程咨询项目，施工现场投资管理由造价负责人组织完成；未包含施工过程跟踪审计的全过程工程咨询项目，施工现场投资管理由监理负责人组织完成。2.由造价负责人组织完成的内容，造价负责人应负责编制执业手册、工作流程及组织机构组建。由监理负责人组织完成的内容，项目经理可协调造价负责人对现场监理人员进行培训、指导。第六章项目质量管理制度第一节设计质量制度1.设计过程质量管理制度设计是全咨工作中最重要的部分，其成果质量直接影响到后续的造价和施工工作的开展，故在设计工作开展过程，项目经理及设计负责人需完成以下各环节的专题讨论会。相关设计会议由设计版块负责人组织，会议前需通知项目经理，项目经理视情况通知其他专业人员一同参与。会后由设计负责人完成会议纪要，并交至项目经理。1.1方案阶段设计启动会——第一轮方案讨论会（总图及功能布局）——机电方案讨论会（含空调形式、供水、供电方案）——第二轮方案讨论会（定稿）1.2初步设计阶段初步设计启动会——结构选型讨论会——基坑支护方案讨论会（如有）——幕墙方案讨论会（如有）——景观方案讨论会——初步设计内审会1.3施工图阶段（如有）施工图启动会——管线综合讨论会——施工图内审会——景观施工图内审会1.4专项设计精装、装配式、绿建、幕墙深化、弱电智能化等专项设计，若由外包单位完成，设计负责人需要求外包单位至少在方案及施工图两个阶段召开专题会议讨论，设计负责人可根据需要增加会议讨论轮数。2.设计成果质量管理制度为确保项目图纸质量，采用联合图纸审核制度，设计负责人将方案、初步设计及施工图（如有）阶段性图纸交至项目经理，由项目经理组织开展图纸会审。参与图纸会审的人员包括项目经理、项目副经理、公司后台专家、造价负责人及相关专业人员、监理负责人及相关专业人员，若项目特殊复杂，可邀请外部单位专家共同审核。图纸审核工作原则上需在一周内完成，特别复杂的项目审图时长可适当延长，各人员的审图意见汇总至项目经理处，由项目经理组织各阶段的图纸会审专题会。设计负责人需对会议达成共识的内容及时进行修改与调整。3.图纸交底会制度图纸交底是确保设计意图得以延续和设计要求得以贯彻的重要手段，在设计工作完成后，项目经理及设计负责人需做好图纸交底工作。3.1.与epc单位进行的初步设计图纸交底若业主采用epc模式，项目经理需在初步设计审批通过，epc单位中标后一周内组织召开初步设计交底会。需在会议召开前一周将图纸交给epc单位，会议由项目经理组织，设计负责人主要汇报，会上需对方案设计意图及施工图设计注意事项进行详细说明，同时需及时回答epc单位的相关疑问。3.2.与施工单位进行的施工图图纸交底项目经理需在施工图审批通过，施工单位中标后一周内组织召开施工图设计交底会。需在会议召开前一周将图纸交给施工单位，会议由项目经理组织，设计负责人主要汇报，会上需对设计方案及施工过程中的注意事项进行详细说明，同时需及时回答施工单位的相关疑问。第二节招标文件及合同的质量管理制度1.招标文件由招标负责人组织进行编写初稿，在编写文件过程中需与项目经理一起跟业主主要负责人充分沟通，初稿完成后交至项目经理。2.epc合同（或施工合同）由项目经理进行编写，在编写过程中需加强与业主主要负责人充分沟通，充分保证业主方的正当权益，确保合同与招标文件一同挂网。3.项目经理需将招标文件及合同上交给全咨负责人，根据项目情况召开招标文件及合同讨论会，具体参会人员名单由全咨负责人确定。4.招标文件及合同仅可由项目经理转交给业主的主要负责人或指定负责人，并进行讨论研究，根据业主的需求进行调整后，经业主再次确认，方可定稿。第三节项目施工质量管理制度施工质量的主要负责人为项目总监，其带领监理团队对项目施工测量复核及抽检、施工过程检验验收制度、隐蔽工程检查验收、平行和见证检验等方面进行详细而周密的管理，具体管理措施见附件。全咨项目经理或副经理需对项目进行定期巡检，对各项目的施工质量及监理服务质量进行监督，具体巡检要求如下：1.检查周期及形式质量安全检查为定期巡检，拟计划每季度开展1次，一年开展4次。采用模拟飞行检查形式，提前一天通知受检项目经理。2.检查组织2.1项目副经理/总监理工程师负责季度质量安全检查工作的组织并统筹协调。2.2独立开展季度质量安全检查工作，保证检查的公平公正性，不受外界因素干扰。2.3检查组拟由3名检查成员组成，包括检查组长1名（原则上由项目副经理或项目经理担任），土建、机电兼安全监理工程师各1名。2.4受检项目要全程参与季度质量安全检查工作，并配合做好协调和现场见证工作。3.检查的内容主要包括质量安全管理状态和质量安全管理行为两大主要方面。4.纠正措施及检查总结受检项目收到季度质量安全检查报告后，针对检查评估中提出的问题，组织进行分析原因，制定具体整改方案并实施，经受检项目总监审核后在7-10个工作日内整改并反馈至项目经理处，对检查出的各项问题进行说明，并附必要的文字资料和照片。每季度质量安全检查结束后，组织全咨项目工程管理会议公布季度质量安全检查结果，针对季度质量安全检查中发现的管理问题、技术问题，组织各全咨项目进行交流总结，以提高整体质量安全管理水平。第七章项目成本考核制度为更加有效的对全咨项目成本进行跟踪、控制、考核，针对全咨项目在开展过程中所涉及的成本支出进行归纳，项目经理在项目结束之后，按照要求填报项目成本核算表，并上报集团经营管理部。第一节考核分工1.项目中各执业版块的人员成本由各专业负责人进行统计，注意合理取值修正系数。2.项目前期费用由市场对接人提供，项目报批报建费用由报建专业负责人提供。3.项目管理费用、协调费用等有项目经理进行统计填报，并审核汇总各执业版块的成本支出后上报公司相关总部。第二节考核办法具体考核办法参见附件中的计算公式和取值原则。第三节考核时限1.为确保人员成本统计的准确性和及时性，各专业负责人在项目主要服务工作完成以后一个月以内需完成本专业的统计工作，同时对于服务周期较长的专业在阶段性工作完成以后，应对人员成本进行及时的统计，以免后期遗忘，影响统计的准确性。2.项目经理需在项目全部服务工作完成以后一个月以内完成项目成本核算表的统计工作。第八章执业道德管理制度第一节项目执业道德承诺书制度为规范项目组成员在执业过程中的行为规范，确保项目开展守法合规，项目组成员在项目启动会上均需签订《项目执业道德承诺书》，并按照相应条款严格执行。第二节出现违反执业道德承诺书的相关处罚若出现违反执业道德承诺书的行为的投诉或举报，将交由集团监事会进行调查，一经确认将由集团监事会进行相应处罚。第九章项目合同、费用及资料管理制度第一节项目合同管理制度1.合同的签订项目合同的初稿由项目经理拟定，合同拟定后需交由全咨部门负责人及市场部门负责人进行审核，审核通过后方可交予业主，并与业主进行沟通，沟通过程中需及时将信息反馈至全咨部门负责人及市场部门负责人处，直到双方认可后，方可签订。项目补充协议的签订要求与主合同一致。2.合同的台账管理项目经理需针对项目建立完善的合同台账，并对合同台账实时更新，合同台账每季度需提交至部门资料员处，见附件十二——项目合同台账模板。3.进度款的支付开工前进度款：项目经理需提前在项目付款节点前两周提醒市场部门对接人，并配合市场部门相关人员完成进度款的获取工作。开工后进度款：项目经理需提前在项目付款节点前两周与甲方经办人对接，并准备付款相关的佐证资料；如需协调及时通知全咨总部及市场总部相关人员予以协助。对于外包单位的进度款支付，项目经理需提前一月在部门资金计划上申请，在全咨部门负责人审批通过的情况下，方可申请公司资金支付的相关流程。第二节项目费用管理制度项目组成员所产生的与项目业务开展相关的费用划入项目成本中，项目组成员的费用的申请与报销需经项目经理及全咨部门负责人审批，项目经理需及时做好费用的统计工作。第三节项目资料管理制度项目经理需及时对项目各阶段性成果进行收集整理，纸质文件及电子文件均须按要求整理（见附件——项目资料整理清单），项目结束后将文件转交至部门资料员处。第十章项目风险控制制度第一节业主投诉及处理1.项目执业过程中若出现业主口头投诉的情况，项目经理及项目组成员需快速反应，分析成因，积极进行整改。2.项目执业过程中若出现业主书面投诉的情况，项目经理需在三天内形成书面的情况介绍及整改措施向全过程咨询总部及公司相关部门进行汇报。3.对于情节特别严重的工作失误，将对项目经理（或副经理）及主要项目组成员进行处罚，具体由全过程咨询总部会同公司相关部门酌情处理。第二节外包业务的风险控制1．项目经理需提前对外包单位的资质及项目案例进行审核，原则上外包单位优先选择我司合作库里的单位，库内单位无法承接再选择其他未入库单位。2.原则上每一项外包合同的签订均需要选择至少三家同一档次的单位进行询比价或投标，从中选择价格较低的进行合作。3.合同金额在30万以下的项目可以直接进行询比价确定单位，30万元以上的项目可通过邀请招标的方式确定单位，为确保项目进度，询比价或招标的准备工作需提前开展。4.与外包单位的合同签订过程中，