绩效管理的论文（10篇）

绩效管理的论文（10篇）绩效管理论文篇一[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。[关键词]信息化；绩效管理；医院随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。1医院信息化管理概述计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。2医院绩效管理应用信息化平台的必要性在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。2.1是顺应时代发展形势的必要选择从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。2.2是医院现代化管理的方向利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。2.3强化医院运营管理的需要医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。3基于信息化平台的医院绩效管理研究医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。3.1医疗信息的精细化第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从20xx年建立了医疗组长负责制的。管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。3.2建立信息联动机制利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。3.3逐一对应考核单元与内容在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。3.4建立科室考核指标体系第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。3.5建立信息化平台维护机制基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。4结语信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。[参考文献][1]周莹，袁汇亢，易利华，等。构建医院精细化绩效考核方法初探[J].中华医院管理杂志，20xx(5):350-352.[2]彭玉春，范翠国，石继海，等。综合性医院运用信息化平台开展绩效考核管理的必要性[J].北方经济，20xx(2):82-83.[3]郗群，李睿，刘立善，等。医院运营管理中绩效考核系统的设计与实现[J].中国数字医学，20xx(10):22-25.[4]刘静。医院科室绩效考核体系建设研究[J].亚太传统医药，20xx,10(11):132-133.[5]徐春姣。利用信息化平台加强医院绩效管理分析[J].经济师，20xx(8):257,259.[6]曹莉，樊俊芝，李婧，等。我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备，20xx(2):80-82.[7]郑舒文，王艾，赫捷，等。临床科室绩效考核基础指标的建立和实施[J].中国肿瘤，20xx,20(9):665-669.[8]胡融冰。M县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[D].南昌：南昌大学，20xx.绩效管理论文篇二一、前言现在高校学生慢慢的都变成了90后，他们的思想意识形态更趋于多元化、灵活化、个体特性化，从而赋予了高校学生管理工作新的内涵，同时也给高校学生管理工作提出了更高的要求，我以所带09级工商管理、商务管理、社区管理三个班作为试点，在新生入学的第一个学期里尝试使用绩效管理的方法，以下成文是对此次试点的简单论述。二、结合以往高校学生管理工作，提出一些在学生工作中遇到的几点问题。辅导员在做学生管理工作中，因为所带学生众多，年龄上有差距，接触时间有限等等问题，很多时候工作要依靠学生干部来完成，组建培养一个好的学生干部队伍从很大一个程度上也反映出辅导员的学生管理工作的好坏，在长期的学生管理工作中我发现存在一些问题。1、学生干部的选拔机制不规范。以往我们很多班级以及分团委在选拔学生干部时会采用辅导员推荐，上届学生会干部推荐的方式组建新一届学生干部团队。这种方式建立的学生组织没有竞争，缺乏干部任职公示，让很多学生潜意识的认为选拔出来的干部是老师的亲信，慢慢地这些干部也就会出现越来越脱离学生现象。再加上这种选拔方式下来的任期制，使部分学生把当上学生干部作为目标，功利心强，服务意识欠缺等，造成学生对学生干部以及学生组织的不信任。2、学生干部结构不合理。在任何一个组织当中人的行为都是相互影响、相互制约、相互适应、相互补充的，学生也不例外。但是学生干部群体中很有可能出现的一种状况是由于某一级或者某一班的同学整体上比较出色，老师则将大量的工作交给这一个班的学生干部，造成了工作的分配不合理性，也就是欠缺对学生干部团队的梯队建设理念。3、学生干部的绩效考核主观性比较强。在对学生干部的工作能力和工作成绩考核时缺乏一个标准，从而导致了很强的主观性和片面性。另一方面，也是由于考核的主观性出现了考核的宽严失度，从而导致了为避免引起评价争议，往往给予有的学生干部不应受到的高评价，导致工作比较突出的其他同学对此不满，影响工作绩效，而绩效表现差的学生干部，由于绩效考核没有得到印证，对提高工作绩效就没有压力。种种情况都会影响集体的整体绩效。三、针对以上问题，在我所带09级新生中尝试绩效管理方法。1、学生工作中基于目标管理的绩效管理方法的产生。我所带09级新生工商管理、商务管理、社区管理80%以上都是90年以后出生的，他们在新学期开学初的“畅想未来”的班会上有好多学生都说将来想成为XX酒店管理者、XX家族企业的领导人。当时我就产生这样一个想法，我们是学管理专业的学生，那我们现在是不是可以在班级管理中就尝试下借鉴企业管理的方法呢？于是在这三个班级中我就初步尝试了使用绩效管理中的一种——基于目标管理的考核体系来管理学生干部以及班级体，从而，一是能够寻找到适合现代大学生的管理工作，二是锻炼学生的综合能力以期在将来更好适应社会大环境。2、我们先来看看究竟什么是绩效管理呢？1）、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。同时，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。由此可见，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。好的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式的沟通过程。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。2）、目标管理是绩效管理方法中的一种，具有以下一些明显的特点。首先，目标管理主张在整个管理过程中实现自我，因此它具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理；其次，目标管理鼓励全体员工都参与管理、都成为管理者集团的一员，因为具有广泛的民主性，是一种民主的管理；再次，目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，因而具有极强的现实性，是一种成果的管理；最后，目标管理思想是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，在这个过程中，目标成果信息的反馈保证了管理效果的不断提高。3、基于目标管理的考核体系在学生工作中的应用班集体就像一个企业，班长就是这个企业的执行总裁，班委就是这个班集体的管理者，同学们就是这个企业真正运行的核心动力。09工商管理班共有学生34人，班委细化为16人，09商务管理班共有学生30人，班委设置12人，09社区管理班共有24人，班委设置11人。1）、确定目标目标的设定是目标管理程序的第一步。目标管理的先驱德鲁克说过“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，开学初在班级中就倡导一种主题“我们是一家人，要团结、友爱，积极进取，成为一个优秀的集体”，通过班会和日常学习生活将这种理念深入。称职的员工（学生干部）为了共同的目标也应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则就会走错方向，浪费资源、时间，使自己和团队都遭受到损失。所以，在总体目标确定后，又通过和学生干部个人一起讨论，制定具体的绩效标准及如何测量目标的完成，并在一学期的学习工作中不断讨论，做指导。2）、制定达到目标的时间框架这是事实目标管理的第二步，即当被考核者为这一目标努力时，他们可以合理安排时间，了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步还将做什么。这项目标的制定实施更多的是“揉”在平时对单项工作完成时间是否准时，是否能否配合整体工作有一定提前量，是否能够把好“权重关”，把工作按照重要性和紧迫性划分为重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。因为学生的性格特性，以前学习生活模式都较为灵活随机，进入社会工作总会感到“手忙脚乱”很累，所以，通过确定绩效目标达成时间的'有效约束，让学生思考能够各方面协调，减少资源浪费，尤其是时间资源的浪费，这对学生干部的“自我控制”、“自我突破”是一个重要锻炼。3）、比较实际绩效水平与绩效目标本次期末考核，情况如下：（表1所示）这是实施目标管理的第三步。学期末将完成工作情况（绩效水平）和之前订立的绩效目标对比，给予评分，查看那些项目达到了预期目标，或者找出为什么未能达到既定的绩效目标。这一步骤不仅决定对学生干部的工作做出评价，还有助于确定下一绩效考核周期的各级绩效指标，同时也能提醒老师（上级考核者）注意组织环境对学生（下级被考核者）工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是学生（被考核者）本人无法控制的。也可以提供一定的数据参考，给予表现优秀的学生干部安排参加有针对性的培训课程或者活动。4）、设定新的绩效目标这是事实目标管理的第四步。凡是已成功实现其绩效目标的学生（被考核者）都可以被允许参加下一考核周期的绩效目标的设置过程。对那些没有达到既定绩效目标的学生（被考核者），在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属于偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可以允许其参与新一轮考核周期绩效目标的设置。见表二，10分为满分，8分以上为优秀，6分以上为合格，6分以下为不合格。对于每个得分层级上的学生（被考核者）都要进行工作，合格学生（被考核者）肯定并安排考虑下一周期目标、计划，不合格学生（被考核者）同样安排考虑下一周期目标、计划，同时寻找未合格原因，是否能克服，不能克服是否替换，替换后的工作等。4、基于目标管理的考核体系在学生工作中应用存在的问题尽管在对学生进行绩效考核的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情等都很有效，但并不是每项工作都能作出量化性的指标，这就造成学生在工作中指标性强的完成较快质量较好，没有具体指标性的完成速度较慢质量较差；具体的、易于分解的、见效快的短期目标完成情况较好，抽象的、难以分解的、见效慢的长期目标完成情况较差；而且在实际中，现在的学生动机往往是“机会主义本性、自我利益优先”的，尤其是监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成；缺乏必要的“行为指导”，尽管目标管理使学生的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，这对一些学生特别是新生是一个问题，老师需要给他们提供很多“行为指导”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标；还有一点，目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的，而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。绩效管理是管理工作中的一种方法，绩效考核只是其中的一种，更多的工作是通过上下的沟通，规则的设定，过程中的努力以及能力挖掘，把这种方法引入到对我班学生管理工作中，是希望能够在此过程中合理利用资源，提高工作效率，锻炼学生能力，这个过程中也发现此方法的诸多不完善之处。所以，我发现仅仅以目标管理所确定的目标作为绩效考核的依据是不够的，在一定程度上会忽视学生自己内在的知识、态度、素质等其他方面。因此，这是一种尝试的开始，接下来我会更多的学习、整合其他绩效考核和管理方法，期待能够寻找出更适合学生管理工作的方法。参考文献：[1]付亚和、许玉林。绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，20xx年3月。绩效管理论文篇三摘要:教育支出长期以来都是我国财政支出的重要内容之一。伴随着高校规模不断扩大，校内的经济业务也逐渐繁杂。自20xx年1月1日正式开始实施新《政府会计制度》（以下简称“新政府会计制度”）以来，各个高校纷纷积极响应政策号召，对本校当前的预算绩效管理工作进行了严肃的自查自纠。高校要想落实好新会计制度的预算管理要求，就必须深入剖析目前在预算管理方面所面临的困境和难题，转变传统的管理模式和理念，针对这些问题寻找积极有效的应对措施，逐步改进和优化预算管理措施。本文以新会计制度下高校预算管理工作如何寻求突破这一命题展开讨论和分析。关键词:新政府会计制度；高校预算绩效；管理措施引言近几年，教育部针对高校预算绩效管理工作存在的问题，作出在高校实施预算绩效管理的重要指示。所谓高校预算绩效管理，是指为了对国家财政资源进行高效配置，进一步提高预算管理水平，合理进行预算管理的规划工作。目前，各个高校正在不断探索实现“双基础”“双功能”“双报告”新体制的发展路径。通过对高校财务会计各个要素的重新梳理与整理，可以清晰得出各个方面的数据，为核算成本提供制度保障，充分反映出高校预算绩效的执行状况。这不仅明显提升了高校预算绩效管理水平，并且能够提高高校资金的使用效益，实现资源的优化配置以及高校的高质量发展。一、新政府会计制度对高校预算管理产生的影响（一）完善了预算管理的框架体系。在新政府会计制度的实施过程中，必将对原有的高校管理体系产生极大的影响。预算管理体系作为高校经济活动的前端体系，也势必发生变革。在将新政府会计制度作为重要依据的前提下，高校预算绩效管理工作必须尽快调整和改进，严格落实“双体系”的管理框架。所谓“双体系”框架指的是，在同一会计核算机制内同时实现预算会计和财务会计的职能，通过双体系之间的对应衔接从而实现平行记账的目的。“双体系”框架的有效落实意味着要通过对高校的收支预算进行管理，只能安排资金的流入与流出账户。这样的方式可以倒逼高校主动将其他收支预算纳入体系中，在制度层面上规范了资金配置与预算管理工作，可以有效避免出现各种资金问题。这一变革从根本上转变了高校原有的预算管理框架体系，预算编制的工作内容更加详细，也为后续的执行与考核工作提供了精确的数据依据。（二）构建了高校预算项目库。目前，许多高校采用的预算管理模式是先资金、后项目的配置顺序。这一管理模式与新会计制度所要求的预算数据准确真实这一原则相违背。而努力推进新政府会计制度，有利于构建完善的高校预算项目库。在进行高校预算管理改革时，应当努力构筑互动式的财务管理体系，实现预算管理的信息系统同政府会计的核算系统的信息对接。高校构建预算项目库后，可以将其同步到预算管理的信息系统当中。财务部门实时对预算项目进行全程动态监管、有效追踪，便于进行预算管理的监督管理，把控好预算绩效管理工作的执行进度。（三）提升预算绩效考核结果的有效性。在新政府会计制度下，高校主要采用权责发生制的方法来对经济项目的成本进行核算。这一方法将各类经济项目进行了严格合理的区分，便于后期进行核算工作。其中主要包括：管理费用、活动费用、工资福利、商品服务支出、各项补贴等。财务部门通过对预算项目的全程动态监控，实时追踪经济业务的资金使用进度。通过对预算项目的管理和监控，可以保证资金数据的准确性，为后续预算绩效管理工作打下坚实基础，保障绩效考核结果的真实有效。（四）推进高校预算管理的信息化建设。信息化建设对于高校的预算绩效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部门还没有真正认识到这一点。而相对落后的信息化建设工作已无法满足新政府会计制度环境下对预算绩效管理工作的改革要求。同时，新政府会计制度也明确要求，高校紧跟时代发展进程，在信息化时代借助现代化的信息技术来助力开展预算绩效管理工作，及时对会计信息系统进行调整和升级。因此，在推进高校预算绩效管理的改革过程中，也同时推进了高校的信息化建设工作。二、新政府会计制度下高校预算绩效管理存在的问题（一）缺乏对预算管理的正确认识。高校预算绩效管理工作需要校内全体教职工的深入了解与参与。要提升教职工对预算管理的重视程度，充分了解新政府会计制度的主要改革内容和重点工作，与实际情况相结合，将其应用到日常的预算管理工作当中去。只有全体教职工都高度重视预算绩效的'管理工作，才能更有效地发挥新政府会计制度的积极作用。然而，目前很多高校的教职工缺乏对预算绩效管理的正确认识，并没有意识到这项工作与自身存在着怎样的关系。这一现实情况导致教职工对预算绩效管理工作缺乏积极的配合。再加上高校的财务部门本身还没有充分完成预算绩效管理的改革工作，导致在日常的预算管理工作中很容易出现各种错误。教职工对新政府会计制度的认识不足，严重阻碍了改革工作的落实推进。（二）缺乏科学的预算编制。新政府会计制度的执行落实，不能仅仅依靠高校财务部门的力量。高校还必须充分调动起其他部门的工作积极性，围绕预算管理工作进行通力合作、协调配合，共同发挥好新政府会计制度的有效作用。但就目前的预算编制情况而言，高校各个部门的配合工作仍存在很大漏洞，在财务部门进行预算编制工作时很容易出现纰漏，并且依然采用的是传统的资料和方法，并不能充分掌握高校实时的资金运用状况。这样就会造成最终的预算编制与实际情况存在很大差异。因此，缺乏科学、高效的预算编制方法，不利于发挥高校预算管理的积极作用。这一问题极大地阻碍了高校预算绩效管理的工作效率。（三）预算管理工作缺乏执行力。新的预算绩效管理制度如何得到有效落实是极为关键的一个问题。只有严格按照预算管理制度和会计制度的要求来开展工作，才能够最大化地实现预算管理工作改革的积极作用。然而，当前很多高校都缺乏较强的管理力度，在预算绩效管理的执行过程中态度松懈，执行力较弱。在一些高校内部，由于预算管理机制尚不健全，当项目预算与实际支出存在差异时，工作人员无法进行严格的管控，从而导致预算的编制非常不稳定，同时也失去了对执行环节的约束力。（四）预算绩效管理的监督体系上尚不完善。若要保证预算绩效管理体系的有效运转，不仅需要较强的执行力来强化落实，还需要完善的监督体系提供更加坚实的保障。只有在坚实的监督体系指导下，才能使预算绩效管理工作得以有效发挥作用。但是，由于部分高校的执行部门缺乏针对预算管理项目的工作调配能力，导致部门之间缺乏有力约束，在工作运转过程中无法构建起完善的监督体系。同时，在持续推进新政府会计制度的工作中，缺乏明确的管理要求和规定，也没有设置合理的奖惩机制，责任追究机制建设不完善，在这些因素的影响下，工作人员的积极性也逐渐削弱，影响了预算绩效管理工作的快速推进。三、新政府会计制度下高校优化预算绩效管理的策略（一）建立健全预算绩效管理信息系统。高校开展预算绩效管理改革工作的任务目标就是要在新政府会计制度的指导下，改革校内预算绩效管理模式，形成完备的预算管理流程。其中，主要以预算的申报、编制、拨款、执行、分析、考核等几大项内容为主。首先，高校要充分利用好现代信息技术，保证预算绩效管理系统可以在互联网中实现各类预算业务的申报和调整功能，并依据不同业务的性质和管理需求设置好具有规范性的标准模板。其次，在进行预算绩效管理工作时，要明确各个项目的相关负责人，加强财务部门与业务部门之间的交流互通，共同协作完成预算绩效的管理工作。通过采取以上措施，可以切实保证各个项目的信息能够实现实时共享，便于进行跨时间、跨维度的追踪考察，最大化地发挥现代信息技术在预算绩效管理工作中的积极作用，这就从根本上解决了以往信息系统各自独立、缺乏实时数据沟通、流程复杂等问题，在细化预算编制的基础上，实现了会计核算和预算绩效管理工作的融合。（二）构建全新的预算管理框架体系。各个高校要根据实际情况，立足于新政府会计制度的要求来进行差异化的处理，努力构建具备“双维度”的预算绩效管理框架体系。比如，业务部门要以业务活动的实际需求作为基础进行业务预算的申报。财务部门也要综合考虑高校的筹资规模、投资计划等多方面的因素来开展预算编制工作。与此同时，高校将全部收支纳入到预算的范畴中，并对其内容进行细化分类，再将预算收入和预算支出的资金项目进行严格区分，预留一定比例的资金来应对突发事件。通过构建合理的预算细化机制，将会计核算和预算绩效考核的要求进行综合考虑，有利于预算编制的内容丰富化，资金指标细节化，从多个维度来推进预算绩效管理框架体系的构建。（三）搭建预算项目库。对于高校的预算绩效管理工作而言，搭建预算项目库势在必行。项目库主要承担的职能，就是将高校的资金、业务、单位和社会相互联系起来。高校要根据其实际情况合理设置预算项目库。首先，高校要进行论证筛选，生成备选的预算项目库，用以指导未来的资金支出方向。其次，高校要仔细评估资金项目绩效，合理规划预算项目，避免出现风险较大或效益过低的预算项目，以此来优化收支预算的结构。最后，财务部门在进行年度预算编制的过程中，在预算项目库的帮助下，避免预算项目的重复填报，减轻工作量，提高工作效率。通过搭建预算项目库，不仅可以实现预算管理的规划化，还能实现对预算项目的全程监管。（四）充分发挥预算绩效考核的作用。为改善目前普遍存在的“重支出、轻管理”的状况，高校有必要建立预算绩效考核体系。财务部门在设置考核指标时可以重点考虑资金收入、财政拨款、自筹资金的增长率，以及收支预算、政府采购的执行率等重点内容，结合多个维度的因素，并采用平衡计分来进行绩效考核。通过对预算项目进行绩效考核，可以充分实现对预算项目的综合把控，为年度预算编制提供重要、精确的数据参考，帮助高校建立更加合理的预算管理制度，提高预算绩效管理水平，切实将新政府会计制度的要求落实到位。结束语综上所述，在新政府会计制度的指导下，高校要根据自身实际对其财务管理和预算管理水平进行深刻的反思和改革，抓住改革的契机，进一步强化教职工对预算管理工作的认识，加强各个部门之间的沟通协作，建立更加完善的信息系统，搭建管理框架体系，利用现代信息基础搭建预算项目库，全面推进预算绩效管理工作的改革与完善，通过预算绩效考核强化监督问责管理机制。通过采取以上有力措施，不仅有利于提高高校预算资金的使用效益，合理控制收支，更便于对其资源和项目进行优化配置，促进其高质量可持续发展。参考文献：[1]邱荣妹。新政府会计制度背景下高校预算绩效管理研究[J]。商讯，20xx，(35):46-48[2]周文婕。新《政府会计制度》对高校预算绩效评价影响探究[J]。当代会计，20xx，(12):90-92[3]刘运佳。基于新会计制度的高校全过程预算绩效管理探索[J]。质量与市场，20xx，(12):131-133+137绩效管理论文篇四摘要：目前的建筑企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。传统的考核方法一般是作为对员工的控制手段存在的，有很重的维护领导权威。大多数采用的绩效管理方法是个人年终工作小结或是小组评议等主观的方法，然而这种方法已不能满足现代的建筑企业形式及员工素质能力的提高。文章主要探讨了建筑企业绩效管理存在的问题及体系建设。关键词：建筑企业；绩效管理；体系目前，与国外先进水平相比较，我国的建筑企业管理水平还存在着很大的差距，尤其是在建筑企业的绩效评价方面。对于企业而言，应该将企业与员工的发展相结合，将企业发展战略目标与员工的职业生涯规划目标相结合，满足员工个人自我实现的高层次需求，达到企业与员工的共赢，而不只是简单的关注到员工的薪资、福利及晋升等这些基本问题。在实现企业发展的同时，让员工能够适应、配合企业的发展要求。一、建筑企业绩效管理的意义在经济全球化趋势的加快和我国市场经济体系日益完善的形势下，我国的建筑施工企业正面临着越来越多的新的挑战。建筑企业的经营状况、竞争能力和生存能力都跟项目管理水平的高低悉悉相关。在建筑行业，我国应用计算机是从人力无法完成的复杂结构计算分析开始的，直到20世纪80年代才逐步扩展到区域规划、建筑CAD设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台账管理、工程计划网络制定等经营管理方面，20世纪90年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、现场的CAD等施工技术方面的应用。因此，研究我国建筑建设工程项目管理绩效评价问题，有利于建筑施工建筑企业获取竞争优势。目前，在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段，在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥，都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下，在社会关系空间中，建筑企业员工个人追求自我认同，而在这个过程中，社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾，这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。二、建筑企业绩效管理体系建设存在的问题（一）观念方面存在的问题现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价，但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪，升迁等对策不尽如人意的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化，因此当他们处在同样的环境中时，便会产生更大的困惑，而这些变化也更是会反应在行动上，进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。（二）评价实施过程中存在的问题当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价，这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性，但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动，穿梭于城市与农村之间，这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者，这样的词语逐渐被人们提起，建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了，即制度以及政策的变化，建筑企业员工的自由流动，使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身，在这些社会变化与变迁后，其身份也悄然声息的发生着变化。（三）绩效评价的“经验主义”组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工，并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看，成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。因此，对员工尤其是那些训练有素的员工而言，必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来，这是确立切实可行的目标的必要条件。同时，这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。三、国内建筑企业绩效管理存在问题的成因分析（一）领导重视程度与支持力度不够绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容，项目想要取得成功，那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作，并保证工作的顺利开展，这样工作才能有针对性的贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件，就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持，甚至亲自参与或监督，以便评价得以顺利进行，评价结果也必然受到重视。在实践评价中，领导很少意识到绩效评价的重要性，他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作，只需要日常的观察、考核可以做出评价，所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。（二）对绩效评价定位模糊我们从小就一直在探索：我们要树立什么样的理想和目标，我们要用什么手段来实现这样的理想和目标，我们要形成什么样的职业价值观，我们怎么才能提升生命的品质，让生命有意义。从心理学角度看，职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程，在这个过程中，我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看，职业生涯是以生命周期的理念为基础，对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明，目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。（三）绩效评价培训工作不到位从组织的角度来说，组织必须为员工提供发展的机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进，并成功地驾驭其发展过程。众所周知，当组织处于成长发展阶段时，会给组织中的员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到，即使组织是处于衰退或战略调整阶段，更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢，会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。（四）绩效评价方法选择不当很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法，而是复制同行业其他企业的成功经验，机械的套用，而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整，使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈，也使管理层与员工之间产生矛盾，影响工作氛围，打击了员工工作积极性，绩效评价丧失本身应该具备的意义，非但没能提高企业的绩效，反而影响工作情绪，甚至降低了原有的绩效水平，给建筑企业带来不应有的麻烦。综上所述，不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展，在该理论出现以前，企里是人适应机器，后来马斯洛提出，员工的潜能、价值实现应当得到重视，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。四、加强建筑企业绩效管理体系建设的对策（一）营造良好的建筑企业文化建筑企业文化，是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力，并弥漫于建筑企业文化群体之间，把每个个体的行为整合起来，维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化，首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道，激励员工在工作中的积极性，挖掘出员工的最大潜力。例如营销管理者除了具有丰富的工作经历外，还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏，在薪酬方面做出体现，业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展，这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大，营销业务增大的情况下，把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级，会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。（二）建立有效的激励机制调查显示员工最看重的是公正的业绩考核，愉快的工作氛围和工作的自主性，其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事、审计、计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排；挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。同时，管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于，扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题是，新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。（三）建立有效的沟通机制建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上，创新意识减弱，不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异，有些部门的工作性质具有较强的专业性，当无法获取更佳的人选时，可以将这部分人员相对固定，但同时逐步提高其经营和管理要求，这样既有利于员工的成长，也有助于建筑企业绩效的上升。调整和优化多通道模式，无论是在横向上还是在纵向上都大大的拓宽了管理人员职业发展的通道，既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展，也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展，形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作，勇于尝试和探索新的职业领域，不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人，多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。在营销过程中，建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈，建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年，全方位营销模式起步较晚，产品的竞争优势尚没有完全形成，经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。参考文献：1、付亚如，许如林。绩效考核与绩效管理[M]。电子工业出版社，20xx.2、周文，虞涛。绩效管理[M]。湖南科学技术出版社，20xx.3、李芝山。绩效管理:价值、问题及策略[J]。中外企业家，20xx(2)。4、孙宗虎。绩效目标与考核实务手册[M]。人民邮电出版社，20xx.？绩效管理论文篇五一、科研团队绩效管理的特点1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。二、科研团队绩效管理的现状1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。三、科研企业在绩效管理中的策略分析1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。绩效管理论文篇六一、我国财政支出绩效管理研究现状及问题1.财政支出绩效管理理念认识不足绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成一定资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，一定程度上制约了国家的发展步伐。2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。3.财政支出绩效管理作用未完全发挥财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。二、优化我国财政支出绩效管理的措施1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的`组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。三、结语财政支出绩效管理重在“管”和“理”，既注重财政支出结果，也关注财政支出效益，还关注财政支出过程，通过对财政支出的总体把握来掌控财政用度、优化财产投入、增加财政收益。虽然我国在财政支出绩效管理在理念、组织体系、应用和过程中还存在诸多问题，但是失败乃成功之母，将问题解决并对绩效管理不断地改进，不久的将来，我国的财政支出绩效管理将能够发挥最大的效用。绩效管理论文篇七【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂，在执行上简单的企业管理方法，已经被越来越多的企业重视与采用。但是，企业在应用标杆管理法时，往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程，易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发，在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上，对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。【关键词】标杆管理法；绩效牵引；基本框架标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点，为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域，作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具，从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具，对其进行系统的介绍。1理论概述1.1标杆管理法的定义：“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施，以取得成果的过程。”。[1]它基于这样一种假设：无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息，从而建立自己的商业知识体系，以改善决策质量与绩效的管理方法。”[2]标杆管理法的实质是一种组织的学习过程，是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外，还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的，最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”[3]1.2标杆管理法的分类：标杆管理法依据管理的侧重点不同，主要分为：流程标杆管理；绩效标杆管理；战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出，涵盖面广，内容具体的标杆度量指标体系，才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系，有两种方法应用最为广泛：一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系；另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。2标杆管理法对企业绩效改善的意义2.1意义：在激烈而多变的市场环境下，任何企业要想生存下去都必须持续的学习，持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效，提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习，并将学习成果进行转化的过程。2.2案例：1994年，联想公司处于起步阶段，在杨元庆先生的推动下，联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段，成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。[4]上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。2.3轮转效应：标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明：图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理：企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异，采取切实措施尽力弥合这一差异，同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益，即有形成就的积累，而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用，从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升，这也就称为“轮转效应”。3标杆管理法的基本框架3.1标杆管理法的层次：标杆管理依照企业对其应用领域的不同，可分为四个层次，它们分别是：(1)流程再造层次；(2)绩效指标层次；(3)战略层次；(4)企业文化层次。[5]这四个层次既相互独立，又相互联系，相互影响，往往难以完全区分开来。流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设，即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上，行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。例如，福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后，将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标，利用标杆基准法确定绩效目标值，改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种：(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值；(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费；(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期；(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习，改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次，也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上，详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统，找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段，实现企业文化的优化与革新。从根本上讲，企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设，具有社会遗传性，受企业历史推演进程的影响较大，是不可照搬与复制的。但是，优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化，推进文化的变革。3.2标杆管理法的原则：标杆管理法是一套系统的，复杂的管理理念与方法，它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则：(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革，而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持，就不可能获得成功。(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化，这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此，企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间，也包括组织氛围与组织文化。(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大，也不可过小。例如，提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛，在现实中根本无法执行；而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。转贴于中国论文联盟-(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中，管理者所关注的是活动，而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为，结果会自然显示出来。而实际上，活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此，应该实行以结果为驱动的改进方案，它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。(7)对标杆对象的选择范围要广，目标要高。高尔基说：“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大，也往往会经历大量的失败。但同时也应看到，这种不断失败的过程，也往往是企业不断接近标杆对象的过程。(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素：首先，标杆管理项目的实施必须是系统的，而不能孤岛化。其次，企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。4标杆管理的实施阶段与步骤摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段：(1)决定对什么进行标杆管理；(2)找到可作为标杆的公司；(3)收集数据；(4)分析数据，并把结果引入到行动计划中；(5)调整流程并循环。克里斯托弗博根认为：“一个成功的标杆管理项目应包括：采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。作者认为，标杆管理项目的实施应分为以下四阶段：4.1自我认知阶段：进行这一阶段时，应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士：从组织的高层到一线员工，从内部经理到外部供应商与客户，都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来，利用已建立的组织KPI体系或BSC体系，依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中，发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。人员构成方面要以组织内的成员为主，以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息，并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时，设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括：问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。4.2目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种：(1)组织的内部，包括组织的领先部门，先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验；(2)本行业的优秀组织；(3)行业外可借鉴的优秀组织。标杆对象的信息获取渠道主要包括：(1)公开发表的报告，出版物等；(2)本公司与对方共同的客户与供应商；(3)公司工程技术人员的推测；(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息；(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法，即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如，国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品，通过拆卸分解来了解工艺流程，建立起了自己的标杆管理系统。标杆管理对象选取的原则包括：(1)标杆对象在财务、规模，特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的，而是要选最合适的，可学习的组织作为标杆对象；(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业，也要包括在某些方面做得好，具有借鉴意义的组织；不仅应包括知名的大公司，也要包括一些独具特色的小公司。4.3实施阶段。这一阶段的主要任务是：通过对比，建立一整套绩效改进目标与指标体系，通过科学严谨的绩效管理，逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。该阶段的要点有：(1)要建立一个愿景规划，并使全体员工相信，通过严格执行标杆管理计划，公司能够实现这一愿景。(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程，需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话，对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主，同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。(4)建立一个能对标杆管理过程中