挣值分析法教材

工程造价管理授课教师：王宇静7.7施工阶段造价管理——挣值法挣值法，又称赢得值法（EarnedValueManagement，EVM），是对工程造价和进度进行综合控制的方法；克服了过去进度、造价（成本）分开控制的缺点。编制资金使用计划进行费用偏差分析费用偏差原因分析费用偏差纠偏分析提出成本控制措施循环挣值法造价控制流程图

案例：某施工单位承接了某项目1800m2的缸砖面层地面施工任务，预算成本为200元/m2（总造价36万元），计划6个月内等速、等值完成。工程进行3个月后，实际成本为19万元，试分析该工程成本的运行情况。解：按计划，工程进行到3个月后，预算成本为：200*900=18（万元），

19-18>0,因此该工程成本超支。

思考：

上述分析是否正确？

该问题如何解决？7.7施工阶段造价管理——挣值法重要的中间变量：实际完成工作的预算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累积值。情况1：若已完成工作量为1100m2，则：已完成工作的预算费用=1100*200=22(万元)，已完工作的预算费用-已完工作的实际费用=22-19=3>0，因此项目运行节支。7.7施工阶段造价管理——挣值法重要的中间变量：实际完成工作的预算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累积值。情况2：若已完成工作量为800m2，则：已完成工作的预算费用=800*200=16（万元），已完工作的预算费用-已完工作的实际费用=16-19=-3<0，因此项目运行超支。7.7施工阶段造价管理——挣值法重要的中间变量：实际完成工作的预算成本（

BudgetedCostofworkPerformed，BCWP）根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累积值。情况3：若已完成工作量为950m2，则：已完成工作的预算费用=950*200=19（万元），已完工作的预算费用-已完工作的实际费用=19-19=0，因此项目运行正常。7.7施工阶段造价管理——挣值法案例：某施工单位承接了某项目1800m2的缸砖面层地面施工任务，预算成本为200元/m2（总造价36万元），计划6个月内等速、等值完成。工程进行3个月后，实际成本为19万元，试分析该工程成本的运行情况。解：按计划，工程进行到3个月后，预算成本为：200*900=18（万元），

19-18>0,因此该工程成本超支。

思考：

上述分析是否正确？

该问题如何解决？7.7施工阶段造价管理——挣值法（1）已完工作的预算费用（BudgetedCostofworkPerformed，BCWP），也称挣值（EarnedValue,VE)（3）计划工作的预算费用（BudgetedCostofworkScheduled，BCWS）挣值法：三个参数（2）已完工作的实际费用（ActualCostofworkPerformed，ACWP）BCWP=已完工程量*预算单价ACWP=已完工程量*实际单价BCWS=计划工作量*预算单价7.7施工阶段造价管理——挣值法挣值法：四个评价指标指标1：费用偏差（CostVariance,CV）CV=已完工作预算成本（BCWP）-已完工作的实际成本（ACWP）CV>0，表示项目节支；CV<0，表示项目超支。7.7施工阶段造价管理——挣值法挣值法：四个评价指标指标2：进度偏差（ScheduleVariance,SV）SV=已完工作预算成本（BCWP）-计划完成工作的预算成本（BCWS）SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度延误。情况1：SV=22-18=4>0，进度提前；情况2：SV=16-18=-2<0，进度延误；情况3：SV=19-18=1>0，进度提前。7.7施工阶段造价管理——挣值法思考题：某建筑公司有两个项目同时开始施工，项目A的合同额为3千万元，项目B的合同额为1千万元。施工进行到第四个月末时，两个项目的项目经理递交了项目进展报告。项目A已完工作的实际成本为300万元，已完成工作的预算成本为310万元；项目B已完工作的实际成本为3000万元，已完工作的预算成本为3060万元。请用挣值法分析：两个项目的成本运行情况如何？项目A的CV=310-300=10(万元)>0，节支；项目B的CV=3060-3000=60（万元）>0，节支。2.你认为哪个项目的项目经理绩效更好？因为10<60，所以项目B的绩效更好。?7.7施工阶段造价管理——挣值法挣值法：四个评价指标指标3：费用绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）

CPI=BCWP/ACWPCPI>1，表示节支；CPI<1，表示超支。上述例题中：CPIA=310/300>CPIB=3060/3000，可以得出，项目A的成本绩效更优。

该指标反映的是相对偏差，在同一项目和不同项目的比较中均可采用。7.7施工阶段造价管理——挣值法挣值法：四个评价指标指标4：进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex,SPI）

SPI=BCWP/BCWSSPI>1，表示进度提前；SPI<1，表示进度超前。与CPI的应用范围相同，反映的是相对偏差，在同一项目和不同项目的比较中均可采用。7.7施工阶段造价管理——挣值法参数/评价指标计算公式含义三个参数已完工作的预算成本（BCWP）BCWP=已完工程量*预算单价已完工作的实际成本（ACWP）ACWP=已完工程量*实际单价计划完成工作的预算成本（BCWS)BCWS=计划完成工程量*预算单价四个指标成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWPCV>0，节支CV<0，超支进度偏差（SV）SV=BCWP-BCWSSV>0，提前SV<0，延误成本绩效指数（CPI）CPI=BCWP/ACWPCPI>1，节支CPI<1，超支成本绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWSSPI>1，提前SPI<1，延误7.7施工阶段造价管理——挣值法案例

某施工单位承接了铺设某道路的施工任务，项目经理把施工任务平均分配给了三个施工队，计划每个施工队每周铺设800m，每米预算费用500元，计划工期为4周。三个施工队前四周施工任务的实际执行情况如下表所示。请用挣值分析方法分析该项目的成本和进度绩效。7.7施工阶段造价管理——挣值法星期团队计划进度实际进度（m)预算单位成本（元）ACWP（万元）BCWP（万元）BCWS（万元）CVSV项目总CV项目总SV1180080050040280010005005538006005004021160016005008021600200050010031600130050080312400240050012022400300050016032400200050015041320032005001602320042005002603320025005002007.7施工阶段造价管理——挣值法案例（1）计算BCWP、BCWS、每个施工队的CV和SV、项目总CV和SV。（2）试分析各施工队的绩效。（3）绘制项目BCWP、BCWS和ACWP曲线，分析项目总体绩效。（3）计算各施工队的CPI和SPI。7.7施工阶段造价管理——挣值法星期团队计划进度实际进度（m)预算单位成本（元）ACWP（万元）BCWP（万元）BCWS（万元）CVSV项目总CV项目总SV118008005004040400028001000500555040-5103800600500403040-10-10-15021160016005008080800021600200050010010080020316001300500806580-15-15-155312400240050012012012000224003000500160150120-1030324002000500150100120-50-20-6010413200320050016016016000232004200500260210160-5050332002500500200125160-75-35-125157.7施工阶段造价管理——挣值法案例分析（1）BCWP、BCWS、每个施工队的CV和SV、项目总CV和SV见上表。（2）根据评价指标CV和SV可以得出，施工队1按照进度计划和成本预算开展工作，绩效最好；施工队2工作进度超前，但其成本超支；施工队3进度拖延并且成本超支，绩效最差。

7.7施工阶段造价管理——挣值法（3）项目总体进度超前，但成本超支，并且成本的超支比多完成工程量的预算成本还高。7.7施工阶段造价管理——挣值法（4）施工队星期CPISPI1111211311411210.911.25211.2630.941.2540.811.31310.750.7520.810.8130.670.8340.630.78进度问题进度-成本问题无问题成本问题7.7施工阶段造价管理——挣值法7.8施工阶段造价管理——偏差原因与纠偏措施偏差原因物价上涨设计原因：设计错误、漏项、图纸提供不及时等；业主原因：增加内容、投资规划不当、组织不落实、协调不加等；施工原因：方案不当、赶进度、施工质量问题；客观原因：自然因素、社会原因、法规变化。纠偏措施寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间改变实施过程变更工程范围索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支7.8施工阶段造价管理——偏差原因与纠偏措施序号图型三参数关系分析措施1BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高进度较快投入延后若偏离不大，维持现状2ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低进度较慢投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员3BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV